روشی را که برای قانع کردن به کار می‌برید، تغییر دهید. قسمت دوم

فلاد می­‌داند که ارائه یک‌­نفره برای نولان به‌اندازه کافی تأثیرگذار نخواهد بود. به‌همین‌دلیل از مدیر عملیاتی ارشد، جک وارنیرز که نولان به او اعتماد دارد، درخواست کمک می‌­کند.پس از جلب نظر وارنیرز از او می‌­خواهد تا در این ارائه با او همکاری کند به این امید که اعتبار وارنیرز به او کمک کند. قبل از ارائه توافق می­‌کنند که تمام نکات اصلی ازجمله این تغییر ساختار و همچنین داده‌­هایی را که ممکن است بحث­‌برانگیز باشند، وارنیرز ارائه دهد.

در جلسه، فلاد و وارنیرز طرح خود را به نولان شکاک به همان ترتیبی اراده می­‌دهند که برای نولان متفکر ارائه شد؛ ولی این بار روی منابع اطلاعاتی خود تأکید می‌­کنند. فلاد می­‌داند که باید اطلاعات خود را با ذکر چندین منبع معتبر ارائه کند؛ هر چه بیشتر، بهتر. به همین دلیل حین بحث راجع به یکی از تحقیقات بازاریابی اخیر می‌­گوید: «با چند متخصص تحقیق بازار محلی هماهنگ کردم تا بتوانید در مورد این نتایج با جزئیات بیشتری صحبت کنید».

هر وقت نولان بخشی را به چالش می­‌کشد، فلاد و وارنیزر سریع وارد عمل می­‌شوند تا حس ناخوشایند او را از بین ببرند. برای مثال ازآن‌جایی‌که فلاد می‌­داند نولان احترام زیادی برای بیل گیتس قائل است، یکی از حمله­‌های او را این­گونه خنثی می­‌کند: «متوجه منظورتان هستم؛ ولی حتماً به یاد دارید که مایکروسافت نیز دو سال پیش اقدام مشابهی اقدام داد».

به هنگام بحث در هر موردی، فلاد و وارنیزر حواسشان هست که به عزت‌نفس نولان خدشه‌­ای وارد نکنند. مثلاً درباره بررسی‌­های موردی به این شکل سخن می­‌گویند:«احتمالاً این را قبلاً دیده‌­اید» یا «همان­طور که می‌­دانید، اچ­پی در تغییری مشابه شکست خورد؛ چون...». فلاد و وارنیزر بلافاصله پس از هر مثال، تأثیر تجدید ساختار انجام‌­شده بر جایگاه و تصویر شرکت در ذهن مشتریان را توصیف می‌­کنند. 

به‌دلیل‌اینکه نولان به مسائل انتزاعی شکاک است، فلاد و وارنیرز دقت می‌­کنند تا بحث خود را به‌طور مشخص و تا حد ممکن با استوار کردن آن در دنیای واقعی انجام دهند. مثلاً وقتی در مورد نقل‌مکان 200 نفر از کارکنان صحبت می­‌کنند، سعی می‌­کنند از داده‌­های مشخص استفاده کنند:«باید ساختمان شرکت در خیابان هانتر را تعطیل کنیم و از فضا و پارکینگ مجاور آن به شکلی دیگر استفاده کنیم. ازآن‌جایی‌که این ساختمان سازه­ای چندبخشی و بروز دارد، می‌­توانیم آن را به یک مرکز رشد تبدیل کنیم».

در پایان ارائه، فلاد و وارنیرز از روحیه سرکش نولان را تحریک کرده و به مقابله این تجدید ساختار با روند حاکم در صنعت اشاره می­‌کنند. همچنین به نولان به دلیل اینکه الهام‌­بخش این ایده بود، اعتبار می‌­دهند. وارنیرز می­‌گوید: «شما در آخرین جلسه مدیران اجرایی ارشد، درباره لزوم اطمینان از تماس با مشتریان سخن گفتید. این سخنتان ما را به فکر این تغییر ساختار انداخت». فلاد و وارنیرز با برنامه اقدام زمان­‌بندی پیشنهادی خود برای تغییر ساختار جلسه را خاتمه می‌­دهند. در این هنگام نولان رشته کلام را به دست می‌­گیرد.

4. دنباله‌رو

شخصیت‌­های دنباله­‌رو (36% از مدیرانی که با آن­ها مصاحبه کردیم) بر اساس تصمیمات مشابه قبلی خود یا دیگر مدیران اجرایی تصمیم می­‌گیرند. ازآنجاکه شخصیت­‌های دنباله‌­رو از تصمیم اشتباه می‌­ترسند به‌ندرت جزو پیشگامان هستند. آن­‌ها در عوض به برندها و طرح­‌های شناخته‌­شده که ریسک کمتری دارند، اعتماد می­‌کنند. همچنین آن­ها در مشاهده جهان از دریچه نگاه دیگران، استعداد خوبی دارند. جالب است که باوجود محتاط بودن ممکن است گاهی به‌صورت غریزی رفتار کنند. علاوه بر این­‌ها، تصمیم‌گیریانی مسئولیت‌­پذیرند؛ به همین دلیل در شرکت­‌های بزرگ به‌گونه‌ای برجسته حضور دارند. درواقع، شخصیت­‌های دنباله‌­رو بیش از یک‌سوم مدیران اجرایی را که با آن‌­ها مصاحبه کردیم، تشکیل می‌­دهند و بزرگ­‌ترین گروه در میان پنج گروه تصمیم­‌گیرنده هستند. از بین افراد شاخصی که شخصیتی دنباله‌­رو دارند می‌­توان پیتر کورس،داگلاس دفت و کارلی فیورینا را نام برد.

شخصیت­‌های دنباله­‌رو ممکن است شما را با فهرست بلندی از مشکلات مربوط به طرح پیشنهادیتان درگیر کنند و بارها موضع شما را به چالش بکشند (نظیر کاری که شخصیت شکاک انجام می‌­دهد)؛ اما فریب نخورید. آن­‌ها درنهایت با ایده موافقت خواهند کرد، به‌شرط آن‌که قبلاً آن را جای دیگری دیده باشند؛ ولی خودشان این مسئله را قبول ندارند. درواقع به‌ندرت به صفت دنباله­‌روی خود اعتراف می­‌کنند. ترجیح می‌­دهند مدیرانی نوآور و پیش‌رو به نظر برسند. خیلی اوقات دنباله‌­روها را با شکاک‌­ها اشتباه می­‌گیرند. بااین‌حال این افراد ذاتاً بدبین نیستند؛ ولی ترجیح می­‌دهند از کمک شما برای فهم بهتر بخش‌­هایی از ایده که برایشان غیرقابل درک است، استفاده کنند. دنباله‌­روها ممکن است رویکردی کنترل‌کننده از خودشان به نمایش بگذارند؛ ولی به‌محض به چالش کشیده‌شدن تسلیم می­‌شوند (به‌عنوان یک قاعده کلی، افرادی که طبقه‌­بندی آنان در یک سبک تصمیم­‌گیری دشوار است، دنباله‌­رو محسوب می­‌شوند؛ چون اعضای چهار گروه دیگر با قاطعیت بیشتری ویژگی‌­های شخصیتی خود را بروز می‌­دهند).

باوجود اینکه شناخت شخصیت دنباله‌­روها از همه دشوارتر است، آنان یکی از آسان­‌ترین گزینه‌­ها برای متقاعد کردن هستند؛ البته درصورتی‌که بدانید باید چگونه عمل کنید. برای جلب نظر یک دنباله‌­رو در یک مسیر حرکتی معین باید دراین‌باره به او احساس اطمینان بدهید. این را می­‌توانید با نشان دادن اینکه دیگران در آن مسیر با موفقیت روبه‌­رو شده‌­اند به او ثابت کنید. عجیب نیست که دنباله‌­روها روی روش­‌های اثبات­‌شده تمرکز می­‌کنند و ارجاع به موارد موفق و توصیه­‌های مربوط به آن از عوامل مهم برای متقاعدکردن آن­‌ها است.

حین ارائه برای شخصیت دنباله­رو تا زمانی که سوابق موفقیت­آمیز نیرومندی گردآوری نکرده­اید، سعی نکنید ایده خود را به او قالب کنید. در عوض به دنبال تصمیم­های قبلی مشابه او و دیگر مدیران معتمدش باشید؛ زیرا مهر تأییدی بر ایده شما به‌حساب می­آیند. درواقع شخصیت­های دنباله­رو به دنبال راه­حل­های نوآورانه ولی اثبات­شده، جدید ولی قابل‌اعتماد و پیشرو ولی مطمئن هستند. درنهایت، چیزی که دنباله­روها بیش از همه به دانستن آن نیاز  دارند، اطمینان از این است که شغل خود را از دست نخواهند داد؛ به همین دلیل به‌ندرت تصمیم­های ابتکاری می­گیرند. تنها راه قانع کردن بسیاری از دنباله­روها، این است که سعی کنید شخصی را که برای نخستین بار ایده را با موفقیت اجرا کرده به او نشان دهید. عبارات و کلمات کلیدی که باید آن­ها را نزد شخصیت دنباله­رو به کار ببرید، عبارت‌اند از: نوآوری، سرعت بخشیدن، سریع، روشن، درست مثل قبل، تخصص، مشابه، قبلی، موارد نتیجه­بخش و روش قدیمی.

 فلاد می‌­داند که کار ساده‌­ای پیش‌رو دارد: باید کاری کند تا نولان مطمئن شود که تجدید ساختار، ریسک ناچیزی به همراه دارد و برای اخذ تأییدنهایی باید کاری کند تا او حس کند چنین عملی نوآورانه است.

فلاد طرح خود را به همان ترتیبی ارائه می‌­دهد که برای شخصیت متفکر یا شکاک باید ارائه داد؛ ولی در مورد نولان دنباله­‌رو، فلاد روی بررسی­‌های موردی تأکید می‌­کند. هشت نمونه از این بررسی­‌ها باشخصیت نولان هماهنگ است؛ زیرا مانند همه دنباله‌­روها می­‌تواند خودش را به‌جای دیگران تصور کند. فلاد به‌عنوان جزئی از راهبرد خود تصمیم گرفته که هرگونه مثال از تجدید ساختارهای شکست­‌خورده را نادیده بگیرد؛ ولی برای اطمینان آن­‌ها را همراه خود می­‌آورد تا در صورت طرح پرسش بتواند پاسخگو باشد. هشت بررسی موردی مطرح­‌شده در ارائه فلاد از صنایع خارج از فضای کاری مکس‌پرو هستند تا فلاد بتواند با گفتن عبارت: «ما می‌­توانیم اولین شرکت در صنعت خود باشیم که چنین تجدید ساختاری انجام می­‌دهد» از اشتیاق نولان برای نوآوری بهره­‌برداری کند.

سپس، فلاد سه گزینه برای تجدید ساختار پیشنهادی مطرح می­‌کند و هر یک از بررسی‌­های موردی را به یکی از این گزینه­‌ها ارتباط می‌­دهد. چون نظر فلاد گزینه سوم است برای هدایت کردن نولان به این سمت، چهار بررسی موردی را به آن مرتبط می­‌کند و در عوض برای هر یک از دو گزینه دیگر، دو بررسی موردی مثال می‌­زند. وقتی نولان متوجه می‌­شود که گزینه اول‌ازهمه کم­‌هزینه‌­تر است، فلاد بلافاصله آماده است که مستقیماً به این مسئله بپردازد و با علم به اینکه نولان اهل معامله است، می­‌گوید: «تحلیل‌­های تفصیلی من نشان می‌­دهند اگر بخواهیم بر اساس خطرات پیش برویم، گزینه سوم کمترین هزینه را دارد؛ زیرا عملاً کارایی خود را اثبات کرده است.

ارائه سه گزینه به نولان، علاوه بر فراهم کردن فرصت انتخاب برای او فواید دیگری دارد؛ به او فرصت خلاقیت می­‌دهد. طبق پیش­‌بینی فلاد، نولان شروع به تلفیق جنبه­‌هایی از گزینه­‌های اول و سوم می‌­کند. درواقع، این فلاد بوده که با ارائه مستقل برخی ویژگی‌­های فرعی این دو گزینه، او را به این کار تشویق کرده است. ازنظر نولان، کاری که شامل تلفیق بخش­‌های مختلف چند رویکرد اثبات­‌شده با یکدیگر باشد، فوق‌­العاده به نظر می‌­رسد؛ چون بدون اینکه مجبور باشد خطری متحمل شود به او حس نوآوری می‌­دهد.

در پایان جلسه، فلاد با توجه به تمایل نولان برای نوآوری و امنیت می­‌گوید: «بله، شرکت‌­های دیگر نیز چنین تغییر ساختاری را انجام داده‌­اند؛ اما ما تخصص بیشتری در انجام آن داریم؛ پس آن را سریع­‌تر و ارزان‌­تر انجام خواهیم داد و ازآنجاکه کارهای نتیجه‌­بخش و مشکل­‌آفرین را می‌­شناسیم می‌­توانیم برای اجتناب از بروز مشکلات بالقوه، گام­‌های لازم را برداریم».

کنترل­‌گرها (9% مدیرانی که با آن‌­ها مصاحبه کردیم) از ابهام و تردید متنفرند و روی حقایق و تحلیل استدلال‌­ها تمرکز می‌­کنند. ترس­‌ها و ناامنی‌­های درونی کنترل‌­گرها، هم محدودکننده و هم تحریک­‌کننده آنان است.

معمولاً آن‌­ها را افرادی منطقی، غیراحساسی، معقول، جزئیات‌­محور، دقیق، تحلیل­‌گرا و بی­‌طرف توصیف می­‌کنند. شخصیت­‌های کنترل­‌گر همچون شخصیت‌­های شکاک، ویژگی‌­های شخصیتی قدرتمندی دارند و حتی ممکن است ازخودراضی باشند. ازنظر آن­‌ها، بهترین فروشنده، بهترین متخصص بازاریابی و بهترین استراتژیست خودشان هستند. برخلاف شخصیت­‌های دنباله‌­رو که می­‌توانند به‌خوبی خود را جای دیگران قرار دهند، کنترل­‌گرها همه‌چیز را تنها از منظر خود می‌­بینند و اغلب با نظرات و قضاوت­های ناگهانی، دیگران را از خود می­رانند. کنترل‌­گرها ممکن است افرادی انزواطلب و خودشیفته باشند؛ یعنی ویژگی‌­هایی که آن­‌ها را به سمت تصمیمات یک­‌طرفه سوق می­‌دهد. شخصیت کنترل­‌گر ممکن است در مورد تصمیمی با دیگران صحبت کند؛ ولی به‌ندرت واقعاً به حرف آن­‌ها اهمیت یا به نظراتشان بها می‌­دهند. نمونه‌­­های بارز این گروه، افرادی نظیر ژاک ناصر، راس پروت و مارتا استوارت هستند.

کنترل­‌گرها منکر وجود ترس­‌های درونی خود هستند. هنگامی‌که با این اشخاص سروکار دارید باید بر این ترس‌­ها غلبه کنید. درواقع آن­‌ها با توجه غیرمعمول به جزئیات پیچیده فرایندها و روش‌­ها ترس خود را پنهان می‌­کنند. تعامل با کنترل­‌گرها می‌­تواند شبیه بازی موش و گربه باشد؛ به این صورت که شما همیشه باید بنا به درخواست آن‌­ها دنبال اطلاعات خاصی بدوید.

به هنگام ارائه به یاد داشته باشید که ممکن است شخصیت کنترل­‌گر در خود فرورفته باشد؛ پس منتظر سکوت­‌های طولانی او باشید. همچنین خوب است بدانید هنگامی‌که شخصیت کنترل­‌گر گرفتار می­‌شود به‌ندرت تسلیم می­‌گردد. این نکته که شخصیت­‌های کنترل‌­گر به دنبال حقایق و دقت هستند به این معنا نیست که تصمیم­‌هایی هوشمندانه و منطقی خواهندگرفت. شخصیت کنترل­‌گر، معمولاً به‌سرعت به نتیجه­‌گیری‌­های غیرمنطقی روی می‌­آورد و برخلاف شخصیت­ کاریزماتیک که مسئولیت تصمیم خود را می­‌پذیرد، شخصیت کنترل‌­گر از پذیرش مسئولیت امتناع می­‌کند. ازنظر آن‌­ها وقتی اشتباهی رخ می‌­دهد، دیگران مقصر هستند.

برای متقاعد کردن شخصیت کنترل­‌گر، صحبت‌­های شما باید ساختاریافته، خطی و معتبر باشد. آنان تنها خواهان جزئیاتی هستند که توسط یک کارشناس به آن­‌ها ارائه‌شده است. در عمل، بهترین راه برای راضی کردن این اشخاص برای موافقت با یک ایده این است که آن­‌ها را ترغیب نکنیم؛ بلکه بگذاریم خودشان متقاضی ایده شوند. بهترین کار این است که اطلاعات موردنیازشان را فراهم کنید و امیدوار باشید خودشان را قانع کنند.

شخصیت­‌های کنترل­‌گر و شکاک، چند ویژگی مشترک دارند و تفاوتشان این است که کنترل­‌گرها برای تصمیم­‌گیری به زمان زیادی احتیاج دارند (از تعجیل متنفر هستند). در مقابل، شخصیت‌­های شکاک، سریع­تر تصمیم­‌گیری می‌­کنند. یکی از بدترین کارهایی که می‌­توانید در مقابل شخصیت کنترل­‌گر انجام دهید، این است که بخواهید طرح پیشنهادی خود را به‌زور پیش ببرید. در این صورت کنترل­‌گرها با شما به‌جای راه‌حل به‌عنوان بخشی از مشکل برخورد می­‌کنند. کلمات کلیدی و عباراتی که باید در کار با این اشخاص به کار ببرید، عبارت‌اند از: جزئیات، حقایق، دلیل، منطق، قدرت، به کار بردن، فیزیکی، درک کردن، صادقانه بودن و فقط انجامش بده.

متقاعدسازی در عمل : نولان به‌عنوان مدیری کنترل‌گر