پنج اختلال در یک تیم

خلاصه کتاب : پنج اختلال در یک تیم

نوشته : پاتریک لنسیونی

عنوان اصلی : THE FIVE DYSFUNCTIONS OF A TEAM

این سخنان را یکی از دوستانش که یک شرکت میلیارد دلاری راه اندازی کرده بود، به پاتریک لنسیونی گفت. مالک به طور بالقوه می‌دانست که این امور مالی، فناوری یا استراتژی نیست که در نهایت موفقیت شرکت را ایجاد می‌کند، بلکه اتفاقی است که در تیم مدیران اجرایی انجام می شود. در طول زندگی کاری، به احتمال زیاد در سازمانی استخدام خواهید شد که روحیه پایینی دارد، بیش از حد سیاسی است و انرژی شما را تضعیف می کند. شما همچنین ممکن است به اندازه کافی خوش شانس باشید که در مکانی با روحیه همبستگی کار کنید، که در آن اهداف شخصی در کل خلاصه می شود.  بین این دو شکاف وجود دارد و پلی که آنها را به هم پیوند می دهد کیفیت تیم هاست. با این حال، لنسیونی خاطرنشان می کند: « این واقعیت است که تیم ها، به دلیل اینکه از انسان های ناقص تشکیل شده اند، ذاتاً ناکارآمد هستند.» راه رسیدن به یک تیم بزرگ پیچیده نیست، اما مانند هر کاری که ارزش انجام دادن دارد، سخت است. مانند بسیاری از کتاب‌های تجاری، پنج اختلال در یک تیم از افسانه استفاده می‌کند تا کارها را کمی آسان‌تر کند. لنسیونی داستان یک شرکت فناوری خیالی کالیفرنیایی به نام DecisionTech را روایت می کند که تلاش می کند درخشش خود را دوباره به دست آورد.

یک افسانه شرکتی
تنها چند سال قبل، DecisionTech یک ستاره راه اندازی دره ی سیلیکن بود، با بهترین مهندسان و حمایت مالی زیادی از شرکت های سرمایه گذاری پر از ریسک. با این حال، با رعایت نشدن ضرب الاجل، روحیه و افق ها کاهش می یابد.  شانلی، مدیرعامل و موسس، از شغل اصلی کنار گذاشته می‌شود، و به عنوان مدیر توسعه کسب ‌وکار باقی می‌ماند تا بتواند در صورت عمومی شدن شرکت، دستمزد بزرگی دریافت کند. به جای او، هیئت مدیره کاترین پترسن را منصوب می کند. او در 57 سالگی از نظر استانداردهای دره سیلیکون باستانی است. کاترین تنها در 40 سالگی شغل تجاری خود را پس از حضور در ارتش، تربیت سه پسر و کار به عنوان معلم مدرسه آغاز کرده بود. او چند سال قبل را در صنایع تولیدی با فناوری پایین گذرانده بود و یک کارخانه خودروسازی محلی ژاپنی-آمریکایی را به موفقیت رساند. برای کارمندان DecisionTech، پترسن مانند یک مدیر اجرایی صنعت یقه آبی مدرسه قدیمی به نظر می‌رسید، که بسیار متفاوت از روش‌های بی‌مناسب و آزادانه آنها بود. چرا رئیس، بقیه اعضای هیئت مدیره را در میل به استخدام او زیر پا گذاشته بود؟ رئیس مشاهده کرد که اگرچه او سابقه ای در زمینه فناوری پیشرفته نداشت، اما پترسن توانایی زیادی در تیم سازی از خود نشان داده بود. در چند ماه اول پس از استخدام کاترین، به نظر می رسید تصمیم ضعیفی بود. او مدیریت بسیار کمی انجام داد و حتی دو روز گرانبها را از کارهای معمول کارکنان صرف کرد تا تیم اجرایی را مجبور به حضور در استراحتگاه در دره ناپا کند. اگرچه او تقریباً چیزی در مورد نرم افزار یا برنامه نویسی نمی دانست، اما از عدم اعتماد آنها به او نگران نبود. به هر حال، او استدلال می‌کرد که جک ولش از جنرال الکتریک در ساخت توربین یا توستر متخصص نبود و هرب کلهر از شرکت هواپیمایی ساوت‌وست نیازی نبود که خلبان بزرگی برای ساخت شرکت خود باشد. چیزی که هر دو داشتند درک قدرت کار گروهی بود. اولین لحظه بزرگ کاترین زمانی فرا می رسد که او باید تکنسین ارشد و مدیر فروش، مارتین را که یک قرار فروش گذاشته بود که با عقب نشینی شرکت در تضاد بود، رد کند. مارتین ادعا می کند که یک فرصت فروش بزرگ به وضوح مهم تر از یک رویداد بیرون از سایت و تیم سازی داخلی است، اما کاترین خود را ثابت می کند و خاطرنشان می کند که یک فروش بزرگ ممکن است یک تقویت موقت باشد، اما اگر تیم اجرایی کار کند، کاهش طولانی مدت اجتناب ناپذیر است.

ناکارآمدی ها
عقب نشینی با چند تمرین ساده آغاز می شود. از هر یک از اعضای تیم اجرایی خواسته می شود تا به پنج سوال ساده در مورد خود پاسخ دهند، مانند شهر زادگاه، تعداد فرزندان خانواده، سرگرمی ها و چالش های دوران کودکی، و اولین شغل. ایده کاترین این است که افرادی که هر روز با هم کار می کنند اغلب اطلاعات کمی در مورد یکدیگر دارند، بنابراین این اطلاعات کوچک به ایجاد صمیمیت و اعتماد کمک می کند و جو را سبک تر می کند. کاترین همچنین تیم را وادار می‌کند تا آزمون مایرز-بریگز را که برای نشان دادن گرایش‌های رفتاری مانند درون‌گرایی و برون‌گرایی و تأثیر این‌ها بر برخورد با همکاران طراحی شده است، انجام دهد. هیچ کس بهتر یا بدتر از هیچ کس دیگری نیست، فقط متفاوت است، و هر یک از اعضای تیم ابتدا باید ذهن ها و دیدگاه های مختلفی را که یک تیم را تشکیل می دهند تصدیق کند. تضاد بین این جلسات و میانگین روز کاری در DecisionTech نمی تواند بیشتر باشد. جلسات بدون مناظره و پخش دیدگاه ها تبدیل به اموری غم انگیز شده بود. از اولین ناکارآمدی یک تیم رنج می برد: عدم اعتماد. کاترین خاطرنشان می‌کند که اگر مردم به یکدیگر اعتماد کنند، از بیان نظر خود دریغ نمی‌کنند، و نمی‌ترسند که در صورت لزوم با دیگران تماس بگیرند و یکدیگر را به چالش بکشند. دشمن اعتماد میل به احساس آسیب ناپذیری است. اعضای تیم های بزرگ، در مقابل، مایلند به خاطر خیر و صلاح سازمان، اشتباه خوانده شوند. کاترین به گروه توضیح می‌دهد که مشکل بزرگ عدم اعتماد، ترس از درگیری است: «اگر به یکدیگر اعتماد نکنیم، درگیر درگیری آشکار، سازنده و ایدئولوژیک نخواهیم بود. و ما فقط به حفظ حس هماهنگی مصنوعی ادامه خواهیم داد.» این ناکارآمدی، ترس از درگیری، به صورت هماهنگی مصنوعی ظاهر می شود. وقتی درگیری به زیرزمین کشیده می شود، جلسات منظمی دریافت می کنید که در ظاهر خوب به نظر می رسند، اما هیچ چیز مهمی مورد بحث یا تصمیم گیری قرار نمی گیرد و محل کار سیاسی می شود. کاترین «سیاست» را اینگونه تعریف می‌کند: «وقتی مردم حرف‌ها و اعمال خود را بر اساس اینکه می‌خواهند دیگران واکنش نشان دهند، نه بر اساس آنچه واقعاً فکر می‌کنند، انتخاب می‌کنند». وقتی به نظر می رسد چیزی تصمیم گرفته شده است، عدم تعهد وجود دارد. این شکست در «خرید» در تصمیم گیری در میان افراد کلیدی نتایج قابل پیش بینی دارد: سازمانی که در دریایی از ابهام شناور است. فقدان تعهد به شدت با ناکارآمدی دیگری مرتبط است: اجتناب از پاسخگویی. یک تیم خوب، هر یک از اعضا را در قبال مسیری که همه بر سر آن توافق کرده اند، مسئول می داند، و این کار را حتی اگر به معنای ناراحتی بین فردی باشد، انجام می دهد. یکی از تیم کاترین اعتراض می کند که اگرچه مقابله با یک گزارش یا زیردستان با رعایت نکردن استاندارد یا هدف نسبتاً آسان است، انجام همین کار با همتایان بسیار سخت است. چرا؟ زیرا اگر شما در گروهی از افراد برابر هستید، اشتباه است که به دیگری بگویید چگونه کار خود را انجام دهد. اما، اگر همه کاملاً با مسیر انتخاب شده موافق باشند، و اهداف به اندازه روز روشن باشند، باید ناراحتی شخصی کمی در هنگام اشاره به اینکه کسی با آنها اندازه گیری نمی کند وجود داشته باشد .. زیرا باید برای آنها به همان اندازه روشن باشد که من که این مورد است. اگر هیچ کس حاضر به فراخوانی دیگری نباشد، استانداردها به تدریج از بین می روند. یک تیم بزرگ نه تنها در قبال سیلو یا بخش خود، بلکه برای کل سازمان احساس مسئولیت می کند. کاترین اشاره می کند که ارتباط نزدیکی با اجتناب از پاسخگویی دارد، اختلال در عملکرد بی توجهی به نتایج. اتفاقی که می افتد این است که مردم به طور معمول به دنبال "اعداد" یا افتخار خود هستند که به قیمت نتایج کل تیم یا شرکت تمام می شود. کاترین می‌گوید: «من» هیچ ایرادی ندارد، به شرطی که «خود» جمعی باشد. اگر تمرکز بر روی نتایج گروهی باشد، طبیعتاً منیت های فردی کنترل می شوند. همسر کاترین، کن، مربی یک تیم بسکتبال مدرسه است که همیشه خوب کار می کند، زیرا به عنوان یک تیم بازی می کند. هر بازیکن نمایشی روی نیمکت می‌نشیند و تیم برای آن بهتر بازی می‌کند. اگر در زمینه یک شرکت اعمال شود، به این معنی است که همه مسئول فروش هستند، همه مسئول بازاریابی هستند، همه مسئول توسعه محصول هستند، همه مسئول خدمات به مشتریان هستند، همه مسئول آنچه در امور مالی اتفاق می افتد هستند. نتایج باید به صورت ماهانه، در دسته بندی های واضح (مانند درآمد، هزینه ها، جذب مشتری جدید، رضایت مشتری فعلی، حفظ کارکنان، روابط عمومی، کیفیت محصول)اندازه گیری شوند و همه باید برای رسیدن به آنها هر کاری که می توانند انجام دهند، صرف نظر از اینکه هدف به نظر می رسد. خارج از منطقه خود باشند. کاترین اشاره می‌کند که وقتی کاملاً مشخص شود که همه به دنبال چه نتایجی هستند، هیچ امکانی وجود نخواهد داشت که نفس‌های فردی در امور خرابکاری کنند، چه در گرفتن اعتبار و چه در سرزنش. در پایان روز اول عقب نشینی، تیم DecisionTech شروع به دیدن این است که چقدر عوامل "نرم" می توانند به طور چشمگیری به شرکت آنها کمک کنند یا به آنها آسیب برسانند. روشن می شود که چگونه پنج ناکارآمدی - فقدان اعتماد، ترس از تعارض، عدم تعهد، اجتناب از مسئولیت پذیری و بی توجهی به نتایج- شرکتی را ایجاد کرده بود که علی رغم مزایای قابل توجه، به سرعت در برابر رقبای منسجم تر شکست خورد.

همصدا
در جلسه آخر عقب نشینی، کاترین به عرصه اصلی تعارض در سازمان ها نگاه می کند: جلسات. ما از آنها متنفریم زیرا کسل کننده هستند، اما چرا آنها خسته کننده هستند؟ زیرا، او می گوید، هیچ چیز بزرگی در خطر نیست و بنابراین هیچ شور و شوقی یا درگیری وجود ندارد. او تیم را تشویق می‌کند تا در بحث‌های پرشور و پرشور در مورد مسائلی که شرکت با آن مواجه است، شرکت کنند، بدون اینکه توهین یا کنایه‌های شخصی به زبان بیاورند. او خاطرنشان می کند که نه تنها تیم هایی که با درگیری مشکلی ندارند، جلسات پر جنب و جوش و جالبی دارند، بلکه شدت جلسات و پخش کامل دیدگاه ها، بهره گیری از خرد جمعی تیم، به این معنی است که مسائل به سرعت حل می شوند. در آخرین ساعت، تیم تلاش می کند تا یک هدف کلی را تدوین کند که همه در مورد آن توافق داشته باشند. سهم بازار؟ آنها حتی اندازه بازار و یا اینکه صنعت به کجا می رود را نمی دانند. کاهش هزینه؟ اگر محصولی برای فروش وجود نداشته باشد، هزینه ها بی اهمیت هستند. کیفیت محصول؟ محصول این شرکت قبلاً از رقبای خود بهتر بود. تیم بحث می کنند و آن را به «درآمد بیشتر» یا «مشتریان کلیدی» (یعنی شرکت های معروف) به عنوان مهم ترین معیارهای موفقیت محدود می کنند. آنها در نهایت بر روی موارد زیر به توافق می رسند: «تحصیل مشتری جدید»، زیرا این امر به رسانه ها چیزی برای نوشتن می دهد. به کارکنان اعتماد به نفس بدهید؛ ارائه بهترین بازخورد برای مهندسان؛ و نقاط مرجع را برای جذب مشتریان جدید(و پیگیری فروش) ارائه دهید. این تیم بر روی یک عدد دقیق - 18 مشتری جدید تا پایان سال - تعیین می کند و سپس مشخص می کند که هر مدیر باید در حوزه خود چه کاری انجام دهد تا به این تعداد برسد. بازگشت به دفتر، کاترین به زودی متوجه می شود که وحدت جدید در حال تبخیر است. او می‌گوید: «به نظر می‌رسید که تیم از افشای خود خجالت می‌کشید، و وانمود می‌کردند که اصلاً این اتفاق نیفتاده است. » به نظر او می رسد که برخی از مدیران بیش از آن که به کل سازمان به نظر می رسند به بخش های خود وفادار هستند. اما او اصرار دارد که اولین وفاداری آنها باید به تیمی باشد که دور میز نشسته است - تیم اجرایی. کاترین تصمیم بزرگی در مورد ترکیب تیم اجرایی می گیرد. مایکی به عنوان رئیس بازاریابی، بسیار سازنده و قابل احترام است، و به نظر می رسد یک دارایی برای شرکت در حال پیشرفت است. با این حال، او با اظهارات کنایه آمیز خود، عدم تمایل به گوش دادن یا کمک، و اعتقاد به اینکه او بهترین است، مدیران دیگر را پایین می آورد. هیچ یک از این چیزها به ساخت تیم کمک نمی کند، در واقع آن را تضعیف می کند. کاترین تصمیم می‌گیرد او را اخراج کند، که بقیه اعضای تیم را شوکه می‌کند، اما آن‌ها متوجه می‌شوند که او چقدر در ساختن گروهی از افرادی که می‌توانند به عنوان یک نفر فکر و عمل کنند، جدی است. در اواخر داستان، یک شرکت رقیب پیشنهادی را برای شرکت ارائه می دهد و هیئت مدیره تصمیم گیری در مورد اینکه چه کاری انجام دهد را به تیم اجرایی واگذار می کند. رد پیشنهاد آنها آنها را بیشتر به یک واحد فشرده تبدیل می کند.

متعهد شدن به تصمیمات
لنسیونی پس از گفتن این افسانه، بحث شگفت انگیزی را مطرح می کند:«تصمیمات تیمی که بدون انبوهی از تجزیه و تحلیل یا تحقیق گرفته می شود، اغلب تصمیمات خوبی به نظر می رسد. این بدان معنا نیست که تحقیق بی‌اهمیت است، فقط نشان می‌دهد که تیم‌های ناکارآمد در حال جمع‌آوری بی‌پایان حقایق و تجزیه و تحلیل قبل از اقدام هستند. با این حال، پوشش شرط‌ها تنها باعث فلج شدن و عدم اعتماد به نفس می‌شود. او می‌گوید تیم‌ها باید «در برابر جذابیت اجماع و قطعیت مقاومت کنند»یک سازمان ممکن است هرگز اجماع کاملی برای اقدام به دست نیاورد و به ندرت تمام حقایق مورد نیاز را داشته باشد. ممکن است متناقض یا نادرست به نظر برسد که عضوی از تیمی که در مورد تصمیم خاصی شک دارد، انتظار می رود که 100 درصد از آن عقب نشینی کند، اما نکته لنسیونی این است که بدون تعهد به تصمیمات، سازمان احساس می کند کشتی ای که از دست داده است. بلبرینگ های آن اگرچه او به آن اشاره نمی‌کند، اما سیستم کابینه بریتانیا نمونه خوبی از منظور اوست. جریان جلسات کابینه مخفی نگه داشته می شود و معمولاً بحث های پر جنب و جوش و قوی در مورد مسائل وجود دارد. با این حال، زمانی که تصمیمی گرفته می شود، این دولت به عنوان یک کل است که صحبت می کند. اگر هر وزیری به شدت با تصمیمی مخالف باشد، انتظار می رود برای حفظ وحدت کابینه و دولت استعفا دهد. Lencioni یک نکته عملی برای تضمین وحدت ارائه می دهد. همانطور که یک جلسه به نتیجه می رسد، مطمئن شوید که افراد حاضر به وضوح می دانند که چه تصمیمی گرفته شده است، و چه چیزی به سازمان گسترده تر ابلاغ خواهد شد. این یک راه بسیار خوب برای رفع هر گونه تفاوت در درک یا تفسیر بین افراد حاضر است، و هیچ جای برگشت برای بازگشت به آنچه تصمیم گرفته شده باقی نمی ماند.

نظرات پایانی
قرار دادن تیم‌ها توسط لنسیونی در مرکز چیزی که یک شرکت یا مؤسسه خوب را می‌سازد، توسط فیلسوف مدیریت، پیتر سنگه، پشتیبانی می‌شود، که در رشته پنجم، تیم‌ها را به عنوان «واحدهای یادگیری اساسی در یک سازمان» توصیف کرد (به فصل 38 مراجعه کنید). پنج اختلال یک تیم بیش از 15 سال قدمت دارد و شخصیت‌های داستانی کتاب اکنون کمی قدیمی به نظر می‌رسند (در میان هشت مدیر اجرایی، 6 آمریکایی سفیدپوست و دو اسپانیایی تبار وجود دارد - بدون هندی یا چینی، که باید آن را به یک شرکت غیرعادی تبدیل کند ) با این حال، این یکی از بهترین و آسان ‌ترین راه ‌ها برای درک قدرت تغییردهنده تیم ‌های خوب است.

پاتریک لنسیونی
لنسیونی متولد 1965 میلادی در  بیکرزفیلد، کالیفرنیا بزرگ شد و در کودکی پدرش را به یاد می آورد که در مورد اختلالات شرکتی که در آن کار می کرد صحبت می کرد. او قبل از کار به عنوان مشاور مدیریت برای Bain & Company در کالج Claremont McKenna در رشته اقتصاد تحصیل کرد. او مدیر منابع انسانی در Oracle و معاون توسعه سازمانی در Sybase بود. در سال 1997 میلادی او گروه Table را به عنوان یک مشاوره برای شرکت هایی که شامل Southwest Airlines، Google و San Diego Chargers بودند، تأسیس کرد. او عضو هیئت مدیره بنیاد Make A Wish است. کتاب‌های دیگر عبارتند از: پنج وسوسه یک مدیر عامل در سال 1998 میلادی، چهار وسواس یک مدیر اجرایی فوق ‌العاده در سال 2000 میلادی، مرگ بر اثر ملاقات (2004میلادی)، مزیت: چرا سلامت سازمانی بر هر چیز دیگری در تجارت (2012میلادی)، حقیقت درباره کارمند مشارکت جو( 2015) و بازی تیمی ایده آل(2016میلادی )

جملات طلایی کتاب : 
«نه پول، نه استراتژی، نه تکنولوژی؛ این کار تیمی است که مزیت رقابتی نهایی باقی می ماند، هم به دلیل قدرتمند بودن و هم به دلیل نادر بودن آن. همچنین مسخره است که بسیاری از مردم به نام کارایی از درگیری اجتناب می کنند، زیرا تعارض سالم در واقع یک صرفه جویی در زمان است ... کسانی که از تعارض اجتناب می کنند در واقع خود را محکوم می کنند تا دوباره و دوباره مسائل را بدون حل و فصل بررسی کنند.»

«تیم‌های بزرگ همچنین به خود می ‌بالند که می‌توانند پشت تصمیم ‌ها متحد شوند و متعهد شوند که مسیرهای عمل مشخصی داشته باشند، حتی زمانی که اطمینان کمی درباره درست بودن یک تصمیم وجود دارد. این به این دلیل است که آنها این اصل نظامی قدیمی را درک می کنند که تصمیم گیری بهتر از عدم تصمیم گیری است. آنها همچنین می‌دانند که بهتر است جسورانه تصمیم بگیرند و اشتباه کنند – و سپس با همان جسارت مسیر را تغییر دهند – تا تسلیم شدن و هیچ کاری نکردن.»

به طور خلاصه
سازمان‌ها به طور فزاینده‌ای متوجه می‌شوند که بسته به کیفیت تیم‌هایشان صعود یا سقوط می‌کنند.