سعید سعیدی‌پور

آیا سکوت قاتل شرکت شماست ؟ قسمت دوم

آیا سکوت قاتل شرکت شماست ؟

قسمت دوم

تاریخ انتشار : می 2003

منتشر شده در مجله کسب و کار

چه وقت دهانمان را ببندیم

هرچند بیشتر مردم معمولاً کمتر از مقداری که موردنیاز است، صحبت می‌کنند؛ اما مواقعی هم بهتر است که ساکت بمانید. برخی مشکلات ارزش مطرح کردن را ندارند و شاید نیازی نباشد اختلاف‌نظرهای کوچک را به درگیری‌های بزرگ تبدیل کنید. اینکه زمان و انرژی خود را برای حل هر اختلاف‌نظر کوچکی صرف کنید، منطقی نیست؛ مخصوص اختلاف‌نظرهایی که روی کیفیت کار شما و دیگران اثر نمی‌گذارند و احتمالاً پس از گذشت یک هفته یا یک ماه، دیگر آنها را به یاد نخواهید داشت. اگر این اختلاف یک رابطه فردی بی‌اهمیت یا کوتاه‌مدت است، ممکن است مطرح کردن آن ضروری نباشد. بااین‌حال، شما بازهم از خلاقیت و فرصت یادگیری که از ابراز اختلاف‌نظرها به وجود میآید، عقب می‌مانید؛ اما از طرف دیگر، نیازی هم نیست که در مورد هزینه اضافی اختلاف‌نظرهای حل‌نشده پشت پرده که روابط را محدود می‌کنند، فکر کنید.

حتی در صورت لزوم بحث در مورد یک اختلاف‌نظر باید به زمانبندی آن توجه کرد. برای مثال، ممکن است صحبت کردن جدی با رئیستان درحالی‌که مهلت تحویل کارتان نزدیک است، کار درستی نباشد؛ مگر اینکه نتیجه بحث موردنظر روی کاری که در دست دارید، مؤثر باشد و زمان کافی نیز برای حل‌وفصل مشکل وجود داشته باشد. ظاهراً بهترین گزینه برای طرح اینگونه مسائل این است که صبر کنید تا موعد تحویل کار بگذرد و دیگران بتوانند روی حرف‌های شما تمرکز کنند. همچنین وقتی احساس می‌کنید خودتان یا شخص مقابل در وضعیت احساسی نامتعادلی هستید، بیان نکردن اختلاف‌نظرها میتواند در بلندمدت مفید واقع شود. اگر در مورد موضوعی با همکار خود جروبحث کرده‌اید و یکی از شما از این اتفاق ناراحتید، زمانی در آینده را تعیین کنید تا هر دو نفر فرصت آرام شدن داشته باشید و بتوانید بدون عصبی شدن یا سرزنش دیگری به بحث در مورد اختلاف‌نظرهای خود بپردازید. ولی اگر تصمیم گرفته‌اید گفت‌وگویی سخت را به آینده موکول کنید، مراقب باشید که آن را به‌صورت نامحدود به تعویق نیندازید؛ در غیر این صورت، این اختلاف‌نظرهای حل‌نشده، ذهن شما را به خود مشغول می‌کنند.

هیچ‌گونه قواعد مشخص و سریع برای تعیین موضوع صحبت یا زمان مناسب‌تر برای انجام آن وجود ندارد؛ باید به نظر خودتان متکی باشید. نکته مهم این است که ذهنیت خود را از سؤال «آیا این از موارد نادری است که بهتر است سخن بگویید» به سؤال «آیا این از موارد نادری است که بهتر است ساکت بمانید» تغییر دهید.

هزینه‌ی تحمل سکوت

وقتی خودمان و دیگران را ساکت می‌کنیم، حتی وقتی متقاعد می‌شویم که این امر بهترین یا درست‌ترین کار یا تنها راه برای حفاظت از رابطه‌ای مهم است و به کمک آن در کارمان پیشرفت می‌کنیم، ممکن است خودمان را فریب داده باشیم. بیایید دوباره به مؤسسه حقوقی که لیندا و رابرت در آن کار می‌کردند، بازگردیم. رابرت بعد از ملاقات با لیندا به‌سادگی بحث بینشان را فراموش کرد.

در مقام یک مدیر رده‌بالا فکر میکرد، دیدگاهش امری بدیهی است و گمان می‌کرد دیگر مسئله تمام‌شده است. لیندا از عمق وجود خود حس می‌کرد که مجبور به سکوت شده است؛ اما ازآنجایی‌که رابرت رئیسش بود، فکر کرد که بهترین کار این است که چیز بیشتری به او نگوید.

با این‌حال، لیندا بسیار خشمگین بود. برای دور کردن خود از احساسات منفی، گلایه‌های تلخی از رابرت را نزد دیگر همکارانش برد و تعریف کرد که چطور رابرت او را مجبور به سکوت کرده است. اما این غر و لند فقط به‌صورت موقتی خشم لیندا را ساکت کرد و از طرف دیگر، خبر بی‌عاطفگی رابرت به‌سرعت بین کارکنان پیچید و منجر شد که این واقعه شاهد مثالی برای این حرف که «مدیر به حرف شما اهمیت نمی‌دهد» باشد. درنهایت، رابطه مخدوش رابرت با کارکنانش، سبب خروج تعداد زیادی از آنان شد. وی بعدها گفت: «احتمالاً برخورد من در آن روز، بزرگترین اشتباه‌کاری تمام عمرم بود».

در این ماجرا، فقط رابرت و سازمان آسیب ندیدند؛ لیندا به دلیل اینکه انتخاب کرد در برابر حرف رابرت سکوت کند، بیشترین آسیب را به خودش وارد کرد. بنابراین، سکوت مشکلی را حل نمی‌کند و به‌جای رفع اختلاف‌نظرها صرفاً آنها را در ظاهر مخفی میکند. با هر بار سکوت در برابر اختلاف‌نظرها، مملو از احساسات منفی مانند اضطراب، خشم و ناراحتی می‌شویم. البته می‌توانیم به مدت طولانی نزد خودمان و دیگران وانمود کنیم که هیچ مشکلی وجود ندارد؛ ولی تا زمانی که این اختلاف حل نشود، احساسات سرکوب‌شده در ما همچنان قدرتمند باقی می‌مانند و شیوه ارتباط ما با سایرین را تعیین می‌کنند. در چنین شرایطی احساس طردشدگی به افراد دست می‌دهد که باعث می‌شود به‌شدت در لاک دفاع از خود فروروند.

وقتی به این صورت وارد حالت دفاعی می‌شویم، احساس ناامنی حتی بیش‌ازپیش در ما تقویت می‌شود و می‌ترسیم که مبادا اگر حرف دلمان را به زبان بیاوریم، شرمسار یا مطرود شویم. در روابطی که حفظشان برای ما اهمیت بیشتری دارد، هر بار سکوت ما را به عمیق‌ترین حالات تدافعی و بی‌اعتمادی میراند و به‌این‌ترتیب، «هزارتوی ویرانگر سکوت» آغاز می‌شود.

ماریا یکی از افرادی است که دقیقاً در همین هزارتوی سکوت گرفتارشده بود. او مدیر پروژهای است که در یکی از مؤسسات مشاوره مدیریت کار می‌کند و ما با او مصاحبه کردیم. رئیس ماریا، مکس، در آغاز اولین پروژه ماریا به او گفت که به چه شیوهای اولین ارائه خود را برای کارفرما آماده کند. ماریا در مورد راه پیشنهادی مکس مطمئن نبود؛ اما چون مکس رئیس او بود، تصمیم گرفت نگرانی‌هایش را برای خودش نگاه دارد. بعداً وقتی مکس فهمید تیم ماریا نتوانسته بخشی از اطلاعات موردنظر او را جمع‌آوری کند، عصبانی شد و از ماریا خواست به تیم خود فشار بیشتری وارد کند. ماریا فکر میکرد این داده‌ها به کار نمی‌آید و گشتن به دنبال آن صرفاً وقت تیم را تلف می‌کند. در ذهن خود دست‌هایش را مشت کرده بود و دندان‌هایش را به هم می‌سایید؛ بااین‌حال از دستور مافوقش پیروی کرد.

چند روز بعد، ماریا و تیمش بعد از ارائه یافته‌های خود به مشتری، او را بی اشتیاق یافتند. بعدازاین رویداد، ماریا با مکس دیدار کرد تا در مورد گام‌های بعدی صحبت کنند. ازآنجایی‌که ماریا معتقد بود نیازهای مشتری را بهتر از مکس می‌داند، قصد داشت دیدگاه خود را با مکس در میان بگذارد و خطای روش او را توضیح دهد. اما او در حضور مکس، حس ناخوشایندی داشت و زمانی که مکس از تیم ماریا انتقاد کرد از عملی کردن تصمیمش به هراس افتاد. بازهم نتوانست مخالفت کند و تصمیم گرفت همان کاری را انجام دهد که مکس می‌گوید. هر بار که ماریا انتخاب میکرد ساکت بماند، حس ناخوشایندش بیشتر و افسرده‌تر می‌شد. درنهایت، توانایی و اشتیاق او برای کار با مکس از بین رفت.

در این حالت، طنز تلخ و کاملاً متداولی رخ‌داده است؛ چراکه ماریا در وهله اول خودش را ساکت نگه داشت تا رابطه‌اش با مکس پایدار بماند. ما به دلیل ترس از نابودی روابط، حرف دلمان را نمی‌زنیم؛ اما درنهایت، همین سکوت، فاصله‌ای احساسی به وجود می‌آورد که به شکافی غیرقابل‌عبور تبدیل می‌شود.

این همان اتفاقی است که برای شونی ، محققی در زمینهٔ بیماری‌های ریوی و مراقبت‌های ویژه رخ داد. وقتی با او مصاحبه کردیم، خودش نیز فهمیده بود که این هزارتوی سکوت به کجا ختم می‌شود. قرار بود پراوین، یکی محققان رده‌بالاتر، مسئول نظارت بر کار شونی باشد و در عوض، نام پراوین روی هر مقاله‌ای که شونی منتشر می‌کرد، قرار می‌گرفت. پراوین که مشتاق بود شونی کارهای بیشتری انجام دهد، مدام برای او دستورالعمل صادر میکرد. شونی از اینکه رئیس بالای سرش باشد، متنفر بود؛ اما همیشه همانطوری که پراوین میخواست، رفتار کرد و هیچوقت کنار نکشید. به‌مرور زمان و با ادامه یافتن رفتار پراوین با شونی به‌عنوان یک دستیار نادان به‌جای یک همکار شایسته، خشم و نفرت شونی نیز افزایش می‌یافت. روزی هنگامی‌که پراوین پرسش‌هایی مطرح کرد تا از کارهایی که شونی، غروب روز قبل در آزمایشگاه انجام داده بود، مطلع شود، ناگهان چیزی درون شونی فعال شد. بااین‌حال، بازهم چیزی نگفت. اما از آن روزبه بعد، شونی از همکاری با پراوین سرباز زد. آنها در کار بعدی خود وظایفشان را تقسیم نمودند و هر یک مستقلانه سهم خود را انجام دادند.

این وضعیت فقط اوضاع را بدتر کرد. شونی با قطع ارتباطش، فرصت مشورت با همکار باتجربه‌اش را از دست داد. همچنین احتمال اشتراک‌گذاری مطالب آموخته‌شده را با پراوین از او دریغ نمود. با این کار، مانع حذف حشو و زوائد در کار دو محقق شد. این سکوت نه‌تنها برای شونی هزینه آور بود، بلکه دو برابر آن هزینه را به دیگران تحمیل می‌کرد و سازمانشان نیز هزینه این سکوت را می‌پرداخت. هر زمان که کارکنان در مواجهه با مشکلات سکوت اختیار کنند، ایده‌ها و راه‌حل‌های جدید مدفون باقی می‌مانند؛ اطلاعات مهمی که میتوانند کار خودشان، همکارشان و سازمان را باکیفیت بیشتری به‌پیش ببرد.

تله سرعت

هیچ شکی نیست که وجود فشار برای انجام سریع کارها مزایایی به همراه دارد. برای مثال، فشار می‌تواند به کشف راه‌هایی با کاغذبازی کمتر و کارآمدتر منجر شود. از طرف دیگر، این فشار، بیش‌ازپیش ما را به سکوت دعوت می‌کند. چند بار اتفاق افتاده که ضرب‌الاجلی نزدیک شما را به آن واداشته که زبان خود را به دندان بگیرید و با خودتان بگویید «الآن وقت نگرانی راجع به این موضوع را نداریم. فقط باید کار را به اتمام برسانیم»؟

وقتی دائماً خودمان را با دلیل کوته‌بینانه انجام سریع کارها ساکت کنیم، ممکن است مانع خلاقیت، یادگیری و تصمیم‌گیری درست شویم. اگر کاری که در حال انجامش هستیم، وابسته به تفکری آزادانه است، این فرایندهای ناکارآمد می‌توانند موجب به وجود آمدن مشکلاتی شوند که به زمان و توجه مضاعف برای حل شدن نیاز دارند. در آن صورت، علاوه بر همه کارهایی که برای تکمیلشان عجله داریم، باید این مشکلات جدید را نیز حل کنیم. این اتفاق میتواند سبب به وجود آمدن چرخه معیوبی شود که درنتیجه آن به‌سرعت بیشتری نیاز پیدا خواهیم کرد. داستان کوتاهی در مورد کشاورزی که ارابه‌ای پر از سیب داشت میتواند به واضح شدن منظورمان کمک کند. کشاورز از مردی که در کنار راه ایستاده بود، پرسید: «تا بازار چقدر راه است؟» مرد جواب داد: «اگر آرام بروی، یک ساعت و اگر تند بروی، تمام روز». چراکه دست‌اندازی در جاده بود و اگر کشاورز تند می‌رفت، ممکن بود با آن برخورد کند و تمام سیب‌هایش روی زمین بریزد و مجبور شود کل روز را صرف جمع‌آوری آنها کند و بعد، کشاورز باید برای رسیدن به بازار بیشتر عجله می‌کرد.

فشاری که براثر انجام سریع یک کار روی افراد وارد می‌شود، خودش را تقویت میکند و دائماً نیازی درونی، خودویرانگر و تقویت شونده به افزایش سرعت را شدت می‌بخشد. بسیاری از ما در زندگی روزمره خود نیز با فشارهایی روبه‌رو میشویم تا سریع‌تر پیش برویم و در عوض، روی اختلاف‌نظرهای خود سرپوش می‌گذاریم. بااین‌حال، باید مراقب باشیم؛ در غیر این صورت در «تله سرعتی» خودساخته گرفتار می‌شویم.

درنهایت، اگر هدف اصلی ما حفظ رابطه یا انجام کارها در سریع‌ترین حالت ممکن باشد، باید به‌جای خودداری از صحبت در مورد اختلاف‌نظرها در مورد آنها بی‌پرده سخن بگوییم. در غیر این صورت، خطر نابودی تدریجی روابط و توانایی خود به انجام کار را به جان خریده‌ایم.

شکستن هزارتوی سکوت

چگونه کاری کنیم که خودمان و دیگران بیپرده سخن بگوییم؟ آیا میتوان این هزارتوی ویرانگر سکوت را با هزارتوی سازنده ارتباطات جایگزین کرد؟ جواب این سؤال مثبت است؛ اما چنین کاری مستلزم این است که شهامت اقدام متفاوت را در خود پیدا کنیم و زمینه‌ای به وجود آوریم که در آن، بیان این اختلاف‌نظرها ارزشمند تلقی شود. مدیرانی که قدرت زیادی دارند باید بسیار مراقب باشند تا آشکارا یا به‌طور ضمنی، افراد را به خاطر سخن صریح تنبیه نکنند؛ مخصوصاً در مورد مسائلی که برخورد با آنها برای سازمان دشوار است، چنین اتفاقی روی ندهد. مورد هری نشان می‌دهد که چگونه یک رهبر می‌تواند چنین محیطی را به وجود آورد.

هری یکی از فرماندهان نظامی بود که یگانش بیش از 500 سرباز داشت و در نبردی تمرینی به شکل رقت‌انگیزی از یگان دیگر شکست خورده بود. در گزارش بعد از نبرد، هری به افراد یگانش گفت: «اگر این یک نبرد واقعی بود، دو سوم از ما کشته می‌شدیم. تقصیر من بود. من باعث شکست شما شدم». به صحبت‌هایش ادامه داد و با پذیرش کامل مسئولیت این شکست، دقیقاً توضیح داد که چگونه چنین اتفاقی رخ داده است.

در ابتدا کسی چیزی نگفت. سپس یکی از دیدبان‌های تازهکار به نام نیک، کسی که مسئول تشخیص و تغییر موضع نیروها با توجه به حرکات دشمن بود، گفت: «نخیر قربان، تقصیر شما نیست. من سر پستم خوابیده بودم».

هری شوکه شد؛ اما به‌جای تمرکز روی کوتاهی نیک با بلندنظری شایسته به‌سرعت توجه نیروها را به کشف دلیل ریشه‌ای این اتفاق معطوف کرد: دلیلش این بود که افرادش بیش‌ازحد خسته بودند. او از سربازانش خواست تا به این فکر کنند که چند نفر دیگر، حین این نبرد در خواب بودند. ادامه داد: «نیک سرباز خوبی است. همه شما سربازان خوبی هستید. ما باید روی مشکلات بزرگتری تمرکز کنیم. چطور میتوانیم قابلیت خود را در جریان مداوم عملیات و در شرایطی چنین پرفشار حفظ کنیم؟»

هری کسی بود که راه را برای چنین گفت‌وگویی باز کرد. اگر با صحبت از کوتاهی‌های خود آغاز نمی‌کرد، بسیار غیرمحتمل بود که نیک شهامت پیدا کند تا در مورد کوتاهی‌های خود بی‌پرده سخن بگوید. همچنین بعد از اعتراف نیک، هری توانست با دقت، صحبت‌های بعدی را به سمتی ببرد که به سرزنش نیک نیازی نباشد و در عوض روی مشکلات بزرگتر تأکید کند. درنهایت، اعضای این یگان، ارزش بی‌پرده سخن گفتن و پذیرش اشتباهات را به خاطر سپردند.

.

بااین‌حال، ساکت ماندن مشکلی بزرگتر است که نمیتوان حل آن را صرفاً به عهده رهبران گذاشت. اگر سازمانی بخواهد از هزارتوی سکوت خارج شود، هر یک از کارکنانش باید با میل خود به سکوت مبارزه کرده و سخت تلاش کنند که صریح سخن بگویند. بنا به همه دلایلی که تا اینجا گفته‌ایم، می‌دانیم که این کار بسیار دشوار است؛ اما تمرین‌های زیر می‌تواند مفید باشد.

قدرت خود را به رسمیت بشناسید

همه ما این قدرت را داریم که سخن بگوییم و دیگران را اعم از زیردست یا رئیسمان تشویق کنیم تا آزادانه سخن بگویند. البته هیچکس دوست ندارد یخ سکوت را بشکند. در مواجهه با مشکلات میان فردی، انفعال، حس بسیار امن‌تری نسبت به عمل کردن دارد. همه ترجیح می‌دهند که عقب بایستند و شخص مقابل را مقصر بدانند و منتظر بمانند تا نخست، شخص مقابل حرکتی انجام دهد. با این حال، هیچ‌گاه اینطور نیست که شخصی به‌تنهایی مسبب یک اتفاق باشد. به‌جای اینکه منتظر شخص مقابل بمانیم تا از ما عذرخواهی کند یا سر صحبت را باز کند، باید خودمان گام اول را برداریم و اختلافات را مطرح کنیم تا قابل رفع شدن باشند.

این روش حتی می‌تواند راهبرد خوبی برای برخورد با رئیسی باشد که زیردست خود را به سکوت واداشته است. مانند مثالی که از رابرت در مؤسسه حقوقیاش داشتیم. در آن شرایط، لیندا می‌توانست دوباره تلاش کند و برای تغییر اوضاع، نزد رابرت برود و دوباره با او ملاقات کند و بگوید: «میدانم که برای مشکل ارزیابی عملکرد کارکنان، اهمیتی قائل نیستید؛ اما برای کارکنان کتابخانه خیلی مهم است و دوست داریم که این اتفاق را از دید ما ببینید. من نسبت به چشم‌پوشی از این موضوع حس ناخوشایندی دارم. دوست دارم شانسی برای توضیح بهتر دیدگاهم داشته باشم».

وقتی یکی از افراد، شهامت برداشتن گام اول را در خود می‌یابد و اطلاعات جدید را در قالبی بیان میکند که شخص مقابل قادر به درک آن‌ها باشد، احتمالش زیاد است که این دو شخص در فرایند دوجانبه‌ای جهت رفع اختلاف‌نظرهایی که آنها را از هم جدا کرده است به هم بپیوندند. البته همه ما بیش ازآنچه فکرش را می‌کنیم، قدرت داریم. مطمئناً مافوقمان نسبت به ما قدرت رسمی دارد؛ اما این مسئله نیز حقیقت دارد که عملکرد او به کیفیت کار ما وابسته است. فراموش نکنید که رئیستان به شما نیاز دارد. آگاهی از این مسئله باید این قدرت را به شما بدهد که بی‌پرده سخن بگویید و به او کمک کنید تا به دیدگاه شما احترام بگذارد.

برخلاف معمول رفتار کنید

برای اینکه دیوار سکوت را بشکنیم، گاهی اوقات مجبوریم برخلاف عرف سازمان خود رفتار کنیم. به‌عبارت‌دیگر باید به‌صورت نابه‌هنجار عمل کنیم. برای مثال در جلسه‌ای که در آن، کارکنان همیشه تصمیمات مدیران را می‌پذیرند، شروع به پرسیدن سؤال‌های سخت کنیم. برخلاف عرف بودن معمولاً معنای ضمنی منفی به همراه دارد؛ ولی مترادف با ناکارآمدی نیست. رفتار خلاف عرف در اصل، یک رفتار خلاقانه، یعنی راهی برای جستجو و کشف شیوه‌های جدید برای انجام کارهاست. رفتارهای خلاف عرف میتوانند در سازمان‌های نیازمند تغییر رخ دهند و می‌توانند سبب به وجود آمدن نتایج ثمربخش شوند. اساسی‌ترین نکته‌ای که باید در ذهن داشته باشیم این است که هنجارهای رفتاری می‌توانند استثناهایی هم داشته باشند. با به چالش کشیدن یک هنجار خاص می‌توانیم نقش مهمی در تغییر آن ایفا کنیم.

اتحاد به وجود آورید

همراهی با دیگران میتواند به ما نیروی کافی بدهد تا سلطه سکوت را بشکنیم. وقتی احساس تنهایی نکنیم، نه‌تنها سخن گفتن آسانتر است، بلکه اتحاد برای ما مشروعیت و منابع بیشتری به همراه می‌آورد. شاید درخواست از دیگران برای پیوند نیروها تهدیدآمیز به نظر برسد، اما وقتی‌که بدانید افراد دیگری نیز احساسی شبیه به شما دارند، شگفت‌زده خواهید شد. این همان اتفاقی است که برای یکی از دانشمندان ام‌آی‌تی به نام نانسی هاپکینز رخ داد. هاپکینز متوجه شد که هر بار برای کسب امتیازاتی همچون فضای آزمایشگاهی نسبت به همکاران مرد خود به تلاش بیشتری نیاز دارد. بعد از مواجهه با این مشکل برای سالیان متوالی درنهایت تصمیم گرفت که نامهای برای مدیریت ام‌آی‌تی ارسال کند. قبل از ارسال نامه میخواست آن را به یکی از همکاران خانم خود نشان دهد. خانمی که ازنظر هاپکینز، شعور سیاسی خوبی داشت. وقتی هاپکینز فهمید که همکارش نیز قصد دارد زیر نامه را امضا کند، شگفت‌زده شد. همین اتفاقات برای او نیز رخ‌داده بود. درنهایت، 14 زن از 15 زنی که هاپکینز نامه را به آنها نشان داده بود، زیر نامه را امضا کردند. درنتیجه این اقدام، کمیته‌ای تشکیل شد و الگوی این تبعیض جنسیتی مشخص گردید و با آن برخورد شد.

اخیراً نیز در رسوایی‌هایی که در انرون، تایکو و ورلدکام رخ‌داده‌اند،میتوانیم ببینیم که سکوت تا چه اندازه ممکن است اوضاع را بحرانی کند. بااین‌حال، فقط سکوت در مورد کلاه‌برداری و کارهای خلاف قانون، به شرکت‌ها ضربه نمی‌زند؛ بلکه بیشتر اوقات، پشت پرده محصولات شکست‌خورده، فرایندهای ناتمام و تصمیم‌های اشتباه، افرادی قرار دارند که تصمیم گرفته‌اند به‌جای بی‌پرده سخن گفتن، دهان خود را بسته نگاه‌دارند. شکستن این سکوت میتواند سیلی از ایده‌های جدید را از تمام سطوح یک سازمان به ارمغان بیاورد؛ ایده‌هایی که ممکن است کارایی یک سازمان را به سطح جدیدی ارتقا دهند.