هنر ضروری اقناع‌کردن
قسمت دوم
تاریخ انتشار : می 1998
منتشر شده در مجله کسب و کار هاروارد
تنظیم چهارچوب برای زمینه‌ای مشترک
حتی اگر اعتبارتان زیاد باشد، موضعتان همچنان باید برای افرادی که قصد متقاعد کردن آنها را دارید، بسیار جذاب باشد. گذشته از این موارد، افراد معدودی سوار قطاری می‌شوند که آنها را به ویرانه‌ها یا حتی جایی ناراحت‌کننده می‌برد. اقناعگران کارآمد باید در توصیف مواضع خود خبره باشند و از شرایطی که مزایای آن موضع را نشان می‌دهد، استفاده کنند. از هر پدر و مادری بپرسید، می‌داند که سریع‌ترین روش برای اینکه کودکی را مشتاقانه به دنبال خود به فروشگاه بکشانید این است که آبنبات‌های کنار دست صندوق‌دار را به او نشان دهید. این اسمش حقه زدن به کودک نیست؛ بلکه یکی از روش‌های قانع‌کننده برای بیان مزایای رفتن به چنین فروشگاهی است. چارچوب قانع‌کننده در موقعیت‌های کاری، بسیار پیچیده‌تر است؛ اما اصل اساسی هر دو یکسان است که این اصل، فرایند شناسایی مزایای مشترک است.
مونیکا روفو، مدیر منافع مشتریان یک سازمان تبلیغاتی، مثال خوبی از ارائه یک چارچوب قانع‌کننده است. مشتری او که یک فست‌فود زنجیره‌ای است، می‌خواست یک کارزار تبلیغاتی در کانادا برگزار کند که بر اساس آن، اقلام موجود در منو مانند همبرگر، سیب‌زمینی سرخ‌کرده و نوشابه با یکدیگر به‌صورت یک مجموعه و به قیمت پایین فروخته شوند. این راهبرد برای شعبه‌های مرکزی این فست‌فود، معقول بود. تحقیقات شرکت نشان می‌داد که مصرف‌کنندگان فکر می‌کنند محصولات شرکت نسبت به رقبا قیمت بالاتری دارند و دغدغه شرکت این بود که چنین ذهنیتی را از بین ببرد. از سوی دیگر، شعبه‌های فرعی این فست‌فود هنوز فروش زیادی داشتند و بیشتر نگران تأثیر کوتاه‌مدت قیمت‌های پایین و جدید بر حاشیه سود خود بودند.
اقناع‌گر کم‌تجربه می‌کوشد تا دیدگاه شعب مرکزی را برای شعبه‌های فرعی توجیه کند تا اعتبار آن دیدگاه را به آنها بقبولاند. اما چارچوب تغییر قیمت روفو، خود به‌گونه‌ای بود که منافعش را به شعب فرعی نشان دهد. وی توضیح داد که درواقع این کارزار ارزشی جدید، سود این شعبه‌ها را بهبود می‌بخشد. برای پشتیبانی از این دیدگاه از منابع متعددی استفاده کرد. برای مثال، پروژه آزمایشی در تنسی نشان داد که بر اساس طرح قیمت‌گذاری جدید، فروش سیب‌زمینی سرخ‌کرده و نوشیدنی - دو قلم سودآور در این منو - به‌طور قابل‌توجهی افزایش‌یافته است. علاوه بر این، شرکت، بسته‌های غذایی با اندازه متوسط را با 80 درصد قیمت مراکز توزیع خود در ایالات‌متحده به فروش می‌رساند و فروش سیب‌زمینی سرخ‌کرده و نوشیدنی در شعبه‌های فرعی 26 درصد افزایش‌یافته است. روفو با ارجاع به تحقیقی از یکی از فصل‌نامه‌های مشهور حوزه کسب‌وکار، نشان داد زمانی که مشتریان تخمین ارزش دریافتی خود از یک سازمان خرده‌فروشی را 10 درصد افزایش می‌دهند، فروش آن خرده‌فروشی 1 درصد افزایش می‌یابد. وی تخمین زد که این طرح جدید، تخمین‌های صورت گرفته از ارزش را 100 درصد افزایش می‌دهد و نتیجه آن این است که فروش شعبه‌ها می‌تواند شاهد رشد 10 درصدی باشد.
روفو ارائه خود را با نامه‌ای خاتمه داد که مؤسس شرکت، چندین سال پیش برای سازمان نوشته بود. این یک نامه احساسی بود که ارزش‌های شرکت را بیان می‌نمود و بر اهمیت شعب فرعی در موفقیت شرکت و نیز اهمیت جایگاه شرکت به‌عنوان یک پیش‌اهنگ نرخ پایین در این صنعت تأکید می‌کرد. باورها و ارزش‌های موجود در این نامه برای مدت‌زمان طولانی در ذهن مخاطبان روفو حک شده بود. شنیدن دوباره این حرف‌ها تنها توجه شرکت به شعبه‌های فرعی و اهمیت فرمول برد آنها را تأیید می‌کرد. همچنین این ارائه برای روفو تحسین فراوانی به دنبال داشت. روز بعد، کلیه شعب فرعی به‌اتفاق آرا از طرح جدید قیمت‌گذاری حمایت کردند.
مثال مربوط به روفو نشان می‌دهد که چرا مشخص کردن مزایای ملموس هدفتان برای افرادی که قصد قانع کردن آنها را دارید، در انتخاب موضع مناسب بسیار اهمیت دارد. گاهی اوقات این کار آسان است؛ چون مزایای متقابلی وجود دارند. باوجوداین در برخی موقعیت‌ها هیچ مزیت مشترکی وجود ندارد که آشکار یا قابل‌درک باشد. در این موارد، اقناعگران کارآمد مواضع خود را تعدیل می‌کنند و می‌دانند این امکان وجود ندارد که بدون تأکید بر مزایای موجود برای تمام افراد دخیل، آنها را نسبت به ایده‌ها یا طرح‌ها علاقه‌مند کنیم.
در قلب این چارچوب‌بندی، درک دقیق مخاطب قرار دارد. بهترین اقناع‌گرانی که با آنها مواجه شده‌ایم، مسائلی را که برای همکارانشان اهمیت دارد، حتی پیش از متقاعدسازی به‌دقت بررسی می‌کنند. برای جمع‌آوری اطلاعات لازم از گفت‌وگوها، جلسات و سایر اشکال کلامی استفاده می‌کنند.
این افراد در گوش دادن، مهارت خوبی دارند. ایده‌های خود را با افراد مورد اعتماد بررسی کرده و از افرادی که قرار است بعداً آنها را قانع کنند، سؤالاتی می‌پرسند. این گام‌ها به آنها در مرور و آماده‌سازی استدلال‌ها، شواهد و دیدگاه‌هایی که ارائه خواهند داد، کمک می‌کند. اغلب این روند موجب می‌شود که حتی پیش از شروع فرایند اقناع، طرح‌های خود را اصلاح و تعدیل کنند. به کمک این رویکرد جامع و ارزشمند است که چارچوب‌هایی جذاب را برای مخاطبان خود تدوین می‌کنند.
مثال زیر مربوط به مدیری است که مسئول مهندسی فرایند تولید یک موتور جت است. او برای مشتریان خطوط هوایی، گردش کار حفظ و نگهداری متعارف توربین را به‌گونه‌ای بازطراحی کرد که به‌طور قابل‌توجهی زمان آماده‌سازی پرواز را کاهش می‌داد. پیش از ارائه ایده‌اش به رئیس با یکی از دوستان خویش، یعنی معاون واحد مهندسی شرکت که رئیس را به‌خوبی می‌شناخت، مشورت کرد. طی این گفت‌وگو معلوم شد که نگرانی اصلی رئیس، سرعت یا کارآمدی نیست؛ بلکه سودآوری است. دوستش توضیح داد که برای قانع کردن رئیس باید از طریق کاهش هزینه‌های عملیاتی، سودآوری شرکت را در کوتاه‌مدت افزایش دهد.
در ابتدا، این اطلاعات باعث حیرت این مدیر شد. برنامه‌اش این بود که بر کارآمدی تمرکز کند و حتی می‌خواست بودجه اضافی برای انجام این کار درخواست دهد؛ ولی این گفت‌وگو با معاون شرکت او را ترغیب کرد تا موضع خود را تغییر دهد. او باید به‌گونه‌ای طراحی گردش کار را تغییر می‌داد تا دیگر نیازی به سرمایه‌گذاری جدید وجود نداشته نباشد، بلکه برعکس، هزینه را کاهش دهد. بنابراین به‌دقت صرفه‌جویی‌های هزینه‌ای و دستاوردهای مربوط به سودآوری حاصل از این طرح را مدون نمود و طرح بازنگری‌شده را به رئیس شرکت ارائه داد. او به کمک تغییر موضع توانست ریاست شرکت را متقاعد کند و طرحش تصویب شد.
شواهد ارائه دهید
زمانی که اعتبار تصویب و چارچوب مشترکی شناسایی شد برای قانع کردن مخاطب خود به ارائه شواهد نیاز دارید. شواهد معمولی کاری از پیش نمی‌برند. بر اساس یافته‌های ما، مؤثرترین اقناعگران به شیوهای خاص از زمان استفاده می‌کنند. آنها داده‌های عددی را با مثال‌ها، داستان‌ها و استعاره‌‌ها و مقایسه‌ها ترکیب می‌کنند تا موضع خود را زنده و پویا جلوه دهند. از این طریق، تصویر زنده‌ای از کلمات شکل می‌گیرد که به دیدگاه فرد اقناع‌گر، کیفیتی راضی‌کننده و ملموس می‌بخشد.
یک نمونه عادی از فرایند اقناع را در نظر بگیرید. فرد اقناع‌گر اغلب از هدف، راهبرد یا طرحی با نتیجه نامشخص حمایت می‌کند. برای مثال، فرایز و لینت از شرکت مایکروسافت می‌خواستند تا میلیون‌ها دلار بر بسته‌ای نرم‌افزاری سرمایه‌گذاری کند که فناوری آن غیرقابل‌پیش‌بینی و تقاضای بازارش نامعلوم است. این تیم می‌توانست فقط با استفاده از تحقیق بازار، پیش‌بینی‌های مالی و مواردی مانند آن از این طرح حمایت کند. اما این کار اشتباه بود؛ چون بر اساس تحقیقات، بیشتر افراد این گزارش‌ها را کامل و حاوی اطلاعات مفید نمی‌دانند. این گزارش‌ها به‌قدری انتزاعی هستند که گویا یا به‌یادماندنی نیستند. درواقع آمار و ارقام، تأثیر عاطفی بر جای نمی‌گذارند.
در مقابل، داستان‌ها و زبان زنده و گویا به‌ویژه هنگامی‌که شرایط قابل‌مقایسه‌ای با موقعیت موردبحث ارائه می‌کنند، چنین تأثیری بر جا می‌گذارند. مدیر بازاریابی که سعی دارد مدیران اجرایی ارشد را قانع کند تا روی محصول جدید سرمایه‌گذاری کنند، ممکن است مثال‌هایی از سرمایه‌گذاری‌های مشابه ذکر کند که بازدهی بسیار خوبی داشته‌اند. درواقع بر اساس یافته‌های ما، افراد از این موارد به‌راحتی درس می‌گیرند. نکته مهم‌تر اینکه بر اساس مطالعات، شنوندگان، اطلاعات را متناسب با زنده‌بودن آنها درک می‌کنند. بنابراین عجیب نیست که فرایز و لینت در زمان ارائه طرح خود برای بیاوبی از تمثیل زیر استفاده کردند و به هدف زدند:
فرض کنید می‌خواهید شام بپزید و ابتدا باید به سوپرمارکت بروید. انتخاب کاملاً با شماست؛ مادامی‌که بدانید هر غذایی چگونه پخته می‌شود و زمان و علاقه لازم را برای انجام آن داشته باشید، می‌توانید غذای دلخواه خود را بپزید. زمانی که به سوپرمارکت می‌رسید، تمام قفسه‌های پر از مواد غذایی را که با عناوین تکلم‌های مرموزی مانند «متفرقه»، «غذاهای قومی» و «چاشنی» نام‌گذاری شده‌اند، پیدا می‌کنید. این عناوین به‌عنوان منوهایی در رابطهای کاربری یک رایانه معمولی هستند. سؤال این است که آیا نمک جزء چاشنی‌هاست یا در قفسه غذای قومی یا نزدیک بخش چیپس سیب‌زمینی قرار دارد؟ در فروشگاه، قفسه‌ها و فضاهای دیوار مانندی وجود دارند که درست مثل رابطهای نرم‌افزاری ما دارای دکمه، نوار ابزار و خطوطی پیرامون محیط نرم‌افزار هستند. پس‌ازاینکه تمام موارد لازم را برداشتید باید تمام این مواد را با اصول صحیح ترکیب نمایید تا غذا آماده شود. اگر آشپز خوبی باشید، احتمالاً غذای شما خوشمزه خواهد شد؛ اما اگر تازه‌کار باشید، احتمالاً غذای شما خوب نخواهد بود.
ما سالها - در مایکروسافت - به سبک سوپرمارکت‌ها فروش داشته‌ایم و فکر می‌کنیم که فرصت بزرگی برای کار به سبک رستوران‌ها به وجود آمده است. این کاری است که ما تصمیم داریم با بیاوبی انجام دهیم: انتقال به مرحله بعد به کمک نرم‌افزاری که بسیار شبیه رفتن به یک رستوران است. بنابراین، کاربر تمام زمان خود را صرف جستجوی مواد اولیه نمی‌کند؛ بلکه ما خودمان مواد را تهیه‌کرده و با یکدیگر ترکیب می‌کنیم. شما می‌نشینید و استراحت می‌کنید. ما یک منو در مقابل شما قرار می‌دهیم و کار را خودمان انجام می‌دهیم و شما هیچ دغدغه‌ای ندارید. این یک تجربه لذت‌بخش است. اگر نیازی نباشد برای گشتن به دنبال مواد سردرگم شوید، خبری از غذا پختن هم نیست.
اگر فرایز و لینت از توصیف خشک‌وخالی برای برشمردن مزایای بیاوبی استفاده می‌کردند، تعداد معدودی از همکاران باسواد رایانه در سطوح بالا، تنها با کلافگی ناشی از جستجوی منو در ارتباط بودند؛ یعنی همان عاملی که بیاوبی برای حذف آن طراحی‌شده بود. درصورتی‌که تمثیل این دو نفر باعث شد تا هدف بیاوبی هم عینی و هم به‌یادماندنی باشد.
استاد اقناع، ماری کی اش، مؤسس شرکت لوازم‌آرایشی ماری کی برای نشان دادن و «قبولاندن» رفتاری که در حیطه کسب‌وکار برای آن ارزش قائل است، همواره از تمثیل‌ها استفاده می‌کند. به این سخنرانی او در همایش سالانه فروش شرکت توجه کنید:
سالها پیش، سپاهیان امپراتوری روم، دنیای شناخته‌شده آن زمان را فتح کردند. بااین‌حال، گروهی از افراد بودند که رومیان هرگز بر آنها مسلط نشدند. آن افراد، پیروان معلمی بزرگ اهل بیت‌اللهم بودند. مدت مدیدی است که دانشمندان کشف کرده‌اند یکی از دلایل قدرت این افراد، عادت برگزاری جلسات هفتگی بوده است. آنها مسائل را با هم در میان می‌گذاشتند و دوشادوش هم می‌ایستادند. آیا این موضوع شما را یاد چیزی نمی‌اندازد؟ آنگونه که ما کنار هم می‌ایستیم و دانش و مسائلمان را در جلسات هفتگی خود با هم در میان می‌گذاریم؟ اغلب شاهد این مسئله بوده‌ام که وقتی مدیر یا عضوی از واحدهای سازمان با مشکل شخصی مواجه می‌شود، کل آن واحد در کمک به خواهر نیازمند خود به پا می‌خیزند. محفل دوستانه شگفت‌انگیزی داریم. شاید این سنت یکی از بزرگترین مزایای شرکت ما باشد.
ماری کی به کمک این تمثیل زنده خود، حمایت جمعی درون شرکت خود را به دوره شجاعت دوره مسیحیت پیوند میزند. او با این کار به چند هدف دست می‌یابد. هدف اول بر این باور تأکید می‌کند که حمایت جمعی برای موفقیت سازمان حیاتی است. بیشتر فروشندگان ماری کی، فعالان مستقلی هستند که با مشکلات روزانه فروش مستقیم روبه‌رو هستند. برای حصول اطمینان از اینکه در صورت رد پیشنهاد فروش به عزت‌نفس و اعتمادبه‌نفس فروشندگان خدشه‌ای وارد نمی‌شود، وجود سیستم حمایت عاطفی از سوی فروشندگان هم‌قطار الزامی است. سپس به کمک تمثیل خود نشان می‌دهد که همبستگی در برابر رخدادهای احتمالی، بهترین روش برای غلبه بر سرکوبگران، یعنی رقابت است. درنهایت، اش با انتخاب این قیاس، حس رسالتی قهرمانانه را به نیروی فروش خود تزریق می‌کند.
احتمالاً نیازی نیست که شما از قیاس تلاش مسیحیت برای حمایت از نظر خود استفاده کنید؛ اما اقناعگران کارآمد از اعمال قدرت زیاد زبان واهم‌های ندارند. درواقع از این قدرت در راستای منافع خود بیشترین بهره‌برداری را به عمل می‌آورند.
ارتباط عاطفی برقرار کنید
ما در دنیای تجارت، دوست داریم فکر کنیم که همکارانمان برای اتخاذ تصمیم خود از منطق استفاده می‌کنند؛ اما اگر پوسته ظاهر را کنار بزنیم، متوجه می‌شویم که همیشه این عواطف هستند که نقش مؤثری ایفا می‌کنند. اقناعگران خوب از جایگاه والای عواطف آگاهند و به دو روش مهم به آن پاسخ می‌دهند. روش اول اینکه تعهد عاطفی خود را نسبت به موضعی که از آن طرفداری می‌کنند، نشان می‌دهند. این مسئله موضوع حساسی است. اگر بسیار عاطفی رفتار کنید، افراد ممکن است به هوش شما شک کنند. از طرفی بدون ابزار عاطفه نیز ممکن است به باور شما نسبت به موضعی که از آن حمایت می‌کنید، مشکوک شوند. پس باید نشان دهید که تعهدتان به هدف فقط در ذهنتان نیست؛ بلکه در قلب و روح شما نیز نفوذ کرده است.
شاید نکته مهم‌تر این باشد که اقناعگران کارآمد باقدرت و دقت، حالت عاطفی مخاطبان خود را درک کنند و لحن استدلال‌های خود را به همین ترتیب تنظیم کنند. گاهی این توانایی به معنای آن است که نظر خود را محکم و با ارائه نکات مؤثر و قوی مطرح کنند. در زمان‌های دیگر ممکن است همه آنچه مورد نیاز است، زمزمه‌ای عاطفی باشد. مخلص کلام این است که موضعتان هر چه باشد باید اشتیاق عاطفی خود را با توانایی مخاطب در دریافت این پیام متناسب سازید.
ظاهراً اقناعگران کارآمد به‌طور ذاتی درک می‌کنند که چگونه همکارانشان رویدادهای قبلی سازمان را تعبیر کرده‌اند و احتمالاً چه تفسیری از طرح پیشنهادی موردنظر خواهند داشت. بهترین اقناعگران در مطالعه ما معمولاً از افراد مهمی نظرخواهی می‌کنند که خلقیات و انتظارات مخاطبین آنها را به خوبی می‌شناسند. آنها از این افراد درباره تأثیر احساس طرح‌های پیشنهادی مختلف بر همکاران سؤال می‌کنند (در اصل واکنش‌های احتمالی را می‌آزمایند). آنها در جمع‌آوری اطلاعات به‌دست‌آمده از گفت‌وگوهای غیررسمی در راهروها یا حین صرف ناهار نیز بسیار ماهرند. درنهایت، هدفشان اطمینان از این مسئله است که جذابیت عاطفی روش اقناعشان با همان چیزی متناسب باشد که مخاطب هم‌اکنون احساس می‌کند یا انتظار دارد.
برای نشان دادن اهمیت تناسب عاطفی در اقناع، این مثال را در نظر بگیرید. رئیس یکی از شرکت‌های تولیدی در حوزه هوانوردی اعتقاد راسخ داشت که هزینه‌های تعمیرات و نگهداری و زمان راه‌اندازی مجدد در شرکت‌های رقبای داخلی و خارجی بسیار کمتر از شرکت اوست و به همین دلیل، او در شرف از دست دادن مشتریان و منافع خودش است. او قصد داشت اهمیت حاد تغییرات و ترسش را به مدیران ارشد خود انتقال دهد. بنابراین، عصر یکی از روزها مدیران ارشد را به اتاق جلسات هیئت‌مدیره دعوت کرد. در سمت چپ پرده نمایش، تصویر مردی خندان به چشم می‌آمد که یک هواپیمای دوباله قدیمی را هدایت می‌کرد؛ درحالی‌که شال‌گردن او تحت تأثیر وزش باد در اهتزاز بود. سمت راست پرده نمایش پوشیده شده بود. زمانی که همه نشستند توضیح داد که به‌واسطه وضعیت خوب شرکت حس خلبان را درک می‌کند. ناسلامتی شرکت به تازگی موفقیت‌آمیزترین سال تاریخش را سپری کرده بود. سپس آه عمیقی کشید و گفت که شادی او به‌سرعت در حال ناپدید شدن است. زمانی که بخش پوسیده‌شده پرده را نشان داد، همه حضار تصویر همان خلبان را دیدند که مستقیماً به سمت دیواری در حال پرواز بود. سپس به سمت مخاطبان بازگشت و با صدایی گرفته گفت: «این اتفاقی است که برای ما رخ خواهد داد». او اذعان داشت که اگر افراد به‌سرعت دست‌به‌کار نشوند، شرکت به سمت ورشکستگی پیش خواهد رفت. سپس سخنرانی خود را درباره گام‌های مورد نیاز جهت مقابله با این تهدید ادامه داد.
واکنش گروه تند و منفی بود. بلافاصله پس‌ازاین جلسه، مدیران داخل راهرو در گروه‌های کوچکی گرد هم آمدند تا درباره «تاکتیک رئیس» برای ترساندن آنها صحبت کنند. ازآن‌جایی‌که فکر می‌کردند رئیس این مسئله را بیش‌ازحد بزرگ کرده، ناراحت شده بودند. مدیران شاهد بودند که آن سال تلاش زیادی صورت گرفته بود تا درزمینهٔ فروش و سودآوری شرکت رکورد ثبت کنند. آنان از دستاوردهای خود احساس غرور می‌کردند. درواقع حین ورود به جلسه انتظار داشتند که از آنها تقدیر به عمل آید؛ اما با کمال تعجب با سرزنش مواجه شدند.
آیا ریاست شرکت اشتباه کرده بود؟ او باید ابتدا از چند نفر از اعضای تیم ارشد خود نظرخواهی می‌کرد تا از حالت عاطفی گروه باخبر می‌شد. بدین ترتیب می‌فهمید که این گروه، نیازمند تشکر و قدردانی است. او باید جلسه جداگانه‌ای را فقط به تشویق و قدردانی از دستاوردهای تیم اختصاص می‌داد. بعداً در جلسه دوم می‌توانست نگرانی‌‌های خود را درباره سال آتی ابراز کند و به‌جای سرزنش تیم برای بی‌توجهی به آینده می‌توانست با آرامش، تهدیدهای در حال وقوع را شرح دهد و سپس از تیم مدیریت بخواهد تا در تدوین طرح‌های جدید به او کمک کنند.
اکنون بیایید شخصی را در نظر بگیریم که تناسب عاطفی مناسبی با مخاطبان خود برقرار کرده است: رابرت مارسل، رئیس تیم طراحی خودروهای کوچک کرایسلر است. در اوایل دهه 1990، شرکت کرایسلر مشتاق بود تا خودروی نوین بسیار کوچکی تولید کند. درواقع، شرکت از سال 1978 تاکنون، مدل جدیدی از این نوع را به بازار نیاورده بود. اما مدیران ارشد شرکت فکر می‌کردند همکاری با یک تولیدکننده خارجی به بهبود طراحی خودرو و حفظ فروشگاه‌های نقدی کرایسلر کمک می‌کند.
مارسل مخالف این موضوع بود و باور داشت که شرکت باید طراحی و تولید این خودرو را در داخل کشور انجام دهد. وی می‌دانست که قانع کردن مدیران ارشد دشوار خواهد بود؛ ولی باید با تیم خودش هم می‌جنگید. اعضای تیم،مطمئن نبودند که بتوانند فرصت دیگری برای طراحی اتومبیلی خوب پیدا کنند. آنان از این مسئله نیز عصبانی بودند که ایالات‌متحده جایگاه خود را درزمینهٔ تولید خودروهای کوچک به رقبای خارجی سپرده بود.
مارسل تصمیم گرفت که روش‌های اقناع خود را بر مبنای مضامینی عاطفی ایجاد کند تا مخاطبانش را تحت تأثیر قرار دهد. از طریق گفت‌وگوهای متعدد با اعضای شرکت متوجه شد که بسیاری از افراد، همان حس او را دارند؛ یعنی همه احساس می‌کردند که واگذاری طراحی این خودرو به تولیدکننده خارجی به معنای تسلیم کردن روح شرکت و درنهایت از دست دادن توانایی شرکت در کارآفرینی است. به‌علاوه، او عمیقاً احساس می‌کرد که سازمانش گروهی بااستعداد دارد که از چالش و فرصت برای بازیابی عزت‌نفس و غرور خود استقبال می‌کند. او باید ایمان خود به توانایی تیمش را نشان می‌داد.
مارسل با استفاده از اسلایدهایی از شهر دوران کودکی خود، آیرن ریور، یک سخنرانی 15 دقیقه‌ای تهیه کرد؛ شهری در بخش بالایی میشیگان که صنعت کاوش معدن آن از کار افتاده است و می‌توان گفت که شرکت‌های خارجی، عامل اصلی این از کارافتادگی بوده‌اند. او تصاویر جدیدی را در اسلایدها نشان داد که از دبیرستان شبانه‌روزی خودش، خانه‌های تخریب‌شده دوستانش، ویرانه‌های مچاله‌شده کارگاه‌های آهنگری، کلیساهای بسته‌شده و ایستگاه راه‌آهن متروکه شهر گرفته شده بود. پس از ارائه توصیفی درباره هر یک از عکس‌ها، مانند زمزمه یک سرود مذهبی، این عبارت را مطرح کرد «نمی‌توانستیم رقابت کنیم». نکته موردنظر مارسل این بود که اگر توانایی تولید خودروهای کوچک به ایالات‌متحده بازنگردد، همان سرنوشت در انتظار دیترویت خواهد بود. او اذعان داشت که تسلیم شدن دشمن ماست و اگر گروه فوراً دست‌به‌کار نشود، پیامد قطعی، ویرانی است.
مارسل اسلایدهای خود را با نکته سودمندی به اتمام رساند. او از مباهاتش نسبت به تیم طراحی سخن گفت و سپس تیم خود را به چالش کشید تا اتومبیلی نقلی، ساخت آمریکا را تولید کنند تا نشان بدهد که ایالات‌متحده هنوز قادر به رقابت است. این سخنرانی که احساسات مخاطبان را برانگیخته بود، روحیه مبارزه‌طلبی گروه را احیا کرد. کمی پس‌ازآن سخنرانی، اعضای گروه، طراحی اولیه ایده‌های خود را درباره خودروی جدید آغاز کردند.
سپس مارسل اسلایدهای خود را به مدیریت ارشد شرکت و درنهایت به رئیس هیئت‌مدیره کرایسلر، لی آیاکوکا ارائه داد. همان‌طور که مارسل اسلایدهای خود را نشان می‌داد، متوجه شد که آیاکوکا تحت تأثیر قرارگرفته است. آیاکوکا انسانی به‌شدت میهن‌پرست و مبارزه‌طلب بود. درواقع، رویکرد مارسل، تفاوت چندانی با خواسته قلبی آیاکوکا نداشت. او قبلاً از کنگره ایالات‌متحده برای نجات شرکت کرایسلر درخواست کمک کرده بود. در انتهای این ارائه، مارسل مکث کرد و گفت: «اگر جرأت متفاوت بودن داشته باشیم، می‌توانیم به دلیلی برای بقای صنعت خودروی ایالات‌متحده تبدیل شویم. ما می‌توانیم کاری کنیم که کودکان و نوه‌های ما سرانجام برای کار به فست‌فودهای زنجیره‌ای متوسل نشوند». آیاکوکا دو ساعت به توضیحات اضافی مارسل درباره برنامه‌ریزی تیمش گوش داد و پس از آن تصمیم خود را تغییر داد و به تیم مارسل اجازه داد تا خودرویی جدید به نام نئون را تولید کنند.
مارسل بامهارت اشتیاق عاطفی خود را با عواطف مخاطبان خود در هر دو گروه هماهنگ کرد. ایده‌هایی که او منتقل کرد، مخاطبانش را عمیقاً تحت تأثیر قرار داد. همچنین به‌جای رها کردن این افراد در حالت یأس به آنها امید بخشید که بسیار راضی‌کننده‌تر از شکست پیش رو بود. در اینجا نیز سخنرانی او در تحریک احساسات میهن‌پرستانه مخاطبین آمریکایی در نوع خودش قوی‌ترین بود.
هیچ تلاشی به‌منظور اقناع بدون عواطف موفق نخواهد بود؛ اما ابراز بیش‌ازحد عواطف نیز سازنده و تأثیرگذار نیست. نکته مهمی که باید به خاطر سپرده شود این است که باید عواطف خود را با احساسات مخاطبان خود هماهنگ کنید.
نیروی اقناع
مفهوم اقناع نیز مانند مفهوم قدرت، اغلب صاحبان کسب‌وکار را گیج و سردرگم می‌کند. این مفهوم بسیار پیچیده است و درصورتی‌که به درستی استفاده نشود، بسیار خطرناک است؛ به‌طوری‌که بسیاری از افراد ترجیح می‌دهند کلاً از آن اجتناب کنند. اما اقناع مانند مفهوم قدرت، نیرویی در خدمت خیر و صلاح بی‌حدوحصر سازمان است. این مفهوم افراد را دور هم جمع می‌کند، ایده‌ها را به صحنه می‌آورد، به تغییر رنگ و لعاب می‌دهد و راه‌حل‌های سازنده ایجاد می‌کند. برای محقق شدن همه موارد فوق، افراد باید معنای واقعی اقناع را درک کنند؛ یعنی نه معنای قانع کردن و فروش بلکه باید معنای یادگیری و مذاکره را بدانند. به علاوه باید اقناع را نوعی هنر در نظر گرفت که مستلزم تعهد و پشتکار است؛ مخصوصاً که نیاز کسب‌وکارهای امروزی، آن را بیش‌ازپیش ضروری ساخته است.
The Essential Art Of Persuasion
Part 2
May 1998
Harvard Business Review
