استراتژی اقیانوس آبی

خلاصه کتاب : استراتژی اقیانوس آبی

عنوان اصلی : BLUE OCEAN STRATEGY

نوشته : دبلیو چان کیم و رنه موبورن

 


وقتی چان کیم و رنه موبورن به حوزه استراتژی کسب‌وکار نگاه کردند، متوجه شدند که همه چیز اشتباه است. به طور متعارف، یک شرکت با نگاه کردن به صنعت خود شروع می‌کند، سپس توانایی‌های خود را با فرصت‌های موجود در بازار تطبیق می‌دهد - یعنی چگونگی رقابت را بررسی می‌کند. بازار به عنوان یک بازی با مجموع صفر در نظر گرفته می‌شود که در آن یک بازیکن به هزینه‌های دیگری برنده می‌شود. در واقع، صنایع، دسته‌بندی محصولات و بازارهای جدید همواره از طریق تفکر جدید، اکتشافات جدید، حتی رویکردهای جدید به بازارهای ظاهراً روبه‌زوال، ایجاد می‌شوند. همان‌طور که جوزف شومپیتر گفت «اقتصادها دائماً توسط اقتصادهای جدید بازسازی میشوند که قدیمی‌ها را از بین میبرند، یا نویسندگان آن را شکستن مرزهای شناختی مینامند». قدرت سرمایه داری نه از طریق مقدار رقابت، بلکه به دلیل تمایل به اجتناب کامل از آن است. منطقی به نظر می‌رسد که بخواهید از همتایان خود در صنعت خود بهتر عمل کنید، اما برای عالی بودن باید رقابت را بی‌ربط کنید. کیم و موبورن نظریهپردازان کسبوکار (از مدرسه تجاری فرانسوی INSEAD) در «استراتژی اقیانوس آبی: چگونه فضای بازار بیرقیب ایجاد کنیم و رقابت را بیربط کنیم»، برای هر کسی که یک شرکت یا سازمان را اداره میکند و خود را در مقابل اقیانوس رقابت خونین قرار میدهد و میبیند نوشتند: «می‌خواهید بیرون بیایید و میخواهد کاری آن‌قدر منحصر به فرد انجام دهید که دیگر نیازی به جنگ و سازش نباشد.» آنها به جای اقیانوس قرمز پر از رقبا که در نبردهای خونین به هم می‌کوبیدند، اقیانوس آبی با تقاضای نامحدود و سود بالا را تصور کردند. این تصویر قدرتمند کمک کرد که کتاب اصلی سال 2005 میلادی به یک موفقیت غیرمنتظره تبدیل شود، با فروش 3.5 میلیون نسخه و استراتژی، اگر قبلاً نبود، جذابترین حوزه مطالعات تجاری باشد. پیام الهامبخش کتاب به پیشرفت شخصی نزدیک است، و در واقع در مقدمه اصلی نویسندگان نوشتند: «این ایدهها برای کسانی نیست که جاه‌طلبی‌شان در زندگی این است که فقط از پس زندگی برآیند یا صرفاً زنده بمانند. اگر میتوانید به آن راضی باشید، مطالعه نکنید. » نسخه توسعه یافته 2015 میلادی مشاهدات و مثال‌های نویسندگان را از نحوه اجرای ایده‌های مردم و سازمانها در دهه بعدی در بر میگیرد و دارای نمونه‌ها و بخشهای جدیدی است در مورد اینکه چگونه شرکتها میتوانند کارکنان، سیستم‌ها و شرکای خود را بهتر هماهنگ کنند و استراتژی‌های اقیانوس آبی که آنها در پیش گرفته‌اند.

 

 

نه ارزان‌تر، نه بهتر، متفاوت


کتاب با یک مطالعه موردی آغاز می‌شود: صنعت شراب ایالات متحده. تا سال 2000 این صنعت چهره نخبه‌ای داشت و بازار رشد چندانی نداشت. شراب‌سازی‌ها بر اساس پیچیدگی و پیچیدگی درک شده رقابت میکردند و طیف عظیمی از شراب‌ها وجود داشت که بسیاری از انواع انگور را پوشش میداد. با این حال، در ذهن عموم، تفاوت زیادی در شراب‌‌هایی ارائه شده وجود نداشت. شراب‌های ممتاز رقیب زیادی وجود داشت و همچنین شراب‌های کم‌هزینه که به بازارهای مختلف عرضه می‌شدند. اما «همه به یک شکل، متفاوت بودند». نویسندگان خاطرنشان می‌کنند که وقتی صنعتی مانند این دارید، صرفاً با ارائه کمی کیفیت بیشتر با قیمت پایین‌تر، متمایز نخواهید شد. شما باید یک پیشنهاد ارزش کاملاً متفاوت ارائه دهید، یعنی از نگاه کردن به مشتریان فعلی خودداری کنید و مشتریان کاملاً جدیدی را تصور کنید (آنچه کیم و موبورن آن را «غیر مشتری» می‌نامند) که حتی دلیلی (تا کنون) برای خرید چیزی ندیده‌اند. شرابسازان آمریکایی سرمایه‌گذاری زیادی کرده بودند تا دیده شوند و اعتبار و کیفیت را در یک نقطه قیمتی، بالا ببرند، زیرا صنعت (شامل داوران شراب و شرابسازان) فکر میکرد که پیچیدگی، همه چیز و پایان شرابسازی است. Casella Wines یک شرابساز استرالیایی، میتوانست متوجه شود که پیچیدگی و اعتبار در واقع برای بسیاری از شرابنوشکنندگان بالقوه، خاموش است. آنها دیدند که یک شراب غیر پیچیده، با تصویر سرگرم‌کننده، ممکن است همان چیزی باشد که بیشتر مردم واقعاً می‌خواهند. شراب را میتوان بهعنوان یک نوشیدنی اجتماعی در دسترس همه تصور کرد: نوشیدنیهای آبجو، نوشیدنی‌های کوکتل و نوشیدنی‌های سنتی شراب. تنها در عرض چند سال، برند Casella's Yellow Tail، با طعم ساده و جذاب خود که نیازی به پیری یا بشکه‌های بلوط نداشت و فقط در رنگ‌های قرمز (شیراز) یا سفید (یک شاردونه) موجود بود، بازار ایالات متحده و همه چیز را در بر گرفت. با تبلیغات یا تبلیغات اندک امروزه در بیش از 50 کشور به فروش می‌رسد و این برند نمادی از قابلیت دسترسی آفتابی استرالیا است. نکته مهم: کازلا بازار را از رقبا ندزدید، بلکه بازار خود را ایجاد کرد و شراب‌خواران را از شرابخواران غیر شرابنوش ساخت. در مواجهه با انتخاب بسیار زیاد، تصمیمات آنها برای خرید شراب اکنون ساده بود: یا Yellow Tail یا نوشیدنی غیر شراب دیگری. حتی مشروب دم زرد را از شراب‌خواران گران‌قیمت‌تر که به اندازه کافی از پرمدعای صنعت شراب لذت برده بودند، واداشت. کازلا با کنارگذاشتن نیاز محسوس به پیری یا مهارت در تولید، و کاهش کل تولید آنها به یک قرمز و یک سفید، دریافت که برای تولید شراب ثابت و با کیفیت بالا به سرمایه کمتری نیاز دارند. حتی به عنوان یک شراب با قیمت متوسط، در مقایسه با سایر محصولات شراب‌سازان، حاشیه سود بیشتری به دست آورد. Yellow Tail نه تنها بازاریابی هوشمندانه بود، بلکه از ابتدا متفاوت بود و این ساختار هزینه متفاوتی را نسبت به سایرین به آن داد. نویسندگان وقتی می‌نویسند: «زمانی که منحنی ارزش یک شرکت تمرکز نداشته باشد، ساختار هزینه آن بالا و مدل کسب‌وکار آن در اجرا و اجرا پیچیده می‌شود، نمی‌گویند. زمانی که فاقد واگرایی باشد، استراتژی یک شرکت همان من است، بدون هیچ دلیلی برای جدا شدن در بازار. هنگامی که فاقد یک شعار متقاعد کننده باشد که با خریداران صحبت کند، احتمالاً به صورت داخلی یا نمونه کلاسیکی از نوآوری به خاطر نوآوری بدون پتانسیل تجاری بزرگ و بدون قابلیت پرواز طبیعی است». برای شرکتها امکان رشد سریع بدون ارائه ارزش متمایز وجود دارد، اما این تنها به دلیل شانس است که خود را در یک صنعت در حال رشد سریع پیدا میکند.

 

 

چهار سؤال مهم
از نظر استراتژی، کازلا چه کاری انجام داد که یک اقیانوس آبی از تقاضا را در یک صنعت بسیار رقابتی ایجاد کرد؟ ادبیات کسب‌وکار مملو از توصیه‌هایی به مدیران برای شجاع بودن، کارآفرینی و ریسک‌پذیری است، اما یک مسیر بهتر برای موفقیت استفاده از تجزیه و تحلیل و تجزیه و تحلیل است تا بفهمید اقیانوس آبی برای سازمان یا کسب و کار شما کجاست. نویسندگان یک چهارچوب چهار عمل را برای هدایت تفکر در کسب و کار یا صنعت شما ارائه می‌دهند که شامل پرسیدن:

•  چه عواملی را که صنعت مهم می‌داند باید به طور کلی حذف شود؟
چه عواملی باید کمتر از استاندارد صنعت کاهش یابد؟
چه عواملی باید در محصولی که صنعت در حال حاضر ارائه نمی‌دهد ایجاد و تعبیه شود؟
کدام عوامل باید بالاتر از استاندارد صنعت مطرح شوند؟

بسیاری از محصولات و خدمات برای متمایز شدن بیش از حد طراحی شده‌اند، و باعث می‌شود سایر بازیگران در صنعت احساس کنند که باید این ویژگی‌ها را نیز ارائه دهند. این اغلب بدون نیاز یا تمایل مشتریان به پیچیدگی بیشتر اتفاق می‌افتد؛ بنابراین، شرکتی که یک محصول یا خدمات را برای ساده کردن آن حذف می‌کند، ممکن است بازار جدیدی ایجاد کند و با حذف یا کاهش پیچیدگی و ویژگی‌ها، می‌توانید به یکباره هزینه‌های خود را کاهش دهید و آنچه را که مردم می‌خواهند؛ اما با قیمتی بسیار پایین‌تر ارائه دهید. نویسندگان خاطرنشان می‌کنند، یا، می‌توانید از راه دیگری بروید. در دهه 1980 میلادی سیرک دو سولیل، دنیای سیرک را با ارتقای سطح بالای آن تغییر داد. یک صنعت خسته که هدفش کودکان بود، ناگهان مخاطبان بزرگسالی پردرآمد داشت.

 

 

مشتری نمی‌داند


نویسندگان استدلال می‌کنند که تحقیقات گسترده مشتری اغلب یک بن بست است، زیرا خریداران اغلب تصور کمی از اینکه چه چیزی می‌تواند یک پیشنهاد متحول کننده باشد تا زمانی که واقعاً در مقابل آنها قرار گیرد، ندارند. مردم، مانند شرکتها، تمایل دارند به دسته‌بندی‌های محصولات یا خدمات موجود فکر کنند، اما اقیانوسهای آبی تقاضا، زمانی ایجاد میشوند که آن دسته‌بندی‌ها نادیده گرفته شوند یا حذف شوند. همان‌طور که شرکت‌ها در بازارها رقابت میکنند، شروع به ارائه‌بخشبندی دقیقتر برای برنده شدن بخش‌های آن میکنند، اما این منجر به پیروزی در بازارهای کوچکتر و کوچکتر میشود. برای به دست آوردن اقیانوس آبی از تقاضا، شما باید این را معکوس کنید و به دنبال جداسازی، پیدا کردن یا توسعه محصولی باشید که تقاضای بکر را برآورده کند. کیم و موبورن از کلمه «غیر مشتری» برای توصیف افرادی استفاده میکنند که صنعت موجود به آنها خدمات خوبی نمیدهد و اگر پیشنهاد قانع‌کننده‌تری وجود داشت، کاملاً مایل به پرش از کشتی بودند (آن را می‌خریدند). هنگامی که در سال 1986 فست‌فودهای زنجیره‌ای سالم بریتانیایی Pret A Manger شروع به کار کردند، متخصصان شهر به طور معمول در رستوران‌ها برای ناهار شام می‌خوردند، اما آنها همیشه از مدت زمان صرف این ناهارها، هزینه آنها و سنگینی غذا راضی نبودند . مفهوم پرت (pret)غذای باکیفیت، بسیار تازه و با قیمت متوسط بود که میتوان آن را انتخاب کرد و به پیشخوان برد تا پول پرداخت شود، سپس در محیطی راحت خورد. شما می‌توانید در عرض 20 دقیقه داخل و خارج از یک پرت باشید، نه آن ساعتی که صرف یک وعده غذایی در یک رستوران مناسب می‌شود. پرت لشکرهایی از «غیر مشتری‌ها» را پیدا کرد که برای چیز دیگری آماده بودند، اما تا زمانی که آن را ندیدند نمی‌دانستند چیست. امروزه پرت بیش از 300 فروشگاه در بریتانیا با گردش مالی 800 میلیون دلاری دارد. JCDecaux با ایده درخشان خود برای تأمین مالی و ساخت مبلمان خیابانی مانند ایستگاه‌های اتوبوس برای شهرداری‌ها، در ازای فروش تبلیغات بر روی مبلمان، دنیای تبلیغات خیابانی را متحول کرد. JCDecaux با حل مشکلی برای دولتهای محلی که اغلب نمیتوانستند مبلمان جدید بخرند، اقیانوسی از درآمد را از طریق قراردادهای بلندمدت 10 تا ۲۵ساله برای تأمین ایستگاه‌های اتوبوس ایجاد کرد که هزینه آن به راحتی با درآمد تبلیغاتی از بین رفت. بسیاری از تبلیغ‌کنندگان از پرداخت هزینه برای تبلیغات بیلبورد خودداری کرده بودند، اما میتوانستند مزایای تبلیغات ایستگاه اتوبوس را ببینند که برای افراد بیشتری قابل مشاهده بود، منتظر اتوبوس بودند و میتوانستند به دفعات  متعدد دیده شوند. کیم و موبورن می‌گویند عاقلانه است که به دنبال دلایلی باشید که مشتریان در حال حاضر از استفاده از محصولات یا خدماتی که صنعت شما در حال حاضر ارائه می‌کند خودداری می‌کنند، زیرا «بزرگ‌ترین بلوک‌ها برای سودمندی اغلب نشان‌دهنده بزرگ‌ترین و مبرم‌ترین فرصت‌ها برای باز کردن ارزش استثنایی هستند.» هنگامی که بتوانید مشکلات آنها را شناسایی کنید، فرصتی برای ارائه جایگزینی وجود دارد که به تقاضای استفاده نشده پاسخ می‌دهد. همان‌طور که ساموئل «راکسی» روتاپفل، خالق سالن‌های سینمایی مجلل «قصر تصویر» که جایگزین نیکلودئون‌های سنتی ارزان و ابتدایی شدند، گفت: «دادن آنچه به مردم می‌خواهند اساساً و به ‌طور فاجعه ‌باری اشتباه است. مردم نمی‌دانند چه می‌خواهند. چیز بهتری به آنها بدهید.»

 

یک سازمان اقیانوس آبی
اما چه چیزی مانع از این می‌شود که شرکت دیگری به سادگی از استراتژی اقیانوس آبی شما کپی کند؟ نویسندگان به این موضوع می‌پردازند. برای شروع، مردم تقلید را دوست ندارند و ترجیح می‌دهند به خالق اصلی یک محصول یا خدمات اقیانوس آبی بچسبند. مزیت نام تجاری گسترده‌ای با محصولات اقیانوس آبی وجود دارد که می‌تواند چندین دهه دوام بیاورد. ثانیاً، کپی کردن استراتژی اقیانوس آبی یک شرکت دیگر، بسیاری از پیشنهادات و استراتژی‌های موجود یک شرکت را باطل میکند یا به تغییرات سازمانی بیش از حد نیاز دارد. بسیاری از خلاقیت‌های اقیانوس آبی بیان یک DNA سازمانی منحصر به فرد هستند. بسیاری از ایده‌ها یا مفاهیم اقیانوس آبی به راحتی قابل تقلید هستند و قابل ثبت نیستند. به همین دلیل، بسیار مهم است که خدمات یا محصول اقیانوس آبی خود را به‌گونه‌ای قیمت‌گذاری کنید که اگرچه دیگران بتوانند از آن تقلید کنند، اما واقعاً ارزش آن را نداشته باشد که این کار را انجام دهند. اگر کاربرد استثنایی را با قیمت مناسب ترکیب کنید، احتمال تقلید کاهش می‌یابد. با این حال، اقیانوس‌های آبی تقاضا برای چیزی هرگز برای همیشه دوام نمی‌آورند، و سازمان‌ها برای اجتناب از اقیانوس‌های قرمز رقابت باید فرهنگ اختراع مجدد دائمی را توسعه دهند که گاهی شامل آدم‌خواری محصولات موجودشان میشود. اقیانوس‌های آبی متعدد ایجاد شده توسط اپل را در نظر بگیرید: Apple II، iMac، iPod، پلتفرم موسیقی iTunes، iPhone و iPad همگی با ترکیب فناوری‌های موجود برای ایجاد ارزش کاربری بیشتر، تقاضای جدیدی را ایجاد کردند. هر بار که محصولاتش تقلید می‌شدند، اپل با محصولات جدید پیش می‌رفت. نویسندگان میگویند که این را با مایکروسافت مقایسه کنید که وابستگی عمیقش به گاوهای نقدی مجموعه نرمافزار MS Office و سیستم عامل Window باعث شد که چشمش را از توپ نوآوری دور کند.

 

 

نظرات پایانی

بن هوروویتز، سرمایه‌دار مخاطره‌آمیز (ریسک‌پذیر) می‌گوید زمان‌هایی در زندگی یک مدیر یا مدیرعامل وجود دارد که هیچ «گلوله نقره‌ای» از نظر انجام کاری کاملاً متفاوت برای ایجاد یک بازار جدید، یا رفتن به بازار بالا یا پایین‌تر وجود ندارد. شما فقط باید با رقبای خود روبرو شوید و در نبرد خونین شرکت کنید. شاید این‌طور باشد، اما چنین شرایطی تنها زمانی به وجود می‌آیند که یک شرکت در وهله اول بازاری را که واقعاً متعلق به خودش است، انتخاب نکرده باشد.

«اگر به مواضعی حمله کنیم که دشمن از آنها دفاع نکرده است، همیشه آنها را تصرف می‌کنیم.»

این اصل سان تزو از کتاب «هنر جنگ»، یعنی «بردن دشمن به جایی که نیست» یا بهتر است بگوییم، تصرف سرزمینی که در آن به سادگی هیچ مخالفتی برای شروع وجود ندارد، یک استراتژی کلاسیک اقیانوس آبی است. راه سان تزو، در جنگ و زندگی، یافتن فرصت‌هایی است که با در نظر گرفتن منابع خود، بیشترین تأثیر را داشته باشید. فقط گاهی این امر مستلزم رفتن به سمت دشمن است. اغلب به محاسبات کامل نیاز دارد که به شما اطمینان می‌دهد که در چه زمینه‌ای قوی‌تر خواهید بود. هنگامی که سون تزو هشدار می‌دهد، «محاصره ارگ (دشمن) بدترین مصلحت است»، به ما یادآوری می‌شود که اصول استراتژی اقیانوس آبی قدیمی هستند. کیم و موبورن میگویند: «از این گذشته، استراتژی فقط برای تجارت نیست. این برای همه است - هنر، سازمان‌های غیرانتفاعی، بخش عمومی، حتی کشورها»

 

 

دبلیو چان کیم و رنه موبورن
کیم در سال 1952 میلادی در کره جنوبی به دنیا آمد و در دانشگاه میشیگان تحصیل کرد و در آنجا نیز کار خود را به عنوان استاد بازرگانی آغاز کرد. او به فرانسه نقل مکان کرد و استاد استراتژی و مدیریت بین‌الملل در مؤسسه امور اداری اروپا (INSEAD) در فونتنبلو خارج از پاریس شد. او که عضو مجمع جهانی اقتصاد است، در چندین هیئت‌مدیره شرکت‌های جهانی حضور دارد و در مورد مسائل استراتژی تجاری با کشورها مشورت کرده است. موبورن استاد استراتژی در INSEAD است و به همراه کیم مؤسسه استراتژی اقیانوس آبی آن را مدیریت می‌کند. او که عضو مجمع جهانی اقتصاد بود، در دو دوره خود در هیئت مشاوران رئیس‌جمهور باراک اوباما در کالج‌ها و دانشگاه‌های سیاه‌پوستان حضور داشت.

 

جملات طلایی کتاب :

مدیران از این آشفتگی فلج شده اند. تعداد کمی از کارمندان در اعماق شرکت حتی می دانند که استراتژی چیست و یک نگاه دقیق ‌تر نشان می‌دهد که اکثر برنامه ‌ها اصلاً حاوی یک استراتژی نیستند، بلکه مجموعه ‌ای از تاکتیک ‌ها هستند که به صورت جداگانه منطقی هستند، اما در مجموع به صورت یک جهت یکپارچه و واضح که باعث شوند یک شرکت را متمایز کنند، نیستند - چه رسد به اینکه رقابت را ایجاد کند. آیا این شبیه برنامه های استراتژیک شرکت شماست؟


نوآوری ارزشی بر ارزش و نوآوری تأکید یکسانی دارد. ارزش بدون نوآوری تمایل دارد بر خلق ارزش در مقیاس افزایشی تمرکز کند، چیزی که ارزش را بهبود می بخشد اما برای برجسته کردن شما در بازار کافی نیست. نوآوری بدون ارزش تمایل به فناوری محوری، پیشگامانه بازار یا آینده نگر دارد، که اغلب فراتر از آنچه خریداران آماده پذیرش و پرداخت آن هستند، است. از این نظر، تمایز بین نوآوری ارزش در مقابل نوآوری فناوری و پیشگامی در بازار مهم است.

 


چکیده : 
شرکت ها در حالی که باید روی ایجاد جهش های بزرگ در ارزش برای مشتری تمرکز کنند، اشتباه می کنند که بر روی رقابت تمرکز می کنند.

 

۵
از ۵
۱۰ مشارکت کننده

دسته بندی ها

نوشته های اخیر

دیدگاه‌ها