چهره انسانی سازمانی

خلاصه کتاب : چهره انسانی سازمانی

نوشته : داگلاس مک گرگور

عنوان اصلی کتاب :

THE HUMAN SIDE OF ENTERPRISE ANNOTATED EDITION

جنبه انسانی شرکت تنها کتاب داگلاس مک گرگور بود، اما یکی از پر استنادها در علوم اجتماعی است. محقق رهبری، وارن بنیس، دانشجوی مک گرگور در مؤسسه فناوری ماساچوست، در مقدمه‌ای برای این کار استدلال می‌کند که همان‌طور که همه اقتصاددان‌ها به نحوی حقوق خود را به کینز می‌پردازند، همه متفکران مدیریت و سازمان نیز باید کلاه خود را بردارند. به مک گرگور در زمانی که «جنبه انسانی سازمانی» نوشته شد، مدل غالب «مرد سازمان» بود. از مردم انتظار می‌رفت که شخصیت خود را به منظور تطبیق با دنیای شرکت‌ها در نظر بگیرند. مک گرگور با پیشگویی ضد فرهنگ دهه 1960میلادی ، بر پتانسیل و رشد انسانی تأکید کرد و در واقع به شدت تحت تأثیر روان‌شناسی خودشکوفایی آبراهام مزلو قرار گرفت (به 50 کتاب کلاسیک خود کمک کنید، مراجعه کنید). مک گرگور همچنین نظریه جدیدی از قدرت را مطرح کرد که شامل روابط سلسله مراتبی کمتری بین مدیران و کارکنان است و روشی برای کار مبتنی بر دستیابی به پیشرفت از طریق بحث صریح درباره ایده‌ها و نفوذ به جای اصرار این کتاب توهین آمیزی به افرادی بود که به مدیریت فرماندهی و کنترل اعتقاد داشتند و احساس می‌کردند سبک مک گرگور بسیار سهل‌گیرانه یا ضعیف است. رهبران برای چه بودند، اگر دستور نمی‌دادند؟ مشارکت دیگر مک گرگور این بود که فرض فردریک وینسلو تیلور را رد کرد که افراد فقط به دلیل تهدیدهایی که در صورت عدم انجام کار اتفاق می‌افتد کار می‌کنند و معتقد بود که روزی فرا رسیده بود که مردم به دلایل روانی شخصی به غیر از پول یا موقعیت، انگیزه داشتند که کار کنند. . کتاب‌های مدرن مانند دانیل پینک: حقیقت شگفت ‌انگیز درباره آنچه که ما را انگیزه می‌دهد (2009) تا حد زیادی مدیون نظریه‌های انگیزش در محل کار توسط افرادی مانند مک گرگور، فردریک هرزبرگ و دیوید مک‌کللند هستند.

مدیریت، مدل‌های کاربردی طبیعت انسان

مک گرگور می‌نویسد که بسیاری از اقدامات ما، نه فقط در تجارت، بلکه در زندگی، توسط تئوری‌ها و فرضیات بررسی نشده درباره رفتار انسان شکل می‌گیرند. ما بر اساس این نظریه‌های غیرعلمی پیش بینی می‌کنیم و به دنبال کنترل موقعیت‌ها هستیم. هر مدیری دارای باورها یا قوانین سرانگشتی است، مانند «مردم باید یاد بگیرند مسئولیت‌پذیر باشند» یا «کسانی که به موقعیت نزدیک‌تر هستند می‌توانند بهترین تصمیم‌ها را بگیرند.» اما مدیر اغلب با ترتیب دادن یک جریان دائمی اطلاعات در مورد نحوه عملکرد زیردستان، با این موارد مخالفت می‌کند که نشان ‌دهنده باورهای دیگری است، مانند «به مردم نمی‌توان اعتماد کرد». مک گرگور می‌گوید که مدیریت یک علم نیست، اما می‌تواند از علوم اجتماعی فعلی برای شکل دادن به عملکرد بهتر استفاده کند. هنر هم نیست. کسانی که می‌گویند چنین است، این کار را برای توجیه تصمیمات شهودی خود بدون توسل به دانش سیستماتیک انجام می‌دهند. یک مثال پرداخت است. مقیاس‌های دستمزد برای جبران کار انجام شده توسط افراد با این فرض که افراد فقط برای پول کار می‌کنند ایجاد شد. اما اگر این فرض درست نباشد، طرح‌های تشویقی که این انتظار را دارند که در صورت افزایش غرامت، کار یا بهره‌وری بهبود یابد، کارساز نخواهد بود. هرچقدر هم که انگیزه زیاد باشد، اگر مردم از کار یا محل کار یا اخلاق سازمان راضی یا راضی نباشند، انگیزه‌ای برای انجام بهترین کارشان نخواهند داشت. در واقع، آنها احساس می‌کنند که در برداشت حداکثر دلار یا منافع از سازمان به عنوان جبرانی برای تحمل بدبختی ناشی از گذراندن وقت خود در مکانی که زیر شأن آن‌هاست، موجه خواهند بود. مک گرگور خاطرنشان می‌کند که در چنین محیط کاری، هزینه‌های مربوط به بررسی اینکه آیا افراد دستمزد خود را دریافت می‌کنند یا خیر، اغلب آن‌قدر زیاد است که بر افزایش بالقوه در بهره‌وری بیشتر است. اگر سازمانی در اهداف خود شکست بخورد، به ندرت مشکل را در نحوه اندازه‌گیری و پاداش دادن به خروجی می‌بیند، بلکه کارگران را به دلیل تنبلی، عدم همکاری یا احمق بودن سرزنش می‌کند. مدیریت تنها زمانی به اهداف خود دست می‌یابد که بتواند ببیند که چگونه مفروضاتش در مورد وضعیت افراد و چرا آن گونه که انجام می‌دهند با واقعیت پیوند خورده است.

پارادایم: نظریه X
این ایده که «اصول جهانی» مدیریت وجود دارد، از مشاهدات نحوه اداره دو نهاد، ارتش و کلیسای کاتولیک، شکل گرفت. در ارتش، اطاعت از طریق دادگاه نظامی اجرا می‌شود که در موارد شدید می‌تواند مجازات اعدام را در پی داشته باشد. ابزار نهایی کنترل کلیسا، تهدید تکفیر بود. در هر دو مورد، افراد در صف نگه داشته می‌شوند و سازمان با تهدید شدید به اهداف خود می‌رسد. همین تفکر برای سازمان‌های تجاری نیز اتخاذ شد که در آن‌ها تهدید اخراج، با همه پیامدهای هولناکی که برای بقا داشت، بازدارنده کافی برای افراد برای کار سخت و مطابق جهت تلقی می‌شد. شدت چنین تهدیدی در کشورهای ثروتمند با ظهور غرامت بیکاری و قوانینی علیه اخراج خودسرانه کاهش یافت. مک گرگور می‌نویسد، با این حال، این باور همچنان پابرجاست که یک فرد معمولی «از کار بیزاری ذاتی دارد و اگر بتواند از آن اجتناب می‌کند»، و بنابراین، باید آنها را مجبور کرد، کنترل کرد، هدایت کرد، تهدید به تنبیه کرد تا آنها را وادار به انجام کار کنند وتلاش کافی برای دستیابی به اهداف سازمانی داشته باشند. این تفکر با این تصور تکمیل شد که اکثر مردم مسئولیت را دوست ندارند، جاه طلبی کمی دارند و بیش از هر چیز خواهان امنیت هستند. او خاطرنشان می‌کند که در دهه 1960میلادی ، این مجموعه از باورها و فرضیات در مورد ماهیت انسان که او آن را نظریه X نامید، آشکارا بیان نمی‌شد، اما همچنان نحوه اداره سازمان‌ها را مطلع می‌کرد. مک گرگور اذعان می‌کند که نظریه X تا این حد زنده نمی‌ماند، مگر اینکه در مفروضات آن حقیقت زیادی وجود داشته باشد. با این حال تناقضات آن بسیار آشکار شده بود. برای یک چیز، تئوری X فرض می‌کرد که مردم وقتی نیازهای فیزیکی اولیه خود (غذا، پوشاک، سرپناه، استراحت، ورزش) را برآورده می‌کنند، خوشحال می‌شوند و راه واضح برای به دست آوردن آنها کار کردن برای امرار معاش است. مک گرگور خاطرنشان می‌کند، اما نیاز ارضا شده انگیزه نمی‌دهد، زیرا هنگامی که غذا یا سقفی بالای سر خود دارید، شروع به جستجوی خواسته‌های دیگر برای ارضا شدن می‌کنید، از جمله احساس تعلق، به رسمیت شناختن اجتماعی، میل به دادن و دریافت، و عشق. بالاتر از این نیازهای اجتماعی، نیازهای نفسانی است که دو شکل دارند. اول، عزت نفس: احترام به خود، خودمختاری، احساس موفقیت، میل به دانش. ثانیاً، شهرت: موقعیت، به رسمیت شناختن، قدردانی توسط همسالان. مشکل بزرگ، همان‌طور که مک گرگور آن را دید، این بود که سرمایه‌داری مدرن، با سیستم تولید انبوه خود، به نظر می‌رسید که صراحتاً برای نادیده گرفتن نیازهای خودخواهانه مردم طراحی شده بود، به ویژه اگر آنها در سطوح پایین کار می‌کردند. «مدیریت علمی» تیلور جنبه انسانی شرکت را چیزی برای کنترل، سرکوب یا کانال می‌دانست. فقط چند نفر در بالا اجازه فکر کردن داشتند. محیط‌های کاری با مردم به‌گونه‌ای رفتار می‌کردند که گویی کودک هستند، بنابراین تعجب‌آور نیست که آنها مانند کودکان رفتار کنند و سعی کنند آنچه را که نیاز دارند از راه‌های حیله‌گرانه به دست آورند.

جایگزین: نظریه Y
یکی از مشکلات تئوری X این بود که شرکت‌ها دستمزد خوب، شرایط امن، امنیت و مزایای جانبی را ارائه می‌کردند، و با این حال، همان‌طور که مطالعات در آن زمان از دانشگاه ایالتی اوهایو نشان داد، کارگران به همان نسبت بازدهی بیشتری نداشتند. اما برای مک گرگور این منطقی بود: اگر تمام کاری که شرکت انجام می‌داد تأمین نیازهای اولیه بود، جای تعجب نیست که مردم بی‌انگیزه باشند. نیازهای اجتماعی و خودخواهانه آنها نادیده گرفته می‌شد. در چنین سازمان‌هایی، کارکنان احساس می‌کنند که تنها زمانی می‌توانند از پاداش کار خود لذت ببرند که در محل کار نباشند، زمانی که «آزاد» باشند و از دنبال کردن چیزهایی که واقعاً دوست دارند لذت ببرند. اما این فرض، هدر دادن کامل افرادی است که اگر کار خود پاداش دهنده باشد، اگر سازمان از گروه بندی اجتماعی و احساس جامعه حمایت کند، و اگر نیازهای خودخواهانه برای دانش و پیشرفت از طریق تأمین شود، می‌توانند بسیار درگیر و سازنده‌تر باشند. آموزش بیشتر و توسعه شخصی اگر یک کارفرما بتواند محیطی ایجاد کند که نیازهای بالاتر را برآورده کند، حقوق و مزایا تنها یکی از عوامل انگیزش افراد برای ماندن و انجام کارشان به خوبی خواهد بود. پارادایم جدید مک گرگور که او آن را نظریه Y نامید، شامل مجموعه‌ای متفاوت از فرضیات بود:

• میل به کار به اندازه میل به استراحت یا بازی طبیعی است. هنگامی که افراد به اهداف یک گروه یا سازمان اعتقاد دارند، طبیعتاً خود هدایت شده و با انگیزه هستند و از تخیل و نبوغ برای کمک به آن برای رسیدن به اهداف خود استفاده می‌کنند. • مردم فقط مسئولیت را نمی‌پذیرند، بلکه در واقع به دنبال آن هستند. آنها می‌خواهند پتانسیل خود را بالفعل کنند.

به طور خلاصه، به ندرت پیش می‌آید که اگر یک سازمان خوب کار نمی‌کند، مشکل مردم باشد، اما شکست مدیریت در اجازه دادن به افرادش شکوفا شود. به عنوان مثال، در تئوری X، ترفیعات (و امکان ارتقای) ابزار اصلی جلب تعهد کارکنان به اهداف سازمان است. اما برای هرکسی که ترفیع نمی‌یابد، فقدان مسئولیت‌پذیری و خود هدایتی برای سازمان مشکل ایجاد می‌کند، زیرا این افراد تنها شکافی بین آنچه سازمان می‌خواهد و آنچه که به ‌عنوان فردی برای عملکرد بهینه نیاز دارند، خواهند دید. این ایده که اهداف شخصی افراد به اندازه اهداف شرکت مهم است، برای مدیریت تئوری X دور از ذهن است. چه نتیجه‌ای خواهد داشت؟ هرج و مرج؟ خیر: به این معنی است که کارمند به طور مستمر تشویق می‌شود تا ظرفیت‌ها، دانش، مهارت و نبوغ خود را در راه‌هایی که به موفقیت شرکت کمک می‌کند توسعه دهد و داوطلبانه استفاده کند. نظریه Y صرفاً در مورد ادغام اهداف فردی و سازمانی است. مک گرگور  کتاب«مدیریت بر اساس اهداف» پیتر دراکر را به عنوان نظریه بزرگ در زمان خود تصدیق می‌کند، اما مشاهده می‌کند که کاربرد آن به معنای کمی بیشتر از تغییر تاکتیک‌ها توسط شرکت‌ها و ماندن در پارادایم جهت و کنترل است. او با دبلیو ادواردز دمینگ موافق است که وقتی همه چیز در یک سازمان اشتباه می‌شود، این سیستم یا مدیریت هستند که مقصر هستند، نه کارگران. مک گرگور همراه با دمینگ بسیار مخالف ارزیابی عملکرد بود، به این دلیل ساده که عملکرد هر فردی تا حد قابل توجهی تابعی از نحوه مدیریت او است. به نظر می‌رسد عقل سلیم وقتی یک مافوق به عملکرد ضعیف اشاره می‌کند، زیردستان برای تغییر آن انگیزه پیدا می‌کند. در واقع، بیشتر اوقات فقط حالت تدافعی و رنجش ایجاد می‌کند. زمانی که یک کارمند خود را بر اساس اهداف و اهداف تعیین شده قبلی ارزیابی کند، بسیار بهتر است.

فرهنگ مهم است

تأکید امروزی بر فرهنگ در سازمان‌ها ریشه در تفکر مک گرگور دارد. مک گرگور گفت: سیاست‌های رسمی یا بیانیه‌های مأموریتت شرکت مهم نیست، بلکه چیزی که مهم است، کیفیت تعاملات روزانه است. اینها هستند که اقلیم شرکت را ایجاد می‌کنند. همچنین داشتن برنامه‌هایی برای جستجوی «بهترین استعدادها» و جذب یا ارتقای آنها کافی نیست. سازمان‌ها باید فرهنگ پتانسیل و رشد را در درون سازمان ایجاد کنند. تا زمان مک گرگور، تحقیقات زیادی برای شناسایی مواد رهبری انجام شده بود، اما مک گرگور معتقد بود که هیچ ویژگی ذاتی یا شخصیتی وجود ندارد که یک رهبر را بسازد. او استدلال کرد که سازمان‌ها نباید فقط یک برنامه مدیریت اجرایی محدود داشته باشند، بلکه باید رهبران ناهمگون را در سراسر سازمان توسعه دهند. همه اینها بیانگر ایده‌های «رهبری توزیع ‌شده» است که امروزه سازمان‌ها را هدایت می‌کند که در آن‌ها انتظار می‌رود هر کارمند در برخی از ظرفیت‌ها رهبری کند. مک گرگور طرف‌دار «طرح‌های اسکانلون» بود که در آن مشارکت کارکنان و دستاوردهای سازمانی به برنامه‌های تشویقی که بر دستاوردها و دستاوردهای تک تک کارگران متمرکز بود، ترجیح داده می‌شد. مک گرگور احساس می‌کرد که اینها با تئوری Y سازگار بودند، زیرا رقابت داخلی به نفع سازمان به عنوان یک کل در دستیابی به اهدافش از بین می‌رود.

افقی روی عمودی
شاید طعنه آمیز به نظر برسد که تحقیقات و زمان مورد نیاز برای نوشتن کتاب «جنبه انسانی سازمانی» توسط بنیاد آلفرد پی اسلون تامین شده باشد، البته اسلون رئیس جنرال موتورز در دوران اوج خود و نویسنده مفهوم شرکت بود که مشخص می کرد. اشکال سنتی مدیریت از جمله ساختار تقسیمی شرکت و زنجیره های فرماندهی آن. با این حال، ایده های مک گرگور در مورد ایجاد یک فرهنگ همه چیز نبود، بلکه از مردم انتظار می رفت که خودشان فکر کنند و مسائل را حل کنند - مشارکتی، نه سهل گیرانه. او می نویسد: «این احتمال وجود دارد که روزی ما شروع به ترسیم نمودارهای سازمانی به عنوان یک گروه به هم پیوسته کنیم و نه به عنوان یک ساختار سلسله مراتبی از روابط گزارش دهنده»مک گرگور معتقد بود که ارزش کار تیمی واقعا خوب تازه شروع به قدردانی شده است. مدهای مدیریت و فناوری آمدند و رفتند، اما یک شرکت واقعاً مشارکتی یک چیز قدرتمند با مزایای اقتصادی (برای شرکت)و روانی (برای کارگران) خواهد بود. این دقیقاً همان چیزی است که در سازمان های پیشرفته تر اتفاق افتاد. به عنوان مثال، استیو جابز، پس از بازگشت به ریاست اپل، سازمان خود را به شبکه ‌ای از تیم ‌ها تغییر داد که به ‌جای داشتن سیلوها یا بخش ‌ها، دائماً با یکدیگر صحبت می‌کردند تا کل شرکت به ‌عنوان یک واحد پیش برود. حتی در ارتش بدنام سلسله مراتبی ایالات متحده، قدرت تیم ها در بسیاری از موارد جایگزین تاکید بر فرماندهی عمودی در برخورد با گروه های شورشی شده است، در حالی که اثربخشی و در واقع بقا به فکر سریع روی زمین بستگی دارد(به فصل 28 مراجعه کنید)

نظرات پایانی
علیرغم تأثیر مک گرگور، تفکر نظریه X به طرز شگفت انگیزی پایدار است. به عنوان مثال، بحث در مورد اینکه شرکت هایی مانند سامسونگ یا والمارت بر اساس روح نظریه Y عمل می کنند دشوار است. مک گرگور از ایده سازمان هایی که اقدامات مشارکتی را تحت عنوان رشد شخصی تحمیل می کنند متنفر بود - یعنی تقلید از ایده های نظریه Y به منظور بهتر کردن نتیجه. از آنجایی که استفاده بدبینانه از ایده های او اکنون رایج است، به نظر می رسد که هر نسلی باید ایده های مک گرگور را دوباره کشف کند. او در زمانی می نوشت که مشاغل با ثبات تر و ایمن تر بودند، دستمزدها در حال افزایش بود و اتوماسیون تهدیدی برای کار دستمزدی امروزی نبود. در دنیایی نامطمئن که در آن بسیاری خود را خوش شانس می دانند که اصلاً شغلی دارند، مکان های کاری تئوری ایکس می تواند بازگردد. به هر حال، شرکت می تواند از یک ماشین استفاده کند، یا می تواند شما را استخدام کند. هیچ ضرورت روشنی برای توسعه پتانسیل انسانی وجود ندارد. سوال اصلی مک گرگور - اینکه آیا افراد منابع کلیدی ارزش در یک سازمان هستند یا هزینه ای برای کاهش هر کجا که ممکن است - بسیار مرتبط است.

داگلاس مک گرگور
مک گرگور در سال 1906 میلادی در دیترویت به دنیا آمد. در بیست سالگی او مدرک کارشناسی ارشد و دکتری گرفت. در رشته روانشناسی اجتماعی از دانشگاه هاروارد، و تدریس در هاروارد را در سال 1935 میلادی آغاز کرد. او در MIT دپارتمان روابط صنعتی راه اندازی کرد و در دانشکده مدیریت اسلون استاد شد. در سال 1948 میلادی او رئیس کالج آنتیوخه شد و شش سال در آنجا ماند و سپس به MIT بازگشت. مک گرگور در سال 1964 میلادی بر اثر حمله قلبی درگذشت.

جملات طلایی کتاب :

«ما به راحتی تشخیص می دهیم که مردی که از کمبود شدید رژیم غذایی رنج می برد، بیمار است. محرومیت از نیازهای فیزیولوژیکی پیامدهای رفتاری دارد. همین امر در مورد محرومیت از نیازهای سطح بالاتر، اگرچه کمتر شناخته شده است. مردی که نیازهایش به امنیت، معاشرت، استقلال یا موقعیت خنثی می‌شود، به همان اندازه که راشیتیسم دارد، بیمار است. و بیماری او پیامدهای رفتاری خواهد داشت. اگر انفعال ناشی از او، یا خصومت او، یا امتناع او از پذیرش مسئولیت را به «طبیعت انسانی» ذاتی او نسبت دهیم، اشتباه خواهیم کرد.»

«در شرایط زندگی صنعتی مدرن، توانایی های فکری یک انسان معمولی فقط تا حدی مورد استفاده قرار می گیرد»

چکیده : 
اگر مردم احساس کنند که نیازشان برای توسعه شخصی برآورده شده است، طبیعتاً مایلند بهترین کار خود را برای یک سازمان انجام دهند.