خلاصه کتاب : خروج از بحران
نوشته : دبلیو ادواردز دمینگ
عنوان اصلی : OUT OF THE CRISIS
دمینگ در سال 1947میلادی ، ژاپن مملو از شهرهای بمباران شده بود، و کارخانه‌هایی که وجود داشتند، چیزهای نامرغوبی را تولید می‌کردند که برای صادرات مناسب نبودند. به ندرت کسی در غرب باور می‌کرد که ظرف چند دهه اتومبیل‌ها و وسایل الکترونیکی ژاپنی به نماد کیفیت تبدیل شوند. اما در دهه 1950میلادی، دبلیو ادواردز دمینگ و یک آمریکایی دیگر به نام جوزف جوران، برای مهندسان و مدیران ژاپنی برای دستیابی به کنترل کیفیت و بهره‌وری، سخنرانی‌ها و دوره‌هایی را در زمینه روش‌های آماری برگزار کردند. ژاپن پس از شکست در جنگ، ناامید بود تا غرور خود را باز یابد. تمام انرژی ای که برای پیروزی نظامی ریخته شد، اکنون در عزم برای برخاستن از خاکستر به عنوان یک قدرت صنعتی بیان شده بود. طنز بزرگ حرفه دمینگ: در اینجا یک آمریکایی به ژاپنی‌ها آموزش می‌داد که چگونه محصولات با کیفیت تولید کنند که در زمان مناسب شروع به سبقت گرفتن از آمریکایی‌ها (در خودرو، الکترونیک و سایر زمینه‌ها) کردند. در حالی که در ژاپن به عنوان یک پیامبر دیده می‌شد (پرتره‌ای از دمینگ در لابی تویوتا آویزان شده بود، همراه با کسانی که از بنیان‌گذاران آن بودند)، در آمریکا بیشتر نادیده گرفته شد. خروج از بحران درخواستی بود برای کشور خودش که صنعتش متورم و ضایع شده بود و محصولات معیوب را برای بازار داخلی تحت حمایت تعرفه‌ها تولید می‌کرد تا اصول کیفیت، ارزش و افتخار در کار را کشف کند. «14 نکته» کیفیت و بهره‌وری او (که ماهیت آنها در زیر مورد بحث قرار می‌گیرد) در نهایت توسط مدیران آمریکایی مورد توجه قرار گرفت و در اواخر عمر او به عنوان یک بینا شناخته شد - اما شاید خیلی دیر. کار دمینگ این سؤال را به ما یادآوری می‌کند که «کیفیت چیست؟» در کتاب کلاسیک ذن و هنر تعمیر و نگهداری موتور سیکلت، رابرت پیرسیگ مشاهده کرد که تعریف کیفیت به روشی منطقی دشوار است، اما زمانی که آن را تجربه می‌کنیم، آن را می‌دانیم. کیفیت صرفاً «بهتر بودن» نیست، بلکه این واقعیت است که فکر به چیزی وارد شده است. این تفاوت بین کسی است که اهمیت می‌دهد و کسی که اهمیت نمی‌دهد. بین ماشین یا سرویسی که می‌تواند زندگی ما را غنی کند و ماشینی که برای از هم پاشیدن طراحی شده است، بنابراین مجبور به خرید یک دستگاه دیگر هستیم. دمینگ به خوبی می‌دانست که ایده‌های او فراتر از مهندسی و آمار است و فلسفه‌ای است که هم پتانسیل افراد و هم این واقعیت را در بر می‌گیرد که سازمان‌های بزرگ سیستمی هستند که از هر فرد دیگری برتر است. سیستم معروف «تولید ناب» تویوتا (به فصل 50 مراجعه کنید) که تقریباً توسط تمام سازندگان موفق در سراسر جهان کپی شده است، ریشه در فلسفه دمینگ دارد.
همه چیز مربوط به مدیریت است
دمینگ استدلال می‌کند که شکست بزرگ در تجارت، ناتوانی در برنامه‌ریزی برای آینده و تصور مشکلات است. او می‌نویسد: «علت اصلی بیماری در صنعت آمریکا، و بیکاری ناشی از آن شکست مدیریت ارشد مدیریت است. دلایلی که معمولاً برای شکست یک شرکت ذکر می‌شود، هزینه‌های راه‌اندازی، مازاد بر هزینه‌ها، کاهش ارزش موجودی مازاد است. رقابت - هر چیزی جز علت واقعی، مدیریت بد خالص و ساده.» وقتی دمینگ اصرار دارد که «مدیریت باید سیاستی را برای آینده اعلام کند، تا در تجارت باقی بماند و برای افراد خود شغل و مشاغل بیشتری فراهم کند»، این یک حساسیت تقریباً اروپایی از نظر نگاه‌کردن به آینده یک نسل یا بیشتر است، بر خلاف رفتار معمول آمریکایی در حرکت سریع، شومپیتری «تخریب خلاقانه» صنایع و مشاغل قدیمی برای ایجاد راه برای جدید. حرف دمینگ این بود: «مصرف‌کننده مهم‌ترین بخش خط تولید است». مصرف‌کنندگان چه می‌خواهند؟ محصولاتی که واقعاً کار می‌کنند، ماندگار هستند و ارزش خوبی دارند. این رویکرد نسبتاً متفاوت از روش تولیدکنندگان آمریکایی و اروپایی در دوره پس از جنگ بود، زمانی که تقاضا برای کالاها و خدمات آن‌قدر بالابود که می‌توانستید کیفیت تولید متوسط را از بین ببرید. با این حال، با شروع ورود کالاهای ژاپنی به بازارهای غربی در دهه 1970، مردم توانستند ارزش آن را ببینند و شروع به خرید آنها کردند. دمینگ خاطرنشان می‌کند، ژاپن پس از جنگ، پوسته‌ای از یک کشور بود، با ارزش خالص منفی و فاقد منابع طبیعی که بسیاری از کشورها آن را بدیهی می‌دانند. حتی نمی‌توانست از مردم خود در کشاورزی حمایت کند. این کشور به کالاهای مصرفی بی‌کیفیت معروف بود و برای بقا و واردات مواد غذایی و مواد، مجبور بود چیزهای باکیفیت بهتری بسازد. دمینگ می‌نویسد، خوشبختانه برای ژاپن، ثروت یک ملت به مردم، مدیریت و دولت آن بستگی دارد، تا منابع طبیعی. ژاپنی‌ها از همان ابتدا کیفیت را دریافت کردند و از مزایای آن بهره‌مند شدند.
کیفیت و بهره‌وری، دوروی یک سکه
دیدگاه مرسوم مدیریت آمریکایی این بود که بپرسید: «مطمئناً نقطه‌ای وجود دارد که در آن سرمایه‌گذاری در کیفیت بالاتر هزینه زیادی دارد که به معنای هزینه‌های بالاتر و موقعیت رقابتی کمتر است؟» دمینگ گفت «این سؤال کوهی از درک را در چند کلمه انتخابی جمع می‌کند.» از سال 1950 به بعد، تولیدکنندگان ژاپنی بدون توجه به هزینه‌های ظاهری، منابع را برای افزایش کیفیت مصرف کردند. در طول سه دهه بعد، آنها از تولیدکنندگان آمریکایی که قدردان دایره فضیلت‌آمیز «کیفیت بهبودیافته منجر به کاهش هزینه‌های ناشی از ضایعات و خطاهای کمتر» نمی‌شوند، رقابت کردند. پاسخ به سؤال متداول دمینگ، «چرا با بهبود کیفیت بهره‌وری افزایش می‌یابد؟» این است که بازکاری کمتر عیوب به معنای اتلاف کمتر است و منابعی که برای رفع مشکلات صرف می‌شد اکنون صرف ساخت محصول یا خدمات بهتر می‌شود. هزینه‌های کمتر به این معنی است که شما رقابتی‌تر هستید که باعث ایجاد مشاغل بیشتر و کارگران شادتر می‌شود. کارگران شروع به احساس کنترل بر تلاش‌های خود می‌کنند و به کار خود افتخار می‌کنند. از آنجایی که شرکت به خوبی کار می‌کند، آنها در شغل خود احساس امنیت می‌کنند و بنابراین شروع به فکر کردن به شرکت و آینده پایدار آن می‌کنند، نه فقط به آنچه که شخصاً از آن نتیجه می‌گیرند. به نوبه خود، مدیران صرفاً نقص‌ها را مدیریت نمی‌کنند، بلکه سیستم‌هایی را ایجاد و اصلاح می‌کنند که حتی نقایص در آنها رخ نمی‌دهد. دمینگ می‌نویسد، برای شروع، شما تعاریف روشنی از اینکه چه چیزی از نظر کیفیت قابل قبول است و چه چیزی قابل قبول نیست، ایجاد می‌کنید. تنها زمانی که شروع به اندازه‌گیری می‌کنید، به وضوح می‌بینید و می‌دانید برای رفع مشکلات چه کاری باید انجام دهید. دمینگ از شرکت کپی نشوا نام می‌برد که شروع به استفاده از اندازه‌گیری دقیق آماری تولید کاغذ بدون کربن خود کرد و از این طریق توانست در هزینه‌های مواد شیمیایی غیرضروری صرفه‌جویی کند و پایداری و کیفیت محصول را افزایش دهد. آنچه را که اندازه‌گیری یا پیگیری می‌کنید، بهبود می‌بخشید. امکان کاهش تدریجی درصد نقص تا صفر شدن آن وجود دارد، زیرا همه عیوب را می‌توان به منبع اصلی خود ردیابی کرد، خواه این مشکل مربوط به مواد ورودی به کارخانه باشد، یا ماشین آلات به درستی کار نمی‌کنند، یا مبهم بودن در مورد آنچه که وجود دارد. قابل قبول و چه چیزی نیست. به جای اینکه صرفاً قطعات یا مواد اولیه یا لوازم چیزی را از ارزان‌ترین فروشنده بخرید، کیفیت باید تعیین کننده اصلی باشد که با چه کسی کار می‌کنید. اگر بر اساس کیفیت انتخاب می‌کنید، می‌توانید یک رابطه بلندمدت با تأمین‌کننده ایجاد کنید که در آن مشخصات شما جزئیات بیشتری پیدا می‌کند و آنها می‌توانند راه‌حل‌های هوشمندانه‌ای را بر اساس آنچه شما نیاز دارید ارائه دهند. کیفیت چنین رابطه‌ای به محصول نهایی وارد می‌شود. دمینگ دوست داشت اشاره کند که ماشین‌ها و ابزارهای جدید پاسخ جادویی برای افزایش بهره‌وری و کیفیت نیستند. تا زمانی که یک سیستم کاملاً کار شده وجود نداشته باشد که انسان و ماشین را به طور یکپارچه ترکیب کند، به همان اندازه تلاش و زمان خرابی هدر خواهد رفت. دمینگ می‌نویسد: یک شرکت نمی‌تواند راه خود را به سمت کیفیت بخرد. در زمانی که او مشغول نوشتن بود، رایانه‌ها نقش مهمی در شرکت‌ها بازی می‌کردند، اما او هشدار می‌دهد که حجم بیشتری از داده‌ها که فقط در رایانه‌ها با تحلیل واقعی کمی قرار می‌گیرند، راه‌حل نیست. چیزی که اهمیت دارد این است که کسی داده‌ها را بگیرد و نشان دهد دقیقاً چگونه و کجا تغییرات کیفیت در محصول یا خدمات رخ می‌دهد و چرا. تنوع ناخواسته مرگ هر محصولی است. چیزی که در مورد مصرف‌کنندگان وجود دارد این است که آنها معمولاً شکایت نمی‌کنند، آنها فقط به ارائه‌دهنده دیگری مراجعه می‌کنند. ممکن است ماه‌ها یا سال‌ها طول بکشد تا کاملاً متوجه شوید که کیفیت شما به اندازه کافی خوب نیست. تغییرات را به صفر کاهش دهید، و بهره‌وری می‌تواند ناگهان از سقف عبور کند، با تمام صرفه‌جویی در هزینه که مستلزم آن است که می‌تواند به مصرف‌کننده منتقل شود.این سیستم است، نه کارگر یک بار، دمینگ پشته‌ای از نسخه‌های یکی از مقالاتش را چاپ کرد. او به زودی متوجه شد که یکی دو صفحه از این مقاله خالی است. چاپگر به خاطر این اشتباه از کارکنان خود خشمگین بود و به نوعی تمایلی به دیدن این موضوع نداشت که مشکل اصلی مدیریت است: چگونه فروشگاه برای تولید یا عدم تولید کیفیت سازماندهی شده است. دمینگ خاطرنشان می‌کند که همیشه مربوط به سیستم است، نه کارگر. مدیران آمریکایی فکر می‌کردند که حلقه‌های کنترل کیفیت که در آن کارگران اطلاعاتی در مورد مشکلات تولید ارائه می‌دهند، پاسخی برای ایجاد جهش در کیفیت است. اما این محافل از این واقعیت چشم‌پوشی کردند که عیوب فقط توسط کارگران خاصی ایجاد نمی‌شود، بلکه به دلیل طراحی و مشخصات محصولات، کمبود آموزش و ماشین‌آلات ضعیف است. او به شدت از ارزیابی عملکرد فردی، رتبه‌بندی شایستگی و بررسی‌های سالانه که در واقع مدیریت با ترس بود، مخالف بود. سیستم با تمرکز بر محصول نهایی، مشکلات افراد و فرایندهایی را که در وهله اول باعث نابودی محصولات می‌شود، پنهان می‌کند. باید تفاهم وجود داشت تا سیستم در کل بهتر شود. رتبه‌بندی‌های عملکرد بسیار رایج شده بود، اما دمینگ احساس کرد که آنها اثر خورنده‌ای دارند. در عوض، سازمان‌ها باید روی (الف) انتخاب بهتر افراد در وهله اول، و (ب) آموزش رهبری عمیقاً القا می‌کردند. تنها ارزیابی افراد باید این باشد که آیا:
- «در سمت خوب سیستم» (به‌وضوح با اندازه‌گیری عینی کمک زیادی می‌کند)
- «در سمت بد سیستم» (وظیفه مدیریت کمک به فرد است)
دمینگ اشاره می‌کند که در آمریکا وجود افرادی که برای مدت بسیار کوتاهی مشغول به کار هستند و افق‌های مدیریت زمان کوتاه مدت، ساختن چیزی اساسی و طولانی مدت دشوار بود. مردم به منظور تحقق پتانسیل خود به ثبات و امنیت شغلی نیاز دارند. او خاطرنشان می‌کند که 80 برنده جایزه نوبل تا زمانی که او در حال نوشتن بود، «همه دارای تصدی، امنیت. آنها فقط به خودشان پاسخگو بودند» او به این معنی است که آنها مسئولیت کار خود را داشتند و بنابراین فقط آنچه را که به آن افتخار می‌کردند منتشر کردند. در غرب، سیستم استخدام مادام‌العمر ژاپن و ارتقای بر اساس سابقه کار بسیار مورد انتقاد قرار گرفته است، اما مزایای زیادی دارد. در مقابل، سیالیت فوق‌العاده بازار کار آمریکا فضایی را ایجاد کرد که «هر انسانی برای خودش». زندگی کاری به افزایش حقوق، گرفتن ترفیع، تلاش برای راضی نگه داشتن رئیس تبدیل می‌شود. در چنین فضایی، مردم تمایلی به فکر کردن به خیر شرکت، آینده بلندمدت آن یا حتی افتخار به کار خود ندارند. یکا تحرک بیش از حد نیروی کار و تغییرات در مدیریت وجود داشت.
کیفیت در خدمات
حتی در دهه 1980میلادی ، 75 درصد مشاغل آمریکا در صنایع خدماتی، از رستوران‌ها، هتل‌ها، و بانک‌ها گرفته تا بیمه، روزنامه‌نگاری، وزارت مذهبی، ساخت و ساز و ارتباطات بودند. از آنجایی که این رقم تنها از آن زمان افزایش یافته است، واضح است که استاندارد زندگی به کیفیت و بهره‌وری در بخش خدمات بستگی دارد. ایده‌های دمینگ برای افزایش کیفیت در سازمان‌های خدماتی عبارت بودند از:
- همه افراد سازمان را در مورد تمرکز جدید بر خدمات و هدف کاملاً روشن کنید و آن را از طریق آموزش اجرا کنید. تصور شرکت‌های بزرگ اغلب به یک نفر مربوط می‌شود که آن را نمایندگی می‌کند، به عنوان مثال یک راننده کامیون یا یک اپراتور مرکز تماس.
- با شکستن موانع ارتباطی بین مدیریت و نیروی کار، ترس را از بین ببرید. به عنوان مثال، روشن کردن این موضوع که کارفرمایان به درستی به سخنان زیردستان گوش خواهند داد.
- موانع بین بخش‌ها و بخش‌ها را از بین ببرید.
- به جای شعارها و پوسترهایی که کارگران را «بهتر انجام دهند»، روشن کنید که مدیریت چه کاری انجام می‌دهد تا به مردم کمک کند تا کار خود را انجام دهند.
- جهت‌گیری مجدد انتظارات به نفع کیفیت بر کمیت. هنگامی که کیفیت افزایش می‌یابد، می‌توان کمیت را افزایش داد.
- همه کارگران را در تجزیه و تحلیل اعداد آموزش دهید، تا همه بتوانند ببینند که آیا استانداردها رعایت شده است یا خیر، و بتوانند به سرعت بر اساس آن عمل کنند.
ناگفته نماند که کلید هر خدمات موفق برنامه‌ریزی و طراحی است: «وقتی برنامه‌ها به مرحله اجرا رسیدند، برای ایجاد کیفیت در محصول خیلی دیر شده است.» به‌عنوان‌مثال، بیشتر تجربه کیفیت در یک هتل، در روز افتتاحیه، در چیدمان اتاق‌ها، لوله‌کشی، آسانسورها، تهویه مطبوع وجود دارد. دمینگ خاطرنشان می‌کند که اگر یکی از اینها اشتباه باشد، کارکنان خوش برخورد آن را جبران نمی‌کنند.
نظرات پایانی
دمینگ در گفتن این نکته که صنعت آمریکا نه از طریق ترمیم، بلکه از طریق دگرگونی پیشرفت خواهد کرد، دوراندیش بود. یعنی نه با کمی بهتر کردن چیزهای موجود، بلکه با تخیل و ساختن چیزها از پایه، با فرایندها و سیستم‌های جدید. اگر مدیران فقط برای دستیابی به اهداف تقسیم سود و تعقیب سود کوتاه مدت کار کنند، این اتفاق نمی‌افتد. دمینگ همچنین معتقد بود که ادغام‌ها، سازماندهی مجدد، تصاحب شرکت‌ها و خریدها «یک سرطان» هستند؛ زیرا ترس از تصاحب، کسب‌وکار را از «پایداری هدف» منحرف می‌کند. چنین «کارآفرینی کاغذی» همیشه مانعی برای ایجاد یک پایگاه تولیدی است. دمینگ می‌گوید، مدیران «تعهد اخلاقی برای محافظت از سرمایه‌گذاری دارند»، زیرا می‌دانند که وظیفه اصلی آنها این است که شرکت را اداره کنند تا فراتر از نسل فعلی دوام بیاورد. استدلال شده است که ایده‌های دمینگ، با تأکید بر تیم بر فرد، شرکت بر رئیس، و شرکتی سالم و پایدار که برای حفظ معیشت به آینده‌ای دور نگاه می‌کند، به شیوه‌های فردگرایانه غرب و شرکت‌های کوتاه مدت تضاد می‌کند. فرهنگ، و در عین حال به خوبی با طرز فکر آسیایی جامعه نسبت به فرد مناسب است. در واقع، دمینگ در زمانی می‌نوشت که شرکت‌های ژاپنی در حال پیشرفت بودند، کالاهای باکیفیت و قیمت‌های پایین‌تر آنها ترس را در ذهن تولیدکنندگان آمریکایی ایجاد می‌کرد. بااین‌حال چندین نمونه مفید از عملکرد ضعیف در این کتاب از ژاپن بود، و امروزه بسیاری از شکست‌های شرکت ژاپنی وجود دارد که مسلماً همه ناشی از شفافیت و رهبری ضعیف است. کیفیت «آمریکایی» یا «ژاپنی» نیست، بلکه شرکت به شرکت، سیستم به سیستم به دست می‌آید.
دبلیو ادواردز
دمینگ ویلیام ادواردز دمینگ در سال 1903 میلادی در سیوکس سیتی، آیووا به دنیا آمد و در مزرعه‌ای در وایومینگ بزرگ شد. او مدرک مهندسی برق را از دانشگاه وایومینگ گرفت و بعداً دکترای خود را در فیزیک ریاضی از دانشگاه ییل گرفت. او همچنین یک سال، 1936 میلادی در دانشگاه کالج لندن به تحصیل پرداخت. پس از مدتی کار در Bell Telephones در یک تیم اختصاص داده شده به کنترل کیفیت، و به دنبال آن یک دوره در وزارت کشاورزی ایالات متحده، در سال 1939 میلادی او مدیر آمار سرشماری ایالات متحده شد و در طول جنگ جهانی دوم آمار را به عنوان راهی برای افزایش معرفی کرد. استانداردهای تولید صنعتی با پایان جنگ، دمینگ به عنوان استاد آمار در دانشگاه نیویورک مشغول به کار شد و تا زمان مرگش در سال 1993 میلادی در آنجا ماند. . در طول مدت حضورش در آنجا توسط اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپن از او خواسته شد تا درباره روش‌های آماری و ایده‌های مدیریتی خود صحبت کند. او به ژاپنی‌ها گفت که اگر اصول کنترل کیفیت را وضع کنند، می‌توانند به زودی بازی خود را ارتقا دهند و به مرور زمان چیزهایی با کیفیت بالا تولید کنند که واقعاً جهان می‌خواهد. مدیرانی که او با آنها صحبت کرد شامل آکیو موریتا، مؤسس سونی بود. دمینگ در طول زندگی حرفه‌ای خود با شرکت‌های خصوصی مشورت می‌کرد و کار او با فورد در دیترویت با احیای مجدد آن در دهه 1980 میلادی به عنوان یک سازنده سودآور خودروهای خوش ساخت شناخته شد. در آخرین سال‌های زندگی‌اش در مدرسه بازرگانی کلمبیا تدریس کرد، جایی که مرکزی برای رقابت و بهره‌وری به نام او ایجاد شد. در سال 1987 میلادی مدال ملی فناوری توسط رئیس‌جمهور ریگان به او اعطا شد. کتاب کلیدی دیگر او اقتصاد جدید برای صنعت، دولت و آموزش (1994میلادی) است.
جملات طلایی کتاب :
«عملکرد مدیریت باید با پتانسیل برای ماندن در تجارت، حفاظت از سرمایه‌گذاری، برای اطمینان از سود سهام و مشاغل آینده از طریق بهبود محصول و خدمات برای آینده سنجیده شود، نه با سود سه‌ماهه»
«این فرض در سراسر جهان رایج است که اگر کارگران تولیدی ما وظایف خود را به روشی که به آنها آموزش داده شده است انجام دهند، هیچ مشکلی در تولید یا خدمات وجود نخواهد داشت. رؤیاهای دلنشین. کارگران معلول سیستم هستند و سیستم متعلق به مدیریت است.»
«شما می‌توانید یک میز جدید، یا یک فرش جدید، یا یک رئیس جدید نصب کنید، اما نه کنترل کیفیت. هر کسی که پیشنهاد «نصب کنترل کیفیت» را دارد، متأسفانه دانش کمی در مورد کنترل کیفیت دارد. ارتقای کیفیت و بهره‌وری برای موفقیت در هر شرکتی باید یک فرایند یادگیری باشد که سال به سال مدیریت ارشد کل شرکت را رهبری می‌کند.»
چکیده :
کیفیت نتیجه یک کارگر نیست، بلکه باید بخشی از یک سیستم باشد.
