علم اقناع را تحت اختیار خود قرار دهید. قسمت یکم

عده‌­ای خوش­‌اقبال از این علم برخوردارند و اغلب ما از داشتن آن محروم هستیم. عده‌­ای افراد ذاتاً مستعد جذب مخاطب، تعیین تکلیف تصمیم‌­های نامشخص و تغییر نظرهای مخالف هستند. مشاهده این استادان اقناع در حین انجام کار معجزه‌­آسای خود، تأثیرگذار و درعین‌حال، ناامیدکننده است. گیرایی قضیه صرفاً در سادگی استفاده از جذبه و خوش­‌صحبتی آنان جهت متقاعد کردن دیگران به انجام کاری که می­‌خواهند، نیست. اشتیاق دیگران به انجام آن کار نیز تأثیرگذاری است. گویی منتظر بودند تا کسی آن­‌ها را راضی کند که آن کار را انجام دهند. بخش ناامیدکننده ماجرا این است که این متقاعدکنندگان مادرزاد اغلب قادر نیستند مهارت خود را تشریح یا آن را به دیگران منتقل کنند. روش برخورد آن­‌ها با افراد، یک هنر است.

به‌عنوان یک قاعده کلی می­‌توان گفت که هنرمندان در اجرا عملکرد بهتری دارند تا به توصیف کاری که انجام می‌­دهند. بیش‌تر آن‌­ها نمی‌­توانند به کسانی کمک کنند که سهم جذبه و خوش­‌زبانی آنان معمولی است؛ ولی بااین‌وجود باید با چالش اساسی رهبری، یعنی انجام امور از طریق دیگران، دست‌­وپنجه نرم کنند. این مشکل بغرنج برای مدیران اجرایی شرکت­‌ها آشناست؛ چراکه مجبورند هرروز به این مسئله فکر کنند که چگونه می‌­توان نیروی کاری بسیار فردگرا را برای انجام کاری تشویق و هدایت کرد.

شباهت­‌های واقعی را کشف کرده و تمجدی‌های واقعی از افراد به عمل‌آورید.

در خرده‌­فروشی پدیده معروفی به نام مهمانی تاپرور وجود دارد که تصویری واضح از اصل دوست داشتن در میدان عمل است. این مهمانی باهدف عرضه محصولات برگزار می‌­شود. اکثر اوقات، میزبان این مهمانی، یک زن است. وی دوستان، همسایگان و خویشاوندان خود را به خانه­‌اش دعوت می‌­کند تا از محصولات دیدن کنند. علاقه مهمانان به میزبان زمینه را جهت خرید مهیا می‌­سازد. نتیجه مطالعه سال 1990 در خصوص تصمیمات خریدی که در این نوع مهمانی‌­ها گرفته می­‌شود، مهر تأییدی بر این مسئله است. جاناتان فرنزن و هری دیویس در نشریه تحقیقات مصرف­‌کننده مقاله می‌­نویسند. این دو محقق در تحقیقات خود متوجه شدند که وزن عامل شیفتگی مهمانان به میزبان خود، دو برابر وزن علاقه آن‌­ها به خود محصولات است. بنابراین زمانی که مهمانان در مهمانی تاپرور محصولی را می­‌خرند، آن را فقط برای رضایت خود نخریده­‌اند؛ بلکه آن جنس را برای خشنودی میزبان خود نیز می‌­خرند.

آنچه در مهمانی‌­های تاپرور صادق است به‌طورکلی برای کسب­‌وکارها هم صدق می­‌کند: اگر می‌­خواهید بر افراد تأثیر بگذارید برای خود دوست پیدا کنید. چگونه؟ بر اساس تحقیقات، چند عامل شناسایی‌شده‌اند که به طرز قابل‌اطمینانی، دوست داشتن را افزایش می­‌دهند. ازاین‌بین، دو عامل از بقیه مؤثرترند: شباهت و تحسین افراد. شباهت به معنای واقعی کلمه، افراد را به هم جذب می‌­کند. در آزمایشی که نتایج آن در سال 1986 در مقاله‌­ای از نشریه شخصیت گزارش شد، شرکت­‌کنندگان پس از پی بردن به وجود عقاید سیاسی و اجتماعی مشترک، نزدیک به یکدیگر ایستادند. همچنین در مقاله‌­ای که در سال 1963 در نشریه دانشمندان علوم رفتاری آمریکا به چاپ رسید، محققی به نام اف. بی. ایوانز از داده‌­های جمعیت­‌شناسی حاصل از سوابق بیمه استفاده کرد تا نشان دهد که مشتریان بالقوه، معمولاً بیمه­‌نامه را از فروشنده­‌ای می­‌خرند که ازنظر سن، مذهب، عقاید سیاسی یا حتی عادات مربوط به سیگار کشیدن به آن­‌ها شبیه باشد.

مدیران می‌­توانند برای ایجاد پیوند با یک نیروی تازه­‌کار، سرپرست واحد دیگر یا حتی رئیس جدید خود از شباهت­‌ها استفاده کنند. صحبت­‌های غیررسمی در روزهای کاری، فرصتی ایده‌آل برای کشف دست‌کم یک حوزه علاقه مشترک ایجاد می‌­کند. این نقطه مشترک می­‌تواند یک سرگرمی، تیم بسکتبال دانشکده یا یک فیلم باشد. نکته مهم این است که هر چه زودتر این پیوند را ایجاد کنیم؛ چون حسن نیت و قابلیت اعتماد را در برخوردهای بعدی به وجود می‌­آورد. هنگامی‌که درصدد اقناع افرادی هستید که هم­‌اکنون به شما علاقمندند، جلب حمایت برای پروژه جدید بسیار آسان‌­تر است.

عامل مطمئن دیگر برای ایجاد علاقه، تحسین کردن است؛ چون هم تأثیری جادویی دارد و هم فضای آشتی به وجود می­‌آورد. گاهی حتی لازم نیست که فرد، لایق آن تحسین باشد. محققان دانشگاه کارولینای شمالی در مقاله‌­ای در نشریه روان­شناسی اجتماعی تجربی به این مسئله اشاره کردند که افراد برای کسی که با اشتیاق تملق می‌­گوید، احترام بسیاری قائل­ هستند، حتی اگر این تعریف و تمجیدها حقیقت نداشته باشند. الن برشید و الین هتفیلد واستر در کتاب جاذبه‌­های بین فردی (آدیسون-وزلی، 1978)، داده­­‌هایی تجربی ارائه نمودند که نشان می­‌داد اظهارنظرهای مثبت در خصوص ویژگی‌­ها، طرز نگرش یا عملکرد شخص باعث ایجاد مهر و عطوفت بین افراد می­‌شود و فرد به  خواسته‌­های شخص تمجید کننده بیشتر تمایل نشان می‌­دهد.

­چیزی را به دیگران بدهید که می‌­خواهید آن را به دست آورید.

تحسین دیگران احتمالاً اثر ملایم­‌کننده­‌ای بر رفتار دن دارد؛ زیرا هرقدر بدخلق باشد، بالاخره انسان است و با افراد به شیوه­‌ای رفتار می‌­کند که می­‌خواهد با او رفتار کنند. اگر تاکنون متوجه شده باشید که تنها به خاطر جواب لبخند یک همکار به او لبخند می‌­زنید، پس با سازوکار این اصل آشنایی دارید.

سازمان­‌های خیریه برای جمع‌­آوری کمک­‌های مالی از این اصل استفاده می‌­کنند. سازمان کهنه‌سربازان آمریکا برای جمع­‌آوری کمک­‌های مالی، سال‌­ها فقط با استفاده از نامه‌­هایی استادانه توانست به نرخ بسیار قابل‌توجه 18 درصد پاسخ به درخواست­‌های خود برسد. اما زمانی که این گروه، هدیه­‌ای کوچک دربسته نامه گذاشت، میزان پاسخ تقریباً دو برابر شد و به 35 درصد رسید. این هدیه که برچسب آدرس خانه هر فرد بود (تا موقع پست مجدد نامه از آن استفاده کند)، بسیار ساده بود؛ ولی دریافت این هدیه کاربردی کوچک، عامل افزایش نرخ نبود. مسئله این بود که بر هر حال چیزی نصیبشان شده بود.

آنچه در آن نامه مؤثر بود در دفتر کار هم قابل‌اجراست. دلیل اینکه تأمین‌کنندگان در فصل تعطیلات، هدایای زیادی را به سازمان­‌های خریدار می‌­دهند، فقط رعایت آداب‌ورسوم فصل تعطیلات نیست. در سال 1996، مدیران خرید در مصاحبه­‌ای با مجله اینک تأیید کردند که پس از دریافت هدیه از سوی تأمین‌کننده، مشتاق بودند محصولات و خدماتی را بخرند که در غیر این صورت، اصلاً به سراغ آن­‌ها نیز نمی­‌رفتند. هدایا، اثر شگفتی بر تداوم همکاری نیز دارند. از خوانندگان کتابم خواسته بودم تا نمونه­‌هایی از تأثیرگذاری این مسئله در زندگی خود را برای من بفرستند. کارمندی از ایالت اورگان، نامه‌­ای ارسال کرد که در آن، دلایل زیر را در خصوص تعهد به سرپرستش مطرح کرده بود:

«او برای کریسمس و در روز تولدم به من و فرزندم هدیه می­‌دهد. شغل من به‌گونه‌ای است که قابلیت ترفیع ندارد و تنها انتخاب من، انتقال به واحدی دیگر است. ولی من با این جابجایی مخالفت می‌­کنم. رئیسم به سن بازنشستگی نزدیک شده است و من فکر می‌­کنم بتوانم پس از بازنشستگی او جابه‌جا شوم. اکنون احساس می‌­کنم موظفم در همین واحد بمانم؛ چون سرپرستم به من محبت کرده است».

درنهایت، هدیه دادن یکی از کاربردهای ابتدایی قانون عمل متقابل است. در کاربردهای پیچیده­‌تر، هدیه دادن، به هر مدیری که می‌­کوشد تا طرز نگرش مثبت و روابط شخصی سودمندی را در دفتر کار پرورش دهد، مزیت پیش‌گامی واقعی اعطا می‌­کند. مدیران می­‌توانند با پیش‌گامی در به نمایش گذاشتن رفتار مطلوب موجب شوند که کارمندان نیز این رفتار را از خود نشان دهند. رهبران، خود باید الگوی رفتاری باشند که می­‌خواهند از دیگران ببینند. این رفتار می­‌تواند حس اعتماد، روحیه همکاری یا هر رفتار مطلوب دیگری باشد.

همین مطلب برای مدیرانی که با مسائل ارائه اطلاعات و تخصیص منابع مواجه هستند، صادق است. اگر به همکاری که دست‌تنهاست و به ضرب‌الاجلی بسیار نزدیک روبه‌­رو است، یکی از کارکنان خود را قرض بدهید، احتمال آن را که این فرد در زمان نیاز به شما کمک کند، افزایش داده‌­اید. همچنین وقتی همکارتان از کمک شما تشکر می‌­کند با گفتن جمله‌‌­ای نظیر « از اینکه کمک کردم، خوشحالم. می‌­دانم چقدر مهم است که بتوانم در زمان نیاز روی کمک شما حساب بازکنم»، بازهم شانس خود را بیشتر خواهید کرد.

n اصل تأثیر اجتماع

مردم از افراد مشابه الگو می­‌گیرند.

کاربرد