چگونه استرس را از گفتوگوهای استرسزا حذف کنید؟
قسمت یکم
تاریخ انتشار : جولای 2001
منتشر شده در مجله کسب و کار هاروارد
ما با صحبت کردن زندگی می‌کنیم. درواقع، ما حیواناتی ناطق هستیم. بحث، خبرچینی، شایعه‌پراکنی و شوخی می‌کنیم. اما گاهی اوقات بیش‌ازحد انتظارمان، گفتوگوهای استرسزا داریم؛ همان تبادلات کلامی حساسی که می‌توانند بیشتر از هر نوع صحبت دیگری ما را آزار دهند یا آرامش ما را بر هم بزنند. در زندگی، گفتوگوهای استرسزا اجتناب‌ناپذیرند و ممکن است در محیط کار، نتایجی از قبیل اخراج کارمندان و دریافت پاداش‌های خارق‌العاده به دنبال داشته باشند. اما محتوای این مکالمات استرسزا هر چه باشد به دلیل بار احساسی که دارند با سایر مکالمات تفاوتی فاحش دارند. این گفت‌وگوها ناامیدی، سردرگمی، نگرانی، خشم، درد یا ترس را برمی‌انگیزند و اگر این احساسات در شما ایجاد نشوند به‌طور قطع در مخاطب شما ایجاد خواهند شد. درواقع، گفتوگوهای استرسزا به حدی سبب اضطراب می‌شوند که بیشتر افراد به‌سادگی از آنها دوری میکنند. البته این راهبرد لزوماً اشتباه نیست. به‌هرحال یکی از اولین قوانین ارتباط، اجتناب از گفت‌وگوهایی است که اتلاف وقت و انرژی به‌حساب می‌آیند. اما گاهی اوقات اگر از زیر مشکلات شانه خالی کنیم، نتوانیم افراد بهانه‌گیر را راضی سازیم و خصومت‌ها را فروبنشانیم، باید هزینه زیادی بپردازیم؛ زیرا اجتناب از این مسائل معمولاً مشکل یا رابطه را بدتر میکند.
حال که گفتوگوهای استرسزا تا این حد رایج و ناراحت‌کننده‌اند، چرا برای بهبود آنها بیشتر تلاش نمی‌کنیم؟ چون احساسات ما به طرز چشمگیری در این امر دخالت دارند. اگر ازنظر احساسی درگیر مسئله‌ای نباشیم، می‌دانیم که عادی و قابل‌حل است یا حداقل میتوان آن را مدیریت کرد؛ ولی به‌محض اینکه احساساتی وارد شویم، اغلب ما تعادلمان را از دست می‌دهیم؛ مانند مهاجم فوتبالی که نمی‌تواند در یک بازی سخت، کاری از پیش ببرد، همه امیدمان را برای رسیدن به نقطه هدف (گل) از دست می‌دهیم.
طی بیست سال گذشته در دانشگاه‌ها و شرکت‌های معتبر ایالات‌متحده آمریکا، کلاس‌ها و کارگاه‌های آموزشی بسیاری را با موضوع «چگونگی ارتباط به هنگام گفتوگوهای استرسزا» برگزار کرده‌ام. در این کلاس‌ها که آزمایشگاه من محسوب می‌شدند به این نتیجه رسیدم که بیشتر افراد نمی‌توانند در شرایط حساس به‌درستی صحبت کنند؛ گویی تمام مهارت‌هایشان را در آن لحظه از دست می‌دهند و نمی‌توانند به‌خوبی به اتفاقات پیرامون خود بیندیشند و در مورد کارهایی که برای کسب نتایج مطلوب می‌توانند انجام دهند، فکر کنند.
البته لازم نیست گفتوگوهای استرسزا به این نحو انجام گیرند. مدیرانی را دیده‌ام که اگر با خودآگاهی، آمادگی قبلی و به‌کارگیری سه روش اثبات‌شده درزمینهٔ ارتباطات، اقدام به این کار کنند می‌توانند به‌تنهایی مهارت خود را در گفتوگوهای دشوار بهبود بخشند. منظورم را اشتباه برداشت نکنید؛ هیچ روش آسانی برای غلبه بر گفتوگوهای استرسزا وجود ندارد. شما با متغیرها و تنش‌های بسیار زیادی روبه‌رو هستید و ارتباطات میان افراد در موقعیت‌های سخت، همواره منحصربه‌فرد است. بااین‌حال، میتوان تمام مکالمات استرسزا را به شکل آمیزهای از چند گفت‌وگوی ساده دیگر در نظر گرفت که هرکدام مشکلات خاص خود را به همراه دارند. در ادامه به بررسی نحوه کسب آمادگی لازم برای مقابله با آن مشکلات خواهیم پرداخت. اما ابتدا اجازه دهید سه مورد از گفتوگوهای استرس‌زای پایه‌ای را که اغلب در محل کار با آن روبه‌رو می‌شویم، بررسی کنیم.
خلاصه در کلام
گفتوگوهای استرسزا در زندگی اجتناب‌ناپذیرند و ممکن است در محل کار، نتایجی از قبیل اخراج کارمندان و دریافت پاداش‌های خارق‌العاده داشته باشند. اما محتوای این گفتوگوهای استرسزا هر چه باشد، بار احساس زیادی به همراه دارد. گفتوگوهای استرسزا به حدی سبب اضطراب می‌شوند که بیشتر مردم به‌سادگی از آن دوری می‌جویند. ولی اگر از زیر مشکلات شانه خالی کنیم، نتوانیم افراد بهانه‌گیر را راضی کنیم و خصومت‌ها را فروبنشانیم، مجبور به پرداخت هزینه‌ای گزاف خواهیم شد؛ چون اجتناب از این مسائل معمولاً به بدتر شدن مشکل یا رابطه می‌انجامد. نویسنده این مقاله با ذکر سه نمونه بارز از گفتوگوهای استرس‌زایی که مردم غالباً در محل کار با آن مواجه می‌شوند به توضیح این مسئله می‌پردازد که مدیران چگونه می‌توانند به‌تنهایی و بدون کمک دیگران، مهارت خود را در اینگونه تعامل‌ها بهبود ببخشند. برای شروع باید با خودآگاهی بیشتر به استقبال این موقعیت‌ها بروند. ایجاد آگاهی به این معنا نیست که دائم خودمان را تحلیل کنیم؛ بلکه قسمت اعظم این فرایند به‌طور ساده مستلزم تبدیل دانش ضمنی به دانش صریح است. اینکه بدانید در موقعیت‌های استرسزا چه واکنشی نشان می‌دهید به شما کمک میکند که نقاط ضعف خود را بشناسید و بر وضعیت‌های استرسزا مسلط شوید. همچنین به توصیه نویسنده از قبل برای گفتوگوهای دشوار آماده شوید تا بتوانید طرز بیان و تن صدای خود را به‌دقت تنظیم کنید. همه ما از تجربیات قبلی خود درمی‌یابیم که در مقابل کدام گفت‌وگوها و چه اشخاصی ضعیف هستیم. شگرد کار این است که از قبل برای اینگونه موقعیت‌ها روش‌های خاص گفتوگو را آماده کرده باشیم.
ایده در عمل
انواع گفتوگوهای استرسزا
گفتوگوهای استرسزا به اشکال مختلفی در محل کار ظاهر می‌شوند:
اگر برای انتقاد از عملکرد یک کارمند به او بگویید که: «خبر بدی برات دارم!»
اگر پس از شدت گرفتن یک بحث بگویید: «اینجا چه خبر است؟»
اگر شخصی به شما اهانت کند، فریاد بزند یا هرگونه حرکت پرخاشگرانه و توهین‌آمیز دیگری انجام دهد و به او بگویید: «داری به شخصیت من حمله میکنی!»
آمادگی برای گفتوگوهای استرسزا
1. نقاط ضعف خود را در برابر اشخاص و موقعیت‌های خاص بشناسید. حین یک گفت‌وگوی استرسزا باید از عاطفه و نیازهای خود چشم‌پوشی کنید.
2. از واکنش خود به هنگام خطر آگاهی داشته باشید. آیا در مقابل یک رقیب قوی به مبارزه برمی‌خیزید؟ یا اینکه احساس شکست کرده و دست از مبارزه می‌کشید؟ با درک محدوده خطر خود می‌توانید نقاط ضعفتان را بشناسید و پاسخ مناسب آنها را پیدا کنید.
3. به کمک یک دوست صادق و بی‌ریا، پاسخ‌های شفاف، بی‌طرفانه و متعادل را تمرین کنید. تمام تفکرات درونی خود را - اعم از احساسات و غیره - دور بریزید. سپس طرز بیان خود را طوری تنظیم کنید که بتوانید پیامتان را به صورتی صادقانه و به دور از تهدید انتقال دهید. رفتار احساسی را کنار بگذارید. عبارات خود را روی یک کاغذ یادداشت کنید تا در آینده آنها را فراموش نکنید.
چگونگی پیشبرد گفتوگوهای استرسزا
آمادگی به‌تنهایی کافی نیست. حین گفتوگوهای استرسزا از شگردهای صفحه بعد استفاده کنید.
| گفت و گوی استرس زا | شگردها | علت استفاده از این شگردها | مثال |
| ((خبر بدی برات دارم! )) | مخاطب را گرامی بدارید: ابتدا نقش خود را در این مشکل بیان کنید. | با این کار سعی می‌کنید طوری پیام را به مخاطب برسانید که از شنیدن آن مبهوت نشود. | دیوید قرار است به جرمی بگوید که شوخی‌های زننده‌اش سبب نارضایتی همکارانش شده است. اینگونه میگوید: «من هم مقصرم، چون این مسائل را صادقانه با تو در میان نگذاشته بودم». |
| ((اینجا چه خبر است ؟)) | مخاطب را خلع سلاح کنید: دیدگاه مخاطبتان را بپذیرید و سپس خواسته‌های خود را بازگو کنید. | با این کار بدون نیاز به راضی کردن طرف مقابل، مخالفت و جبهه‌گیری فرد را به موافقت تبدیل می‌کنید. احترام هر دو طرف نیز حفظ میشود. | الیزابت کارهای مربوط به پروژه را روی یک تخته سفید می‌نویسد و میگوید: «همین است. درسته؟» رافائل سریع پاسخ می‌دهد: «چه کسی گفته که برای من تعیین تکلیف کنی؟» الیزابت میگوید: «میدانم دلیل این برداشت تو از حرفم چیست. منظورم این نبود. اجازه بده یک بار دیگر فهرست را مرور کنیم». |
| ((داری به شخصیت من حمله میکنی!)) | از رفتارهای مخاطب انتقاد کنید، نه از خود او: رفتار تهاجمی مخاطب را به او یادآوری کنید. | با این کار، راهبرد تهاجمی مخاطب را بدون اینکه توهین کنید یا بترسید، خنثی می‌کنید. | پس از اینکه کارن توضیحاتش را ارائه می‌دهد و با نارضایتی همکارش، نیک، روبه‌رو میشود، به او اعتراض میکند. نیک میگوید: «نمی‌دانم چگونه باید در مورد مشکلی که پیش‌آمده صحبت کنم. نظر ما راجع به اینکه چه اتفاقی افتاده باهم متفاوت است». |
((خبر بدی برات دارم !))
معمولاً اعلام یک خبر بد برای گوینده و شنونده دشوار است؛ چون معمولاً گوینده تحت‌فشار عصبی است و شنونده تشویش دارد که گفتوگو به کجا ختم میشود. مثلاً دیوید را که مدیر یک مؤسسه غیرانتفاعی است در نظر بگیرید. او به‌شدت نیاز داشت که با محقق بلندپروازش به نام جرمی صحبت کند؛ کسی که از تمام کارمندان آن مؤسسه بیشتر به کارش اهمیت میداد. ولی این کار برای دیوید مشکل بود؛ چراکه جرمی باوجوداین رفتار درگذشته، اعتبارات زیادی دریافت کرده بود. دلایل متعددی برای این مسئله وجود داشت. دلیل اول به فرهنگ مؤسسه مربوط می‌شد؛ سازمان‌های غیرانتفاعی دارای فضایی دوستانه هستند. به‌علاوه، جرمی اعتمادبه‌نفس فوق‌العاده‌ای نسبت به توانایی‌ها و سوابق تحصیلی خود داشت. این اعتمادبه‌نفسش به همراه موضع تدافعی او حتی در برابر ملایم‌ترین انتقادات باعث می‌شد دیگران ازجمله خود دیوید در مورد نقاط ضعف جرمی صحبت نکنند؛ نقاط ضعفی که مانع توانایی جرمی برای ارائه کاری باکیفیت می‌شوند. برای مثال، جرمی دارای حس شوخ‌طبعی نسبتاً زنندهای بود که افراد داخل و خارج واحد را رنجانده بود. تابه‌حال، کسی مستقیماً چیزی به او نگفته بود؛ ولی باگذشت زمان و به‌تدریج، افراد بیشتری از کار کردن با او دلسرد شدند. با توجه به اینکه جرمی در این چند سال، هیچ انتقاد جدی دریافت نکرده بود، این سبک زننده او تثبیت‌شده و آسایش را از کارمندان دیگر سلب کرده بود.
در گفت‌وگوهایی از این قبیل، مسئله اصلی این است که بحث را به‌درستی آغاز کنیم. اگر تبادل کلام به‌خوبی آغاز شود به‌احتمال زیاد تا انتها به خوشی پیش می‌رود؛ ولی اگر آغاز بدی داشته باشد، ممکن است تا آخر تیز و برنده باشد. بسیاری از مردم سعی میکنند این گفت‌وگوها را بسیار آرام و محترمانه آغاز کنند. درست مثل کاری که دیوید انجام داد. او گفتوگو را به این شکل آغاز کرد: «از تیم بیسبال رد ساکس چه خبر؟»
جرمی به‌اشتباه فکر کرد که منظور دیوید چیز دیگری است و مانند قبل با غرور و اعتمادبه‌نفس صحبت نمود. دیوید که وضعیت را اینگونه دید، تصمیم گرفت بی‌پرده صحبت کند. ناگهان، مکالمه صداقتی بی‌رحمانه به خود گرفت و تقریباً همه گفتوگو را دیوید انجام داد. پس‌ازاینکه صحبت‌های یک‌جانبه دیوید تمام شد، جرمی که مثل مجسمه به زمین خیره شده بود در سکوتی تلخ برخواست و اتاق را ترک نمود. حالا دیوید احساس راحتی میکرد. ازنظر او، تعامل میان آنها دردناک ولی سریع بود. سپس با طعنه گفت که حداقل خونی از کسی ریخته نشد. ولی دو روز بعد، جرمی برگه استعفای خود را روی میز گذاشت و خاطرات و استعداد زیادی را به همراه خود از مؤسسه برد.
((اینجا چه خبر است ؟))
اغلب، گفتوگوهای استرسزا بر ما تحمیل می‌شوند. درواقع، برخی از بدترین گفت‌وگوها (که به‌ویژه برای افراد اختلاف گریز رخ می‌دهند) همگی به‌صورت ناگهانی مانند یک طوفان تابستانی بر شخص نازل می‌شوند. سپس گفتوگو به‌شدت بار احساسی می‌گیرد و جرقه‌ها در تمام جهات پرتاب می‌شوند. بدتر از همه اینکه هیچ‌چیز معلوم نیست؛ گویی درون‌ابر سیاهی از جنس منطق کج‌ومعوج و احساسات تغییریافته کشیده می‌شویم.
ماجرای الیزابت و رافائل را در نظر بگیرید. این دو، رهبر یکی از پروژه‌های یک شرکت بزرگ مشاوره بودند. تقریباً همه‌چیز درباره این پروژه، اشتباه پیش رفت و کار به بدترین شیوه ممکن فلج شد. این دو مشاور قرار گذاشتند تا طی نشستی دوجانبه، به دلیل تأخیرات صورت گرفته، برنامه زمانبندی خود را اصلاح کنند و امور دلسردکننده را به هفته آینده موکول نمایند. همانطور که صحبت می‌‌کردند، الیزابت چیزهایی روی تخته سفید می‌نوشت و پاک میکرد. پس‌ازاینکه تمام شد رو به رافائل کرد و با جدیت کامل پرسید: «همین است، درسته؟» رافائل که دندان‌هایش را از عصبانیت روی‌هم می‌فشرد با لحن معترضی پاسخ داد: «حتماً همینطور است که می‌گویی».
الیزابت به خودش آمد و بلافاصله بار دیگر صحنه را در ذهنش مرور کرد؛ ولی نتوانست بفهمد که چه عاملی خشم رافائل را برانگیخته است. واکنش او هیچ ارتباطی با سؤال الیزابت نداشت. متداول‌ترین واکنش برای کسی که جای الیزابت باشد، این است که با انکار اتهامات ناگفته رافائل، خودش را از گناه تبرئه کند؛ ولی الیزابت تمایلی به درگیری نداشت؛ برای همین سعی کرد دل او را به دست آورد. بریده‌بریده گفت: «رافائل؟ متأسفم. مشکلی پیش‌آمده؟» رافائل با طعنه پاسخ داد: «چه کسی تو را مسئول امور کرده؟ چه کسی به تو اجازه داده که برای من تعیین تکلیف کنی؟»
همانطور که پیداست، رافائل و الیزابت در یک گفت‌وگوی دشوار قرارگرفته بودند. الیزابت می‌دانست که خطایی صورت گرفته، ولی دقیقاً نمی‌دانست که مشکل از کجاست. غافلگیر شده بود؛ چون مشخص بود که از تلاشش برای تسریع امور، سوءتعبیر شده است. رافائل احساس میکرد که تحت فرمان الیزابت قرارگرفته و این سبب کسر شأن او شده بود. درواقع، به نظر می‌رسید که بیشتر از دو نفر در این گفتوگو دخالت داشتند و افراد نامرئی در این گفتوگو، به آتش اختلافات دامن می‌زدند. شاید این سؤال پیش بیاید که چه تجربه‌ای در دوران کودکی باعث شده که الیزابت برای رنجش رافائل، خودش را مقصر بداند؟ چه کسی درگذشته این دیدگاه را به رافائل القا کرده که اکنون به‌اشتباه،سخنان الیزابت را نوعی دستور تلقی میکند؟ آیا به پدرش مربوط میشود؟ یا همسرش؟ نمی‌توان گفت. همچنین نمی‌توان انکار کرد که رافائل در به چالش کشیدن الیزابت با اتهامی که به او زده، کمی زیاده‌روی کرده است.
الیزابت که دلخوری رافائل را حس کرده بود، بار دیگر بدین‌صورت از او معذرت خواست: «مرا ببخش. تو مایلی که تقسیم‌کار به چه صورت باشد؟» با محول کردن امور به رافائل، جو حاکم برای مدت کوتاهی آرام شد؛ اما این کار پیش‌زمینه‌ای برای ایجاد جایگاه نابرابر بین این دو نفر شد که هیچ‌یک آن را صحیح نمی‌دانستند. بدتر این بود که باوجود تداوم همکاری رافائل و الیزابت در یک گروه پس‌ازآن گفت‌وگوی دردناک، الیزابت به دلیل تغییر جایگاهی که رخ‌داده بود به‌شدت آزرده شد و درنهایت پس از سه ماه از این پروژه کناره‌گیری کرد.
((داری به شخصیت من حمله میکنی! ))
حال بیایید راجع به گفت‌وگوهایی بحث کنیم که به شکل پرخاش‌جویانه‌ای استرسزا هستند. افراد در این نوع مکالمات از هرگونه مکانیسم روانشناسی و گفتاری جهت سلب تعادل حریف تخریب جایگاه و حتی تحقیر او بهره می‌گیرند. این «تاکتیک‌های مقابله‌ای» به اشکال مختلفی ازجمله بی‌حرمتی، به بازی گرفتن احساسات و فریاد زدن ظاهر می‌شوند و همه افراد با تاکتیک یکسانی تحریک نمی‌شوند. یک تاکتیک مقابله‌ای به‌تنهایی خطرناک نیست؛ ولی آمیزهای از تاکتیک‌های مقابله‌ای با آسیب‌های خاص میتواند خطرآفرین باشد.
نیک و کارن را در نظر بگیرید که دو مدیر ارشد یکی از شرکت‌های فناوری اطلاعات با پست‌های یکسان بودند. کارن مسئول ارائه پروژهای به یکی از مشتریان بود؛ ولی اطلاعاتش ناچیز و تا حدی نامنظم بود. او و گروهش حتی نمی‌توانستند به سؤالات اساسی پاسخ دهند. ابتدا مشتری صبور بود؛ سپس سکوت کرد و درنهایت تحملش را از دست داد. پس‌ازاینکه ارائه آنها با شکست مواجه شد، مشتری سؤالاتی از گروهشان پرسید تا بی‌کفایتی آنها را بیش‌ازپیش آشکار سازد.
آن روز، نیک جزء آن گروه ارائه‌دهنده نبود و فقط تماشا میکرد. او نیز مانند مشتری از عملکرد ضعیف کارن متعجب بود. پس‌ازاینکه مشتری آنجا را ترک کرد از کارن پرسید که: «چه اتفاقی افتاده؟» کارن با خشونت از خود دفاع کرد: «تو رئیس من نیستی، پس از بالا به من نگاه نکن! هر کاری انجام بدهم، تو باز من را دست‌کم میگیری». کارن بر سر نیک فریاد میزد و عصبانیت خود را بروز میداد. هر بار نیک می‌خواست حرفی بزند، او حرفش را با اتهام و تهدید قطع میکرد: «مشتاقانه منتظر آن لحظه‌ام که ببینم وقتی تو را ترک میکنند چه حسی داری». نیک سعی میکرد عاقلانه رفتار کند، ولی خشم کارن فروکش نمی‌کرد. نیک گفت: «به خودت بیا کارن. هر کلمه‌ای که من می‌گویم، تو آن را تحریف میکنی».
در اینجا مشکل نیک این نبود که کارن از تاکتیک‌های مقابله‌ای به‌عنوان سلاح استفاده میکرد؛ بلکه این بود که تاکتیک‌های اتهام، تهمت و طفره رفتن او تماماً خشونت‌آمیز بودند. همین مسئله وضعیت را از قبل بدتر می‌ساخت. بیشتر ما در برابر تاکتیک‌های خشونت‌آمیز ضعف داریم؛ چون نمی‌دانیم این خشونت چگونه و تا کجا شدت خواهد گرفت. نیک می‌خواست جلوی خشونت کارن را بگیرد، ولی تلاش او برای حفظ منطقش در برابر یک شخص احساسات کارساز نبود. رفتار خونسردانه نیک، یارای مقابله با رفتار خشونت‌آمیز کارن را نداشت. بنابراین، نیک در آن لحظه، خودش را اسیر دام رفتار کارن دید. درواقع، تهدید کارن به اینکه به هنگام برخورد نیک با مشتری، کار او را تلافی خواهد کرد، آرام و قرار را از نیک گرفته بود. مطمئن نبود که او صرفاً اوقات‌تلخی میکند یا واقعاً این کار را انجام می‌دهد. سرانجام، دست به دامن مدیرعامل شد که از دست نیک و کارن به علت ناتوانی در حل مشکلشان، ناامید و عصبانی شده بود. نتیجه این شد که مهارت ضعیف آنها در پیشبرد گفت‌وگوی دشوارشان به ضررشان تمام شد. هر دوی آنها ترفیع آن سال را از دست دادند؛ چراکه شرکت از دست دادن آن مشتری را ناشی از ناتوانی همیشگی آنها در برقراری ارتباط می‌دانست.
آمادگی برای گفتوگوهای استرسزا
حال سؤال این است که چگونه از قبل برای این سه نوع گفت‌وگوی استرسزا آماده شویم؟ ابتدا بهتر است که با نقاط ضعف خود در برابر موقعیت‌های مختلف آشنا شویم. دیوید، الیزابت و نیک نتوانستند مخاطب خود را کنترل کنند؛ اما اگر راجع به ضعف‌های خود بیشتر آگاهی داشتند، گفت‌وگوی استرس‌زای آنها می‌توانست به‌مراتب بهتر پیش برود. آگاهی از این امر، مخصوصاً برای افراد آسیب‌پذیر در مقابل خصومت‌ها، بسیار حائز اهمیت است. آیا در اینگونه مواقع کنار می‌کشند یا از کوره در می‌روند؟ تلافی میکنند یا زبان خود را نگه‌می‌دارند؟ آگاهی از اینکه چگونه در یک موقعیت استرسزا واکنش نشان می‌دهید، میتواند مهارت شما را در رویارویی با شرایط استرسزا بهبود ببخشد.
مشکل نیک را به خاطر بیاورید. اگر خودآگاهی بیشتری داشت، می‌توانست دریابد که رفتار بسیار منطقی در مقابل حرکات خشونت‌آمیز افرادی چون کارن کارساز نیست. رفتار غیراحساسی نیک به کارن اجازه داد که کنترل گفتوگو را به دست بگیرد؛ درحالی‌که نیازی نبود به او – یا هر کس دیگری – اجازه دهد که از نقطه‌ضعفش استفاده کند. نیک می‌توانست در خلوت خویش، زمانی که واقعاً درگیر یک گفت‌وگوی استرسزا نیست، مقداری وقت بگذارد تا تحمل خود را در برابر طغیان رفتارهای غیرمنطقی افزایش دهد. این آگاهی به او اجازه میداد که خود را نه‌فقط برای اتهام‌های ناگهانی کارن، بلکه برای تمام موقعیت‌های این‌چنینی که در برابر آنها آسیب‌پذیر است، آماده سازد.
آگاهی به این معنا نیست که پیوسته خودمان را تحلیل کنیم؛ ولی شاید اینطور به نظر برسد. خودآگاهی بیشتر به این معناست که شناخت ضمنی از خودمان را به شناختی صریح تبدیل کنیم. همه ما از تجربیات پیشین خود درمی‌یابیم که در مقابل کدام گفت‌وگوها و چه اشخاصی ضعیف هستیم. اگر زمانی در یک گفت‌وگوی دشوار درگیر شدید از خود بپرسید که آیا این یکی از همان موقعیت‌هاست یا با یکی از همان اشخاص طرف هستید؟ برای مثال، آیا در مقابل یک رقیب قوی به مبارزه برمی‌خیزید؟ آیا وقتی احساس می‌کنید از جمع کنار گذاشته شده‌اید در لاک خود فرو می‌روید؟ با درک محدوده خطر خود می‌توانید نقاط ضعفتان را بشناسید و پاسخ مناسب آنها را پیدا کنید.
خودآگاهی صریح اغلب به شما کمک میکند تا در گفت‌وگوها به‌جای رفع نیازهایتان، تسلیم احساسات خود نشوید. مدیر مؤسسه غیرانتفاعی، دیوید و کارمند باپشتکارش، جرمی را به خاطر بیاورید. با توجه به سابقه جرمی، نقشه دیوید برای گفتوگو با او نقش بر آب شد. طبق نقشه، دیوید قصد داشت ابتدا به‌آرامی وارد گفتوگو شود؛ ولی وقتی این روش نتیجه‌بخش واقع نشد،گفت‌وگویی صریح و آتشین صورت گرفت. راه‌حل بهتر این بود که دیوید گفتوگو را در دو بخش به انجام برساند. در اولین دیدار می‌توانست راجع به مسائل مهم مانند حس شوخ‌طبعی زننده جرمی و عملکرد ضعیف او صحبت کند؛ قرار بعدی را هم می‌توانست به خود بحث اختصاص دهد. مدیریت تدریجی اوضاع به طرفین گفتوگو این فرصت را میداد که به‌جای اینکه دیوید متکلم وحده باشد برای یک گفت‌وگوی دوجانبه آماده شوند. به‌هرحال ضرورتی در کار نبود و نیازی نبود که دیوید به‌سرعت بحث را پیش بکشد. درواقع اگر دیوید خودآگاهی بیشتری داشت، می‌توانست بفهمد که انتخاب این روش گفتوگو به‌جای اینکه تحت تأثیر شخصیت جرمی باشد، بیشتر تحت تأثیر بیزاری او از اختلاف‌نظر است.
یکی از بهترین روش‌ها جهت آمادگی برای مشکلات ناشی از یک گفت‌وگوی استرسزا این است که با یک دوست بی‌طرف تمرین کنید. کسی را انتخاب کنید که مانند شما دغدغه ارتباط نداشته باشد. بهتر است که دوستتان شنونده‌ای خوب و صادق باشد و شما را قضاوت نکند. با محتوای گفتوگو شروع کنید. ابتدا بدون توجه به طرز بیان و تن صدا فقط آنچه را که می‌خواهید به‌طرف مقابلتان بگویید برای دوست خود بیان کنید. مهم نیست که با چه حالتی - ترس، کنایه و یا هر حالت دیگری - حرف می‌زنید؛ مهم این است که حرفتان را به زبان بیاورید. دوباره این کار را انجام دهید و فکر کنید که اگر در موقعیتی بدون بار احساسی قرار داشته باشید، چه می‌گویید؟ دوستتان میتواند در این راه به شما کمک کند؛ چون او در چنین موقعیت حساسی قرار ندارد. آنچه هر دو نفر به آن رسیده‌اید، یادداشت کنید؛ در غیر این صورت بعداً آن را فراموش خواهید کرد.
اکنون روی طرز بیان خود کارکنید. اگر خود را در مقابل مخاطب واقعی تصور کنید، طرز بیانی بسیار تند به ذهنتان خواهد آمد؛ ولی اگر دوستتان از شما بپرسد: «بگو چگونه می‌خواهی این حرف را عنوان کنی؟» با اتفاق جالبی روبه‌رو می‌‌شوید و معمولاً طرز بیانتان بهتر، ملایم‌تر و کارسازتر خواهد شد. به خاطر داشته باشید که هر چه بخواهید می‌توانید بگویید؛ فقط خشک صحبت نکنید و به همراه دوستتان روی زبان بدن خود نیز کارکنید. احتمالاً پس از مدت کوتاهی با حرکاتی که ناخودآگاه از خود بروز می‌دهید به خنده می‌افتید؛ حرکاتی چون بالا و پایین رفتن ابروها، گره خوردن پاها به هم، پوزخندهایی از روی اضطراب که قطعاً از آنها سوءتعبیر میشود (برای کسب اطلاعات بیشتر در مورد گفتوگوهای استرسزا مطلب «اصول مدیریت گفتوگو» را مطالعه کنید).
?How to remove stress from stressful conversations
Part 1
July 2001
Harvard Business Review
