قدرت کلام قسمت دوم

در تمام شرکت­‌هایی که در آن­ها به تحقیق پرداخته‌­ام، زنانی حضورداشته‌اند که می‌­دانستند عملکرد خوبی دارند و همکاران - و گاهی اوقات رئیسشان - نیز از این عملکرد خوب آگاه هستند؛ ولی بر این باور بودند که مدیران بالادستی از آن مطلع نیستند. آن­ها مکرراً به من می­‌گفتند که چیزی از بیرون جلوی آن­ها را گرفته است و این امر برایشان ناراحت‌­کننده بود؛ زیرا معتقد بودند که تنها چیزی که باید برای موفقیت اهمیت داشته باشد این است که کار به‌درستی انجام گیرد، عملکرد برتر شناخته شود و مورد قدردانی قرار گیرد. در نقطه مقابل، مردان می­گفتند که اگر زنی ترفیع نمی‌­گیرد به این دلیل است که لایق آن نیست. با این با مشاهداتی که داشته‌­ام می­توانم بگویم مردان بیشتر از زنان به‌گونه‌ای رفتار می­‌کنند تا از سوی افراد صاحب­‌منصب شناخته شوند و روی پیشرفت کاری خویش تأثیر بگذارند.

در تمام شرکت‌­هایی که از آن­ها بازدید کرده‌­ام، وقایع زمان ناهار را زیر نظر گرفتم. مردان جوانی را دیدم که با رئیسشان غذا می­‌خورند و کارکنان ارشدی که با رئیس‌کل دور یک میز می­‌نشینند. خیلی کم دیدم که زنان مشغول غذا خوردن با شخصی بلندپایه باشند. درصورتی‌که بتوانید در مورد کارهای خود با مدیران بالادست صحبت کنید، شناخته شدن آسان می­‌شود و اگر خطوط ارتباطی هم‌­اکنون برای شما باز باشد، آسان­‌تر هم هست. علاوه بر این با توجه به فراهم شدن فرصت برای صحبت با مدیر بالادست، احتمالاً مردان و زنان، شیوه‌­های مختلفی برای صحبت در مورد دستاوردهای خود انتخاب می‌کنند؛ چون در کودکی به شیوه‌­های مختلفی جامعه‌­پذیر شده­اند. پسران حین صحبت در مورد دستاوردهای خود از سوی هم­گروهی­‌ها تشویق می‌­شوند و دختران در صورتی از همتایان خود بازخورد خوب می­‌گیرند که خودشان را متواضع نشان دهند. هنگام برقراری ارتباط با مدیران ممکن است سبک زبانی رایج میان مردان به نفع آن­ها تمام شود.

همه از جایگاه شخصی که با او صحبت می­کنند باخبرند و شیوه گفت­وگو را متناسب با آن تنظیم می­کنند. همه با رئیس، متفاوت از زیردست خود صحبت می­کنند. ولی نکته جالب این است که ممکن است روشی که برای تنظیم گفت­وگو در پیش می­گیرند، متفاوت باشد و به‌این‌ترتیب تصاویر متفاوتی از خودشان بروز می­دهند.

کارن تریسی و اریک آیزنبرگ، محققان علوم ارتباطات، به بررسی میزان تأثیر جایگاه نسبی افراد روی نحوه بیان انتقاد پرداختند. آن­ها برای پاسخ به این سؤال، نامه­ای اداری نوشتند که خطاهایی در بطن آن بود و از 13 دانشجوی مرد و 11 دانشجوی زن خواستند طی دو سناریو، نقش فردی منتقد را ایفا کنند: در سناریوی اول، شخص منتقد، رئیسی در حال صحبت با زیردست خود و در سناریوی دوم، منتقد، زیردستی در حال صحبت با رئیس خود بود. این  محققان به ارزیابی شدت امتناع منتقدان از ناراحت کردن شخص مقابل پرداختند.

انتظار می­‌رود زمانی که شخص در موقعیت زیردست قرار دارد در انتقاد کردن محتاط‌­تر باشد. تریسی و آیزنبرگ فهمیدند که این فرض در مورد مردان عضو تحقیق صادق است؛ ولی در مورد زنان این­طور نیست. گزارش آنان در نشریه تحقیق روی زبان و تعاملات اجتماعی (شماره 24، 1990/1991) نشان می­‌‌دهد که زنان حین صحبت کردن در موقعیت بالادست، دغدغه بیشتری به احساسات شخص مقابل داشتند. این الگو یادآور شیوه جامعه‌پذیری دختران است: از کسانی که در جایگاه بالاتری قرار دارند، انتظار می‌­رود طوری رفتار کنند که به‌جای نمایش برتری خود آن را کم‌­اهمیت جلوه بدهند.

شواهد ناشی از گفت‌­وگوهای ضبط­‌شده در محیط کاری به من نشان داد که زنان به شیوه‌ای مشابه صحبت می‌کنند. برای مثال، زمانی که مدیری به تصحیح اشتباه منشی­‌اش نیاز داشت، این کار را با تلطیف شرایط انجام داد. با خنده گفت: «می‌­دانم، باوجود این همه مراجع که دائم به اینجا می­‌آیند، کارها کمی سخت شده، این‌طور نیست؟» این مدیر در تلاش برای ناراحت نکردن زیردستش بود؛ درست همان­طور که دانشجویان زن در تحقیق تریسی و آیزنبرگ نقش­‌آفرینی می­‌کردند.

آیا این راه، روش مؤثری برای ارتباط است؟ مؤثر در چه موردی؟ این مدیر فضای مثبتی در محیط کارش به وجود آورده بود که باعث می‌­شد کارها به خوبی انجام‌گیرند؛ اما از طرف دیگر، زنان زیادی از حوزه‌­های مختلف به من گفته‌­اند که رئیسشان معتقد است که آن­ها از خودشان قدرت کافی نشان نمی‌­دهند.

یکی دیگر از علائم زبانی که باقدرت و مقام تغییر می‌­کند، برخورد غیرمستقیم است؛ یعنی بیان منظورمان بدون اینکه با کلمات زیاد، آن را تشریح کنیم. برخلاف این باور رایج در آمریکا که همیشه بهتر است منظورمان را واضح بیان کنیم، صحبت غیرمستقیم، یکی از عناصر پایه‌­ای و فراگیر در ارتباطات انسانی است. این روش یکی از متفاوت‌­ترین عناصر فرهنگ‌­های مختلف نیز هست. زمانی که گویندگان در مورد چگونگی استفاده از آن، عادات و انتظارات مختلفی داشته باشند، می‌تواند موجب سوءتفاهم­‌های بزرگی شود. بیشتر اوقات گفته می‌­شود که زنان آمریکایی، بیشتر از مردان، غیرمستقیم حرف می­‌زنند؛ ولی درواقع هرکسی ممکن است در برخی شرایط و به شیوه‌­های مختلف، برخورد غیرمستقیم داشته باشد. اگر تفاوت­‌های فرهنگی، نژادی، منطق‌ه­ای و شخصی را در نظر داشته باشیم، زنان هنگام دستور دادن به دیگران، بیشتر از مردان غیرمستقیم حرف می­‌زنند. وقتی آمادگی دختران برای برچسب «رئیس بازی» زدن به دیگران را به یاد بیاوریم، این مسئله تعجب­‌آور نیست. از طرف دیگر، مردان حین پذیرفتن خطا یا نقطه‌­ضعف خود، غیرمستقیم صحبت می­‌کنند که این مورد هم با توجه تمایل پسران برای غلبه بر زیردستان، تعجب‌­آور نیست.

در نگاه اول به نظر می‌­رسد فقط افراد قدرتمند می­‌توانند دستورات مستقیمی نظیر «تا ظهر، گزارش روی میز باشد» بدهند؛ اما قدرت در سازمان می­‌تواند منجر به چنان درخواست­‌های غیرمستقیمی شود که حتی شبیه درخواست نیستند. رئیسی که می‌­گوید: «آیا آمار فروش خط تولید هر منطقه؟» اگر به‌جای «برایتان تهیه می‌کنم» جواب «احتمالاً داشته باشیم» را از زیردست خود بشنود، متحیر خواهد شد.

باوجود چنین مثال­‌هایی، خیلی از محققان ادعا می­‌کنند که احتمال صحبت کردن غیرمستقیم در زیردستان بیشتر است. این ادعا قطعاً در برخی مواقع صادق است. برای مثال، زبان­‌شناسی به نام شارلوت لیند در تحقیقی که در نشریه زبان در جامعه (شماره 17، 1988) منتشر شد، مکالمه بین خلبان و کمک­‌خلبان را که پیش از سقوط صورت گرفته بود از طریق جعبه سیاه بررسی کرد. در یکی از حوادث دردناک، هواپیمای خط هوایی فلوریدا بلافاصله پس از تلاش برای بلند شدن از فرودگاه ملی واشنگتن دی­سی، در رودخانه پوتومک سقوط کرد و 5 نفر از 74 سرنشین آن زنده ماندند. علت سقوط، کم‌­تجربگی خلبان در پرواز تحت شرایط یخ­بندان اعلام شد. علاوه بر آن، مشخص شد که کمک­‌خلبان تجربه بیشتری در این زمینه داشته است؛ ولی نکته غم­‌انگیز ماجرا این است که پس از تجزیه‌وتحلیل گفت‌­وگوها، کاشف به عمل آمد که تلاش او برای هشدار دادن به خلبان غیرمستقیم بوده است. درحالی‌که تحت تأثیر این مشاهده لیند قرارگرفته بودم، متن این گفت­‌وگو را بررسی کردم و شواهدی برای فرضیه او یافتم. کمک­‌خلبان چندین بار توجه خلبان را به هوای بد و یخ‌­زدگی روی هواپیماها جلب کرده بود:

خلبان: بله

[کمک­‌خلبان درباره زمان طولانی انتظار برای پاک کردن یخ­‌ها نیز، ابراز نگرانی می­‌کند.]

کمک­‌خلبان: پسر امکان نداره با این کار در نبرد با یخ­‌ها پیروز بشیم، این کار فقط حس امنیت کاذب به آدم می‌دهد. فقط همین.

[کمک­‌خلبان دقیقاً قبل از اینکه هواپیما بلند شود، نگرانی دیگری را مطرح می­‌کند، نگرانی در مورد اعداد اشتباه حسگرها؛ اما بازهم به دلیل بی­‌اعتنایی خلبان روی آن تأکید نمی‌­کند.]

کمک­‌خلبان: اوضاع به نظر روبه‌­راه نمیاد، این­طور نیست؟ [3 ثانیه وقفه] اه! به نظر درست نیست، بذار ببینم...

خلبان: چرا درسته، هشتاد رو نشون میده.

کمک­‌‌خلبان: نه، فکر نمی‌­کنم درست باشه [7 ثانیه سکوت] اه! شاید هم درست باشه.

کمی بعدازاین گفت‌­وگو، هواپیما از زمین بلند می­‌شود و فاجعه رخ می‌­دهد. لیند با مشاهده چنین مواردی به این نتیجه رسیده است: کمک­‌خلبان­‌ها که دومین جایگاه را در سلسله­‌مراتب فرماندهی دارند، نظر خود را بیشتر به‌صورت غیرمستقیم بیان می­کنند یا هنگام پیشنهاد روشی عملی به خلبان، شیوه ابراز نظر خود را تعدیل یا ملایم می­‌کنند. در برخی خطوط هوایی برای جلوگیری از چنین فجایعی، کلاس­‌هایی برای کمک­‌خلبانان برگزار می­‌کنند تا بتوانند نظرات خود را صریح‌­تر بیان کنند.

مناسب بودن این راه‌حل برای بسیاری از آمریکایی­‌ها کاملاً بدیهی به نظر می­‌رسد؛ اما وقتی در سمیناری به این مقاله لیند اشاره کردم، یکی از دانشجویان ژاپنی گفت: «آموزش خلبان­‌ها برای توجه به این تذکرات جزئی نیز می­‌تواند به همان اندازه مؤثر باشد». این شیوه به فرضیه‌­های مربوط به ارتباطات در فرهنگ خاص ژاپن اشاره می­‌کند؛ یعنی همان ارزشی که برای توانایی درک یکدیگر بدون به زبان آوردن همه نکات قائل هستند. تا زمانی که سبک زبانی برای دیگر افراد حاضر در گفت­وگو قابل درک باشد، هر دو برخورد مستقیم و غیرمستقیم می­‌توانند روش ارتباطی موفقی باشند.

اما در دنیای کار، مسائل مهم‌­تری نسبت به درک مفهوم ارتباطات وجود دارد. ازآنجایی‌که ازنظر ما، سبک زبانی مخصوص خودمان بدیهی­‌ترین شیوه سخن گفتن است، احتمالاً افراد بالادست، زیردستان خود را به استفاده از سبک زبانی نزدیک به خودشان تشویق می­‌کنند. به همین دلیل، شواهدی وجود دارد که نشان می‌­دهد در محیط کسب‌­وکار آمریکا که دستورات مافوق با لحنی مستقیم به زیردستان منتقل می­‌شود و کسانی که به شیوه­ای غیرمستقیم به زیردستان خود دستور می­‌دهند، ممکن است فاقد اعتمادبه‌­نفس تلقی شوند.

مثال مدیر مجله­‌ای را در نظر بگیرید که مسئول مشخص کردن وظایف گزارشگران بود. او وظایف آن­ها را به‌صورت سؤالی مطرح می­‌کرد. برای مثال «دوست داری پروژه فلان را با شخص فلان انجام بدهی؟» یا می­‌گفت «داشتم فکر می‌­کردم مسئولیت فلان پروژه را به تو بسپارم. موافق هستی؟» چنین روشی باروحیه کارکنان او سازگار بود. آنان کار کردن با او را دوست داشتند و کارهای موردنیاز به صورتی اثربخش و مرتب انجام می‌­گرفت؛ ولی در ارزیابی که در میانه‌سال با رئیس داشت، رئیسش از او انتقاد کرد که رفتار بجایی با کارکنان خود ندارد.

در هر محیط کاری، عالی­‌رتبه‌­ترین شخص از این قدرت برخوردار است که رفتار درست ازنظر خود را به کمک سبک زبانی مربوط به آن به دیگران تحمیل کند. در بیشتر محیط­‌های کاری آمریکا، رفتار درست آن است که شخص بالادست به‌جای تلطیف دستورات، حق صریح گفتن آن­ها را داشته باشد. بااین‌حال، مواردی نیز وجود دارند که شخص مافوق از سبکی غیرمستقیم استفاده می­‌کند. صاحب یک خرده­‌فروشی از زیردست خود، یعنی مدیر مغازه، خواست کاری را انجام دهد. او نیز اعلام کرد که آن را انجام خواهد داد؛ ولی پس از گذشت یک هفته، او هنوز این کار را انجام نداده است. آن‌­ها توانستند ریشه این مشکل را بیابند: صاحب مغازه گفته بود: «حسابدار در مورد صورت­‌حساب­‌ها به کمک نیاز دارد. فکر کن ببین می­‌توانی به او کمک کنی؟» و او جواب داده بود: «باشه». در آن لحظه به نظر می‌­رسید که گفت­‌وگو بدون مشکل و واضح پیش رفته است؛ اما معلوم شد که هر یک از آن دو نفر، این گفت‌­وگوی ساده را به‌گونه‌ای متفاوت تعبیر کرده‌­اند. صاحب مغازه فکر کرده بود مدیر گفته است: «باشه. به او کمک می‌­کنم». درحالی‌که منظور واقعی مدیر مغازه ازنظر خودش این بود: «باشه. در مورد کمک به او فکر می­‌کنم» و در موردش فکر کرده و به این نتیجه رسیده بود که کارهای مهم­‌تری برای انجام دادن دارد و وقت رسیدگی به مشکل حسابدار را ندارد.

ازنظر صاحب مغازه جمله «دوست داری به او کمک کنی؟» روش کاملاً مناسبی برای انتقال دستور «در مورد صورت­‌حساب­‌ها به حسابدار کمک کن!» بود. کسانی که انتظار دارند دستورات را به شکل صریح بشنوند، چنین طرز بیانی را آزاردهنده یا گمراه­‌کننده می­‌دانند؛ ولی کسانی که به طور طبیعی طرز بیانشان این­گونه است به غیرمستقیم بودن کلام خود توجهی ندارند. به نظر خودشان، منظورشان را واضح و با روشی مؤدبانه بیان کرده­‌اند.

مسئله غیرعادی در این ماجرا این است که فردی که از لحن غیرمستقیم استفاده کرده، رئیس است و مدیر مغازه باید ترغیب می­‌شد تا خود را با سبک زبانی او تطبیق دهد. صاحب مغازه قبلاً هم دستورات را به همان شیوه انتقال می‌­داد، اما مدیر مغازه تازه اکنون می­‌فهمد که او ازآنچه می­‌گوید چه منظوری دارد. در فضای کسب‌­وکار آمریکا، معمولاً افراد بالادست از روش صریحی برای ارتباط استفاده می­‌کنند و به‌این‌ترتیب، بسیاری از زنانی که پست­‌های ارشد دارند در معرض این خطر قرار می­‌گیرند که از سوی رئیس خود به‌عنوان فردی فاقد رفتار مناسب و درنتیجه فاقد اعتمادبه­‌نفس ارزیابی شوند.

باید چه کنیم ؟

معمولاً از من می‌­پرسند بهترین راه برای انتقاد چیست؟ یا بهترین راه دستور دادن کدام است؟ به‌عبارت‌دیگر، بهترین راه برای تعامل چیست؟ جواب این سؤال این است که بهترین روش وجود ندارد. نتایج حاصل از هر طرز بیانی بسته به شرایط، فرهنگ آن شرکت، قدرت نسبی گویندگان، سبک‌­های زبانی آن­ها و چگونگی تعامل آن سبک­ها با یکدیگر متفاوت خواهند بود. به دلیل وجود همه این متغیرهاست که هر نوع طرز بیانی ممکن است برای ارتباط با یک شخص در یک وضعیت، عالی و با شخص دیگر در موقعیتی دیگر فاجعه‌­بار باشد. مدیران باید بامهارت مهم قدرت و سازوکار سبک زبان آشنایی داشته باشند تا مطمئن شوند افرادی با توانایی­‌های ارزشمند شنیده می­‌شوند.

برای مثال، ممکن است به نظر برسد برگزاری جلسه‌­ای بدون ساختار خاص، فرصت برابری را برای تعامل در جلسه در اختیار همگان قرار خواهد داد؛ ولی آگاهی از تفاوت سبک‌­های زبانی، دسترسی نابرابر را به‌سادگی تشخیص می‌دهد. کسانی که نظرات خود را به‌راحتی در گروه‌­ها عنوان می­‌کنند و قبل از ورود به بحث به سکوت دیگران نیاز ندارند و منتظر نمی­‌مانند تا دیگران آن­‌ها را بشناسند و بعد صحبت کنند با احتمال بیشتری شنیده می­‌شوند. اما کسانی که حین صحبت دیگران از حرف زدن خودداری می­‌کنند، منتظر می‌­مانند تا دیگران آن­ها را بشناسند و دوست دارند نظرات خود را به نظرات دیگران پیوند دهند در جلسه‌­ای که دیگران نیز از قواعد مشابه پیروی می­‌کنند، بسیار خوب عمل خواهند کرد؛ ولی در جلسه‌­ای که دیگران سبک زبانی متفاوتی دارند، دچار مشکل خواهند شد. با توجه به شیوه جامعه‌پذیری پسران و دختران، احتمالاً پسران، سبک اول و دختران، سبک دوم را آموخته‌­اند؛ امری که سبب می‌­شود این جلسات هماهنگی بیشتری با مردان داشته باشند. مشاهده حضور فعال زنان در گفت­‌وگوهای دونفره رودررو یا جلسه­‌های زنانه رایج است؛ ولی نظر زنان در جلساتی که مردان زیادی در آن حضور دارند به‌ندرت شنیده می‌­شود. از طرف دیگر، زنانی که از سبک رایج میان مردان استفاده می­‌کنند با خطر دیگری مواجه می‌­شوند و آن این است که بیش‌ازحد سلطه­‌جو به نظر می‌رسند.

مدیری که از چنین مسائلی آگاه باشد می‌­تواند به سازوکاری بیندیشد که به‌وسیله آن­، ایده­ همه افراد شنیده شود و افراد به خاطر ایده‌­های خود اعتبار کسب کنند. گرچه راه­‌حل کلی سازگار با تمام محیط­‌ها وجود ندارد، ولی مدیرانی که سازوکار سبک زبانی را می‌­فهمند می­‌توانند به روش­‌های منعطف­‌تر و سازگارتری برای برگزاری جلسات و شرکت در آن­ها، راهنمایی یا تقویت پیشرفت کاری دیگران، ارزیابی عملکرد و ... بیندیشند. کلام، شریان حیاتی کار مدیریتی است و درک اینکه افراد منظورشان را به شیوه­های مختلف بیان می‌­کنند، بهره­‌گیری از استعدادهای افرادی با سبک­‌های زبانی مختلف را ممکن می­‌سازد. با گسترش تنوع فرهنگی در محیط کار و جهانی‌­تر شدن کسب­‌وکارها مدیران باید در شناخت تعاملات پیشرفت کنند و در تطبیق سبک­‌های خود با افرادی که با آن­ها تعامل دارند، منعطف‌­تر باشند.