آیا سکوت قاتل شرکت شماست ؟ قسمت یکم

آیا سکوت قاتل شرکت شماست ؟

قسمت یکم

تاریخ انتشار : می 2003

منتشر شده در مجله کسب و کار هاروارد 

سکوت با فضیلت­های متعددی در ارتباط است و نمایانگر فروتنی، احترام به دیگران، احتیاط و ادب است. به لطف قوانین عمیقاً ریشه‌دار آداب معاشرت، افراد به این دلیل سکوت اختیار می­‌کنند تا از شرمندگی، رویارویی با دیگران و دیگر موقعیت­‌های نامناسب احتمالی جلوگیری کنند. مثلی قدیمی وجود دارد که فضایل سکوت را جمع­‌بندی کرده است: «بهتر است ساکت باشیم و نادان فرض شویم تا اینکه دهنمان را بازکنیم و احمق شناخته شویم».

فواید اجتماعی سکوت با غریزه بقا تقویت می­شود. بسیاری از سازمان­ها به‌صراحت یا به‌صورت ضمنی، این پیام را می­فرستند که هم­رنگ بودن با جماعت بهترین راه برای ماندگاری در شغل و پیشرفت در آن است. اقتصاد دشوار امروزی نیاز به تبعیت از سکوت را تشدید می­کند که در آن، میلیون­‌ها تن شغل خود را ازدست‌داده‌اند و بسیاری دیگر نگران‌اند که شاید برای آن­ها نیز همین اتفاق بیفتد. کارتون دیلبرت به‌صراحت نشان می­‌دهد که بسیاری از افراد احساس می­کنند حرف زدن در چنین مواقعی چقدر بیهوده و خطرناک است. دیلبرت که کارمند دون‌پایه معمولی است، تصمیم اشتباه یکی از مدیران بلندپایه را تشخیص می­‌دهد. او از رئیس خود می­‌پرسد: «بهتر نیست موضوع را به او بگوییم؟» رئیسش می­خندد و با کنایه به او می­‌گوید: «چرا، بهتر است برویم و با زیر سؤال بردن تصمیمی که تغییر نمی­کند، به شغل خود خاتمه دهیم. چه ایده فوق­‌العاده­‌ای». نیست که بی­‌پرده سخن گفتن، عملی شجاعانه یا لایق تحسین شناخته می­‌شود. بیشتر افرادی که خلاف نظر سازمان­های خودکار می­‌کنند یا نگرانی­‌های خود را علناً ابراز می­‌کنند به‌سختی تنبیه می‌­شوند. اگر به‌سرعت اخراج نشوند، معمولاً به حاشیه رانده‌شده و با آنان مانند یک وصله ناجور رفتار می­‌شود.

اما زمان آن رسیده که جذابیت سکوت را کنار بگذاریم. تحقیق ما نشان می­‌دهد که اگرچه سکوت در سازمان­‌ها فراگیر و قابل‌انتظار است به‌شدت برای سازمان و افراد هزینه‌آور است. مصاحبه­‌های ما با مدیران ارشد و کارمندان سازمان­‌ها از کسب­‌وکارهای کوچک گرفته تا 500 شرکت برتر به انتخاب فورچن و نهادهای دیوان‌سالار دولتی نشان می­‌دهند که سکوت می­‌تواند تأثیر روانی شدیدی روی افراد داشته باشد و احساساتی ازجمله تحقیر، خشم‌کشنده، تنفر و نظایر آن­ را در افراد به وجود آورد که اگر ابراز نشود، می­‌تواند تمامی تعاملات را مسموم و خلاقیت را نابود کند و بهره‌­وری را کاهش دهد.

مثلاً جف را که رهبر یکی از 100 شرکت برتر آمریکا به انتخاب فورچن است در نظر بگیرید که روی پروژه­ای طولانی‌مدت و پرفشار کار می­‌کرد. هر سه­‌شنبه، جف و هم‌­تیمی‌هایش با رئیس‌شان، مت، جلسه مدیریت پروژه (پی.ام.ام) داشتند. جف، نگارش گزارش­‌های هفتگی خود را روز چهارشنبه آغاز می­‌کرد و در صورت امکان هر پنج­شنبه و جمعه نیز روی آن کار می­‌کرد که باعث می­شد حتی آخر هفته‌­ها نیز در حال کارکردن باشد. او سند آماده­‌شده را صبح روز دوشنبه به مت تحویل می­داد. جف فکر می­‌کرد که این به‌روزرسانی هفتگی می­‌تواند مفید باشد. از طرف دیگر، او درباره زمانی که برای تهیه این گزارش­‌ها هدر می­رفت، حس بدی داشت و این نارضایتی را بارها برای هم‌­تیمی­‌های خود بازگو کرده بود؛ اما هفته­‌ها می‌­گذشت و جف در این مورد چیزی به مت نمی­‌گفت. با هر بار سکوت در این مورد، خشم جف بیشتر و احترامش نسبت به مت کمتر می­شد و ایده پرسش سؤال از مت، بسیار  ناراحت­‌کننده‌­تر از قبل به نظر می­‌رسید. این فرایند آن­قدر ادامه یافت تا پروژه نیز از برنامه زمانی خود عقب ماند. وقتی در مورد ارزش جلسات هفتگی مدیریت از مت سؤال شد، او گیج بود: «قصد توهین به رهبران تیمم را ندارم؛ اما به نظر می‌رسد که هر سه‌­شنبه جلسه­‌های به‌شدت بی­‌معنی را می­‌گذرانم». این حقیقت که هیچ­کس راه جایگزینی برای جلسات هفتگی مدیریت پروژه ارائه نداد، همان چیزی است که در تحقیق‌مان بارها با آن برخورد داشته­‌ایم.

خلاصه کلام

بسیاری اوقات افراد فکر می­‌کنند که فواید خاموش ماندن و سکوت در مورد اختلاف­‌نظرهایی که در محیط کار وجود دارد، بیشتر است. به عقیده آنان هیچ­‌وقت زمان مخالفت با حرف رئیس نیست و البته نتیجه­‌ای هم ندارد. اما همان­‌طور که تحقیقات جدید نشان می­‌دهند، سکوت کارها را هموارتر و بهره­‌وری افراد را بیشتر نمی‌کند. صرفاً اختلاف­­‌نظرها را به شکل سطحی مخفی می‌­کند و می‌­تواند نیروهای شدیداً ویرانگری را فعال‌کند. وقتی افراد در مورد اختلاف­‌نظرهای جدی خود ساکت می­‌مانند، پر از خشم، استرس و نفرت می­‌شوند. تا زمانی که این اختلاف حل‌وفصل نشده است، این احساسات سرکوب­‌شده همچنان قوی می­‌ماند و بیش‌ازپیش آن­ها را به افرادی بدگمان و خودخواه تبدیل می‌­کند. آن­ها از همه بیشتر از این می‌­ترسند که در صورت بی‌­پرده سخن گفتن، مورد تمسخر یا بی­‌اعتنایی قرار گیرند. حس ناامنی در آن­ها به سکوت، حالت دفاعی و بی‌­اعتمادی بیشتر می­انجامد که درنهایت، «هزارتوی ویرانگری از سکوت» را فعال می­کند. دیر یا زود، افراد خودشان را ازنظر ذهنی عقب می­‌کشند که گاهی اوقات سبب می­شود فقط همان کاری را که به آن­ها گفته‌­شده انجام دهند و در کار، مشارکت فعالی نداشته باشند و گاهی نیز باعث گسترش نارضایتی و ناامیدی در محیط کار می‌­شود که درنهایت سبب می­‌شود بدون اینکه به‌دقت به نتایج کار خود بی‌اندیشند از شغل‌شان کناره‌گیری کنند. این هزارتوی ویرانگر سکوت را می­توان با هزارتوی سازنده ارتباطات جایگزین کرد؛ اما این جایگزینی مستلزم آن است که افراد بتوانند شهامت لازم را جهت تغییر رفتار با دیگران بیابند و مدیران اجرایی نیز شرایطی را به وجود آورند که در آن، ابراز اختلاف‌­نظرها ارزشمند تلقی شود. بسیاری اوقات در پس محصولات شکست­‌خورده، فرایندهای ناتمام و تصمیمات شغلی اشتباه، افرادی هستند که تصمیم گرفتند دهان خود را بسته نگاه‌دارند. شکستن این سکوت می‌­تواند سیلی از ایده­‌های جدید را از تمام سطوح یک سازمان به ارمغان بیاورد؛ ایده­‌هایی که ممکن است عملکرد سازمان را به سطح جدیدی ارتقا دهند.

افراد معمولاً بر این باورند که ساکت ماندن بهترین راه برای حفظ روابط و انجام کارهاست. در ادامه به این می­‌پردازیم که چه عاملی باعث ترویج این سکوت در سازمان­‌ها شده است. بعدازآن به بررسی هزینه­‌های شخصی و سازمانی سکوت می­‌پردازیم که معمولاً برای مدت زیادی پنهان می­‌مانند و درواقع با هر بار سکوت افزایش می­‌یابند. درنهایت نیز به بررسی چند راهکار برای خروج از گرداب این سکوت­‌های موذی خواهیم پرداخت.

حکمرانی سکوت

 این فقط زیردست‌­ها نیستند که حس می­‌کنند باید در مقابل رئیس خود سکوت اختیار کنند؛ بلکه رؤسا نیز ممکن است در بیان اختلاف‌نظرها به زیردستان خود دچار مشکل شوند. برای مثال، معمولاً برای رؤسا سخت است که بازخوردهای عملکرد منفی را به کارکنان خود گوشزد کنند. این مسئله به‌خصوص در سازمان­‌هایی که سعی می­‌کنند با کارکنانشان مؤدب باشند و مواجه‌­ای رخ ندهد، بیشتر اتفاق می‌­افتد.