هنر ضروری اقناع کردن قسمت یکم

اگر بخواهیم برای یادگیری هنر زیبای اقناع، زمانی تعیین کنیم، آن زمان اکنون است. دوره دستور و کنترل با حکم و فرمان مدیران اجرایی به سر آمده است. امروزه اداره کسب‌­وکارها به دست تیم‌­های میان­‌کارکردی متشکل از همتایان است و اعضای آن را افراد نسل انفجار جمعیت بعد از جنگ جهانی دوم و نسل پس از آن­ها که در اوایل دهه 60 تا 80 میلادی به دنیا آمدند، تشکیل می­‌دهد. این نسل­‌ها در برابر قدرت مطلق، تحمل کمی از خود نشان می­‌دهند. ارتباطات الکترونیک و جهانی­‌سازی، این سلسله­‌مراتب سنتی را بیشتر تحلیل می­‌برند؛ زیرا ایده­‌ها و افراد آزادانه‌­تر در سازمان­‌ها جریان می­‌یابند و تصمیم‌­گیری­‌ها بیشتر به وضعیت بازار نزدیک می­‌شوند. این تغییرات اساسی که بیش از یک دهه در جریان بود، اکنون با قدرت، بخشی از چشم­‌انداز اقتصادی را تشکیل می­‌دهند و الزاما به این مسئله ختم می­‌شوند: امروزه کار در محیطی انجام می‌­گیرد که افراد صرفا نمی­‌پرسند که چه کار باید انجام دهند؛ بلکه می‌پرسند که چرا باید این کار را انجام دهند؟

پاسخ مؤثر به این چرا به معنای متقاعدسازی است. اما بسیاری از صاحبان کسب‌­وکار درباره متقاعدسازی دچار سوءتفاهم شده‌­اند و عده زیادی هنوز از آن بهره‌­برداری لازم را به عمل نمی­‌آورند. دلیل این امر چیست؟ به طور معمول اقناع را به عنوان مهارتی برای فروش محصولات و به سرانجام رساندن معامله­‌ها می­‌شناسند. عموم مردم اقناع را شکل دیگری از فریب ذهنی افراد می‌­دانند که باید از آن اجتناب نمود. قطعا می­‌توان از اقناع، هم برای فروش و معامله، استفاده و هم برای گمراهی افراد، سوءاستفاده کرد. اما اگر از قابلیت­‌های اقناع به طور سازنده و کامل استفاده شود از حوزه فروش فراتر می­‌رود و کاملا متضاد مفهوم فریب است. متقاعدسازی کارآمد به مذاکره و فرایند یادگیری تبدیل می­‌شود که شخص متقاعدکننده از طریق آن همکارانش را به سوی راهی مشترک برای حل یک مشکل هدایت می‌­کند. در واقع، اقناع شامل بردن افراد به سمت جایگاهی است که هم‌­اکنون در حضور ندارند؛ اما این امر از طریق عجز و لابه یا چاپلوسی صورت نمی‌­گیرد. در عوض، اقناع مستلزم آماده­‌سازی دقیق و تنظیم مناسب استدلال‌­ها، ارائه شواهد پشتیبان شفاف و تلاش برای دستیابی تناظر عاطفی صحیح با مخاطب است.  

متقاعدسازی کارآمد کاری دشوار و زمان­‌بر است؛ ولی در عین حال می­‌تواند قدرتمندتر از مدل مدیریتی دستور و کنترل باشد. همان­طور که اخیرا مدیرعامل آلایدسیگنال، لارنس بوسیدی مطرح کرده است: «دوره‌­ای که بتوانید با داد و فریاد افراد را مجبور به ارائه عملکرد خوب کنید، سپری شده است. امروزه باید از طریق کسب اعتبار و کمک کردن و ارائه دلیل به افراد برای رسیدن به نقاط بالاتر، آن­‌ها را جذب نمایید. اگر همه این کارها را انجام دهید، آن­‌ها خودشان به سمت شما می­‌آیند». در اصل، او اقناع را اکنون بیش از هر زمان دیگری به عنوان زبان رهبری کسب­‌وکار می‌­شناسد.

12 سال مشاهده و گوش‌کردن

ایده اصلی این مقاله از سه جریان تحقیقاتی نشأت می­گیرد.

طی دوازده سال گذشته در مقام یک استاد دانشگاه و مشاور، 23 رهبر ارشد حوزه کسب‌­وکار را مطالعه کرده‌­ام که خود را به عنوان عوامل مؤثر تغییر، اثبات کرده‌­اند. مخصوصا به بررسی این موضوع پرداخته‌­ام که این افراد چگونه از زبان برای ایجاد انگیزه در کارمندان، بیان دیدگاه و راهبرد و بسیج سازمان­‌های خود در راستای سازگاری با محیط‌­های تجاری چالش‌­برانگیز استفاده می­‌کنند.

چهار سال پیش، دومین جریان تحقیقاتی را شروع کردم که هدف از آن، کشف توانایی‌­ها و ویژگی‌­های رهبران موفق تیم‌­های میان­‌کارکردی بود. هسته اصلی پایگاه داده من شامل مصاحبه با 18 نفر و مشاهده فعالیت آن‌‌­ها بود که در شرکت‌­های ایالات متحده و کانادا کار می‌­کردند. برخلاف مطالعات قبلی من، این افراد رهبران ارشد نبودند؛ بلکه مدیران سطوح پایین و متوسط بودند. علاوه بر مصاحبه با همکاران این افراد، مهارت­‌های آن‌­ها را نیز با مهارت‌­های سایر رهبران تیم­‌ها (به طور خاص با رهبران تیم‌­های میان‌­کارکردی که در طرح‌­های مشابه در همان شرکت­‌ها درگیر بودند ولی کمتر موفق بوده‌­اند) مقایسه نمودم. باز هم تأکید من بر زبان بود و در عین حال، تأثیر مهارت­‌های بین­‌فردی را نیز مطالعه نمودم.

وجود شباهت‌­هایی در مهارت‌­های متقاعدسازی رهبران عامل تغییر و رهبران مؤثر تیمی، مرا بر آن داشت که پیشینه منابع مطالعاتی دانشگاهی درباره اقناع، علم معانی بیان و نیز هنر وعظ و خطابه را بررسی کنم. در این حین برای یادگیری طرز برخورد بیشتر مدیران با فرایند متقاعدسازی، ده‌­ها مدیر را در جلسات شرکت‌­ها تحت نظر گرفتم و از شبیه­‌سازی­ در برنامه‌­های آموزش مدیران اجرایی شرکت بهره گرفتم که در آن­ها، گروه‌­هایی از مدیران باید یکدیگر را درباره اهداف فرضی کسب‌­وکار متقاعد می­‌کردند. در نهایت، گروهی متشکل از 14 مدیر را انتخاب کردم که به علت توانایی خارق­‌العاده در اقناع سازنده مشهور بودند. به مدت چند ماه با آن‌­ها و همکارانشان مصاحبه­‌ای ترتیب دادم و آن­­ها را در موقعیت­‌های کاری واقعی زیر نظر گرفتم.

خلاصه کلام

این مقاله چهار عنصر اساسی اقناع را توضیح می­‌دهد. امروزه تا حدود زیادی تیم‌­ها کسب­وکارها را اداره می­‌کنند و در کسب­‌وکارهای امروزی، نسل انفجار جمعیت بعد از جنگ جهانی دوم و نسل پس از آن­ها که در اوایل دهه 60 تا اوایل دهه 80 میلادی به دنیا آمدند، حضور دارند؛ نسلی که حرف زور را تحمل نمی‌­کنند. این مسئله، متقاعدسازی را به یک ابزار مدیریتی تبدیل می­‌کند که نسبت به هر زمان دیگری از اهمیت بیشتری برخوردار است. برخلاف باور رایج، جی کانگر، نویسنده این مقاله و رئیس موسسه رهبری دانشکده کسب‌­وکار مارشال در دانشگاه کالفرنیای جنوبی، ادعا می­‌کند که اقناع، همانند فروش یک ایده یا متقاعد کردن مخالفان به مشاهده امور از دید شما نیست. برعکس، اقناع عبارت است از فرایند یادگیری از دیگران و مذاکره برای رسیدن به راه‌­حلی مشترک. اقناع برای دستیابی به این هدف، شامل این عناصر اساسی است: اعتبار بخشیدن، ایجاد چارچوب برای یافتن زمینه‌­ای مشترک، ارائه شواهد شفاف و برقراری پیوند عاطفی. به بیان نویسنده، اعتبار از دو منبع سرچشمه می‌­گیرد: تخصص و روابط. تخصص تابعی از دانش فرایند است و روابط، تاریخچه گوش دادن به دیگران و کار کردن در راستای بهترین منافع آنان است. حتی اگر اعتبار فرد اقناع‌­گر زیاد باشد، موضع وی باید برای مخاطب قابل توجیه و جذاب باشد؛ بنابراین، فرد اقناع­‌گر باید موضع خود را به صورتی بیان کند تا منافع آن برای هر شخصی که اثر آن را حس می‌­کند، روشن باشد. با این تفاسیر، اقناع به ارائه شواهد می­‌پردازد، نه صرفا ارائه نمودارها و صفحات گسترده معمولی. به اعتقاد کانگر، کارآمدترین اقناع­‌گران برای زنده و پویا جلوه دادن موضع خود از داستان‌­ها، استعاره‌­ها و مثال­‌های شفاف استفاده می‌­کنند. در نهایت، اقناع­‌گران خوب از این توانایی برخوردارند که وضعیت احساسی مخاطب خود را به دقت حس کنند و به آن پاسخ دهند. این بدین معناست که گاهی اوقات این افراد باید احساسات خودشان را سرکوب و گاهی آن را تشدید کنند. متقاعدسازی می­تواند نیرویی باشد که فواید بی‌شماری برای سازمان به ارمغان می­‌آورد؛ ولی افراد باید متقاعدسازی را آن­‌گونه که هست، درک کنند: یک فرایند اغلب دشوار که مستلزم بینش، برنامه‌­ریزی و سازش است.

از این 4 روش برای اقناع استفاده نکنید 

در کارم به عنوان محقق و مشاور، این فرصت را به دست آوردم که ببینم مدیران ارشد در قانع کردن دیگران با شکست مفتضحانه‌­ای روبه‌­رو می­‌شوند. در اینجا، چهار اشتباه رایجی را که افراد مرتکب می­‌شوند، ارائه می‌­دهم:

1. تلاش می­‌کنند که طرح خود را پیشاپیش و به زور به دیگران قالب کنند. این شیوه را رویکرد جان وین می‌­نامم. مدیران ابتدا با قدرت، موضع خود را بیان می‌­کنند و سپس به کمک فرایند مرکب از پشتکار، منطق و سخت­‌کوشی تلاش می­‌کنند تا ایده خود را به سرانجام برسانند. در واقعیت، تعیین یک موضع قدرتمندانه در آغاز فرایند متقاعدسازی، بهانه‌­ای به دست مخالفان بالقوه می­‌دهد تا با شما بجنگند. بهتر است موضع خود را با ظرافت و احتیاط یک رام­‌کننده شیر بیان کنید که برای رام کردن آن، چهار پایه صندلی را به او نشان می­‌دهد. به عبارت دیگر، متقاعدکنندگان کارآمد، این فرایند را با ارائه هدفی شفاف به همکارشان در راستای نشان دادن تصمیم و راسخ بودن در عقیده خود آغاز نمی­‌کنند.

2. در مقابل سازش مقاومت ­می­‌کنند. مدیران زیادی سازش را مترادف با تسلیم شدن در نظر می­‌گیرند؛ اما سازش، عنصری الزامی در اقناع سازنده است. پیش از اینکه افراد یک طرح پیشنهادی را بپذیرند، دوست دارند مشاهده کنند که فرد متقاعدکننده آن­قدر منعطف است که به نگرانی‌­های آن­‌ها توجه نشان دهد. سازش­‌ها اغلب به راه­‌حل­‌های مشترک بهتر و پایدارتر منتهی می‌­شوند.

متقاعدکنندگان ناکارآمد با نپذیرفتن مصالحه، ناخودآگاه این پیام را ارسال می­‌کنند که به نظر آن‌­ها اقناع خیابانی یک‌­طرفه است؛ اما اقناع فرایند بده بستان است. کاتلین ریردون، استاد رفتار سازمانی در دانشگاه کالیفرنیای جنوبی، خاطرنشان می­‌سازد که  فرد متقاعدکننده به ندرت می‌­تواند رفتار یا دیدگاه شخص دیگری را بدون تغییر در دیدگاه و عقیده خود تغییر دهد. برای متقاعدسازی هدفمند، نه تنها باید به دیگران گوش کنیم، بلکه باید دیدگاه‌­های آن­ها را با دیدگاه‌­های خود تلفیق کنیم.

3. فکر می­‌کنند که راز اقناع در ارائه استدلال‌­های عالی نهفته است. استدلال­‌های عالی برای اینکه افراد را قانع کنیم نظر خود را تغییر بدهند، اهمیت دارند. تردیدی در این باره وجود ندارد؛ اما استدلال­‌ها به خودی خود فقط بخشی از این معادله هستند. عوامل دیگر نیز به همین میزان مهم هستند؛ مانند اعتبار فرد متقاعدکننده و توانایی وی در ایجاد چارچوب مناسب و دارای مزایای متقابل برای تعیین یک موضع، برقراری پیوند عاطفی مناسب با مخاطب و انتقال نظر خود از طریق زبان شفافی که استدلال­‌ها را زنده و پویا می­‌سازد.

4. فکر می­‌کنند متقاعدسازی با یک بار تلاش میسر می‌­شود. متقاعدسازی یک فرایند است، نه یک رویداد. امکان رسیدن به راه­‌حل مشترک در نخستین تلاش به ندرت پیش می‌­آید. معمولا متقاعدسازی شامل این موارد است: گوش دادن به حرف دیگران، بررسی یک موضع، ارائه موضع جدیدی که حاصل بازتاب نظرات گروه است، آزمون بیشتر، سازش کردن و سپس تلاش مجدد. اگر این فرایند، آهسته و دشوار به نظر می­‌رسد به این دلیل است که واقعا همین­طور است. اما نتایج ارزش این تلاش را دارند.

یک‌لحظه به تعریف خود از متقاعدسازی فکر کنید. اگر مانند صاحبان کسب­‌وکاری هستید که با آن­ها مواجه شدم، احتمالاً اقناع را فرایند نسبتاً سرراستی خواهید یافت (به مطلب «دوازده سال مشاهده و گوش دادن» مراجعه کنید). در ابتدا، موضع خود را به صورتی محکم، اعلام می‌­کنید. در مرحله دوم، استدلال‌­های پشتیبان را به شکل فهرست­‌وار بیان می‌­کنید و پس‌ازآن، توضیحی قطعی و مبتنی بر داده را ارائه می‌­دهید. درنهایت، وارد صحنه انعقاد معامله می­‌شوید و به سمت «نهایی کردن آن» حرکت می­‌کنید.  به‌عبارت‌دیگر از منطق، پافشاری و اشتیاق شخصی استفاده می‌­کنید تا دیگران را متقاعد کنید که ایده خوبی را بپذیرند. واقعیت این است که پیروی از این 4 مرحله، شکست حتمی فرایند متقاعدسازی را به دنبال دارد (به مطلب «از این چهار راه برای متقاعدسازی استفاده نکنید» مراجعه کنید).

سؤال این است که اقناع کارآمد از چه عناصری تشکیل‌شده است؟ اگر اقناع، فرایند یادگیری و مذاکره است، پس در معنای عام‌­تر، شامل مراحل کشف، آماده‌­سازی و گفت­‌وگو می­‌شود. آماده شدن برای قانع کردن همکاران ممکن است به هفته‌­ها یا ماه­‌ها برنامه‌­ریزی نیاز داشته باشد، چون شما در مورد مخاطب و موضع مورد استدلال خود اطلاعاتی فرامی‌گیرید. اقناع‌­گران کارآمد پیش از گفت‌­وگو، مواضع خود را از تمامی زوایا بررسی می­‌کنند. موضع من، چه میزان سرمایه­‌گذاری زمانی و مالی از سوی دیگران نیاز دارد؟ آیا شواهد پشتیبان من به‌هرحال ضعیف هستند؟ آیا موضع دیگری وجود دارد که نیاز به بررسی داشته باشد؟

گفت‌­وگو پیش از فرایند اقناع و در جریان آن صورت می­‌پذیرد. پیش از آغاز فرایند اقناع، متقاعدکنندگان کارآمد از گفت­‌وگو برای کسب اطلاعات درباره عقاید، دغدغه‌­ها و دیدگاه‌­های مخاطب خود استفاده می­‌کنند. در جریان این فرایند، گفت‌­وگو به همین شکل با هدف یادگیری ادامه می­‌یابد؛ اما درعین‌حال، آغاز مرحله مذاکره نیز به شمار می‌­آید. شما می‌­توانید افراد را به بحث و حتی جدل درباره شایستگی‌­های موضع خود فراخوانید و سپس از آن­‌ها بخواهید تا بازخورد صادقانه و راه­‌حل‌­های جایگزین ارائه دهند. این کار ممکن است راهی آهسته برای دستیابی به هدف به نظر برسد؛ اما اقناع مؤثر به معنای بررسی و بازنگری ایده­‌های هماهنگ با دغدغه‌­ها و نیازهای همکاران شماست. درواقع، بهترین اقناع­‌گران نه‌تنها به دیگران گوش می­‌دهند، بلکه دیدگاه­‌های آن­ها را ادغام کرده تا به راه­‌حلی مشترک دست یابند.

به‌عبارت‌دیگر، متقاعدسازی اغلب مستلزم سازش است و درواقع آن را می­‌طلبد. شاید به این دلیل است که به نظر می­‌رسد بیشتر اقناع­‌گران کارآمد ویژگی مشترکی دارند؛ آن­ها روشن‌فکر هستند و هرگز خشک و عصبی برخورد نمی­‌کنند. زمانی که این افراد وارد فرایند متقاعدسازی می­‌شوند برای تعدیل دیدگاه­‌های خود و پذیرفتن ایده­‌های دیگران آمادگی دارند. جالب اینکه چنین رویکردی به اقناع به‌خودی‌خود بسیار قانع­‌کننده است. زمانی که همکاران می­‌بینند فرد متقاعدکننده مشتاق است دیدگاه‌­های آن­‌ها را بشنود و مایل است در پاسخ به نیازها و دغدغه­‌های آن­ها نظر خود را تغییر دهد، پاسخ بسیار مثبتی به این امر می‌­دهند و بیشتر به فرد ­اقناع‌­گر اعتماد می­‌کنند و با دقت به او گوش می­‌دهند و از غافلگیر شدن یا فریب خوردن، هیچ هراسی ندارند. اقناع‌­گر را فردی منعطف در نظر می‌­گیرند و درنتیجه، تمایل بیشتری برای فداکاری از خود بروز می‌­دهند. ازآنجایی‌که این تمایل، نیروی پویای قدرتمندی است، اقناع‌­گران خوب اغلب با سازش­‌های سنجیده­ای که آماده کرده‌­اند، فرایند اقناع را آغاز می­‌کنند.

4 گام اساسی