مدیریت در ده کلمه

خلاصه کتاب : مدیریت در ده کلمه

عنوان اصلی : MANAGEMENT IN TEN WORDS

نوشته : تری لیهی

 


زمانی که تری لیهی در سال 1979 میلادی به تسکو پیوست، این شرکت در خانواده خرده‌فروشی بریتانیایی به عنوان یک پسر عموی فقیر به حساب می‌آمد. اگرچه در دهه 1980 میلادی به سرعت رشد کرد؛ اما هنوز در مقابل Sainsbury's و Marks & Spencer کوتوله(رشد نیافته) بود.هنگامی که او در سال 2011 میلادی تسکو را ترک کرد، پس از 14 سال به عنوان مدیر اجرایی، شش برابر بزرگ‌تر از هر دو شرکت بود و سومین خرده‌فروش بزرگ در جهان بود که از ریشه‌های بریتانیایی خود فراتر رفت. اگرچه در سال 2012 میلادی از فعالیت‌های خود در آمریکا خارج شد و در پنج سال پس از خروج لیهی طلسم بدی را پشت سر گذاشت، اما در سال 2017 میلادی گردش مالی 55 میلیارد پوندی در 6500 فروشگاه داشت و 475000 نفر در ده‌ها کشور مشغول به کار بودند. راز موفقیت تسکو، به ویژه مرحله رشد سریع آن تحت رهبری لیهی که در آن او سهم بازار خرده‌فروشی در سوپرمارکت‌های بریتانیا را از 20 به 30 درصد افزایش داد، چیست؟ لیهی در کتاب مدیریت در ده کلمه استدلال می‌کند که جهان پیچیده است، اما موفقیت می‌تواند به طرز شگفت‌آوری ساده باشد. ما تمایل داریم به پیشرفته‌ترین راه‌حل‌ها برسیم، زمانی که اغلب اساسی‌ترین استراتژی (و پایبندی به آن) به هدف میرسد. ترفند، البته، این است که بتوانید ببینید این استراتژی یا راه‌حل ساده چیست. برای رسیدن به آن، ابتدا باید به حقیقتی برسید که کسب‌وکار در حال حاضر کجاست. برای حفظ برتری آن، باید ارزش‌های قوی وجود داشته باشد که شامل وفاداری و قدردانی از مشتری است.

 

 

حقیقت
در سال 1992میلادی ، زمانی که لیهی شغل مدیر بازاریابی در تسکو را به دست آورد، بازاریابی یک سیلوی مجزا در شرکت بود و رضایت مشتری نیز بخش جداگانه‌ای بود که در کنار فرایند و تدارکات از نظر اهمیت رتبه‌بندی می‌شد. لیهی تصمیم گرفت مشتری و خواسته‌های آنها را مرکز تجارت تسکو قرار دهد. این در حال حاضر بدیهی به نظر می‌رسد، اما در آن زمان بیشتر شرکت‌ها در واقع تحقیقات زیادی برای مشتری انجام نمی‌دادند. لیهی یک برنامه تحقیقاتی در مقیاس کامل در مورد آنچه که مشتریان واقعاً در مورد تسکو فکر می‌کنند، راه‌اندازی کرد که اغلب شنیدن آن ناراحت‌کننده بود. لیهی به جای اجرای گروههای متمرکز سفت و سخت با سؤالات خاص، جلساتی را بر عهده داشت که در آن مشتریان میتوانستند در مورد هر چیزی صحبت کنند، نه فقط تجربه خریدشان بلکه زندگیشان. این فرایند به تسکو اجازه داد تا دلیل وجودی خود را تأیید کند:  خودمانی بودن، ارائه ارزش و انتخاب‌های جالب برای افراد با درآمدهای مختلف. به دنبال ایجاد وفاداری در بین همه مشتریان بود، نه فقط آنهایی که می‌توانند بیشترین هزینه را داشته باشند. بسیاری از شرکت‌ها میگویند که به حرف‌های مشتریان گوش میدهند، اما تعداد کمی از آنها واقعاً میخواهند بدانند که آنها چه فکر و چه احساسی دارند. لیهی میگوید یافتن و پذیرش حقیقت، اساس گسترش بزرگ تسکو بود. اگر مایل نبود دیدگاه صادقانه‌ای نسبت به خود داشته باشد، هرگز نمی‌توانست تغییراتی را که برای رساندن آن از زنجیره رتبه‌بندی متوسط بریتانیا به جاگرنوت لازم بود، ایجاد کند. این شرکت تا آنجا پیش رفت که به مشتریان اجازه داد در مورد طراحی مجدد و بازسازی فروشگاه‌ها تصمیم بگیرند. آنچه آنها فکر می‌کردند مهم است اغلب با آنچه که طراحان یا مدیران خوب فکر می‌کردند متفاوت بود. بازخورد والدین بخشهای پیش‌گام Tesco را دید که به نیازهای غذایی خاص اختصاص داده شده است و اگرچه عمدتاً برای این بود که خانواده‌ها بتوانند برای همه زیر یک سقف خرید کنند، به جای رفتن به مغازه‌های تخصصی، این عمل حسن‌نیت به طور غیرمنتظره‌ای سودآور شد. یکی از طرف‌داران تاریخ نظامی، لیهی در سراسر کتاب از ژنرال بریتانیایی ویسکونت اسلیم نام می‌برد. اسلیم آموخت که هر سازمانی "باید یک هدف بزرگ و عالی داشته باشد." برای تسکو، این به معنای داشتن اهدافی فراتر از انگیزه سود کوتاه مدت بود. اگر ابتدا مزیت ارائه کنید، احتمالاً منجر به وفاداری و فروش سالم بلند مدت می‌شود. یک پیوند عاطفی ایجاد می‌شود که باعث می‌شود مردم برگردند.

 

 

وفاداری


همه مشاغل دارای اهداف رقابتی هستند - فروش، سهم بازار، سود، کارکنان راضی، بازده سرمایه‌گذاران، شهرت. اما لیهی میگوید که «داشتن یک هدف واحد که بر همه اهداف دیگر برتری داشته باشد، حیاتی است و به همه یک قطبنما برای هدایت آنها بدهد». برای او بهترین هدفی که هر سازمانی می‌تواند داشته باشد، برنده شدن و حفظ وفاداری است. هر زمان که با انتخاب یا تصمیمی روبرو می‌شود که کدام مسیر را طی کند، باید از خود بپرسد: «آیا این باعث می‌شود مردم به ما وفادارتر شوند یا خیر؟» این کاملاً منطقی است که وفاداری را هدف شماره یک خود قرار دهید، زیرا در 30 سال گذشته انفجاری در انتخاب و اطلاعات برای مصرف‌کنندگان رخ داده است. لیهی خاطرنشان می‌کند که در سال 1980 میلادی حدود هشت برند شلوار جین وجود داشت. امروزه 800 مورد وجود دارد. با توجه به همه انتخاب‌ها و اطلاعات، تنها شرکت‌هایی موفق خواهند شد که به مردم دلبستگی داشته باشند. شما باید انتخاب پیش فرض برای خرید، سرمایه‌گذاری، دریافت اطلاعات از آن باشید. لیهی می‌نویسد: «تفاوت بین رفتار مشتری وفادار و بی‌وفا از نظر سود حاشیه‌ای نیست، وفاداری بزرگ‌ترین عامل سودآوری است. اگر مشتریان را برای مدت طولانی‌تری نگه دارید، مجبور نیستید برای جایگزینی آنها پول خرج کنید.» وقتی یک شرکت مشتریان وفادار داشته باشد، سریع‌تر رشد می‌کند، زیرا مشتریان فعلی را بسیار کندتر از به دست آوردن مشتریان جدید از دست می‌دهد. مشتریان وفادار نیز بیشتر با شما خرج می‌کنند. در واقع، لیهی دریافت، هر چه مشتری بیشتر با شما خرج کند، بیشتر به شما اعتماد می‌کند و وقتی به شما اعتماد می‌کنند، مایل‌اند محصولات یا خدمات جدید شما را امتحان کنند. محور این چشم‌انداز، طرح کلاب کارت تسکو بود. Clubcard که در سال 1995 میلادی راه‌اندازی شد، 1 درصد تخفیف برای خرید به عنوان پاداش در نظر گرفت و در ازای آن، این شرکت اطلاعات ارزشمندی در مورد خریداران و عادات آنها به دست آورد. مسئله‌ای که در آن زمان وجود داشت هزینه‌های ذخیره‌سازی کامپیوتر بود. هر چه شرکت داده‌های بیشتری به دست آورد و از طریق آن غربال کرد، هزینه آن بیشتر خواهد بود. اما لیهی به دنبال اطلاعاتی در مورد مشتریان بود. اگر شرکت واقعاً نمیدانست آنها چه کسانی هستند، چگونه میتوانست به درستی به آنها خدمت کند؟ Sainsbury طرح جدید را رد کرد، اما لیهی احساس کرد که باید اعتراف می‌کرد که تسکو کار خوبی انجام می‌دهد:  همیشه بهتر است به دنبال نقاط قوت در نوآوری رقیب باشیم تا نقاط ضعف. ممکن است هنگام حمله به یک رقیب احساس بهتری داشته باشید، اما در دراز مدت عاقلانه است که از آنها یاد بگیرید. کلید این طرح این بود که همه از نرخ یکسانی برخوردار شوند، چه مقدار زیادی خرج کرده باشید و چه کم. این یک حیله نبود که «تجارتهای بیشتری را ایجاد کند»، بلکه یک تشکر ساده بودو مردم این را میدانستند و از آن استقبال میکردند. لیهی می‌نویسد:

Clubcard یک حقیقت ساده را به من آموخت: مردم دوست دارند از آنها تشکر شود، و اگر از آنها تشکر شود، شما شروع به کسب وفاداری آنها می‌کنید. این ممکن است یک حقیقت ساده باشد، اما قدرت آن، همان‌طور که رقبای ما در هزینه‌های خود دریافتند، می‌تواند عمیق باشد.

به عنوان اولین کارت وفاداری سوپرمارکت در بریتانیا، Clubcard باعث ایجاد حسن نیت واقعی شد. لیهی خاطرنشان می‌کند: با اثبات اینکه ما به دلیل نیازهای آنها بیشتر از صرفاً پول درآوردن انگیزه داشتیم، مشتریان شروع به تفکر متفاوتی در مورد رابطه خود با تسکو کردند.  وفاداری در کارمندان همچنین باعث صرفه‌جویی در هزینه و زمان شرکت می‌شود و به آن روحیه می‌دهد. این از احساس مالکیت ناشی می‌شود، و لیهی این را به معنای واقعی کلمه فهمید. زمانی که او تسکو را ترک کرد، این شرکت بیشترین تعداد سهام‌داران کارمند در بریتانیا را داشت.

 

شجاعت

لیهی خود را بهطور طبیعی خجالتی و محتاط توصیف میکند و تنها زمانی وارد مسیری میشود که تمام خطرات و عواقب، از جمله مواردی که ممکن است اشتباه پیش بیاید، سنجیده باشد. در حالی که منتظر هواپیما به مقصد ایرلند بود، لحظهای شفاف‌ در مورد آنچه تسکو باید برای رسیدن به آن برنامه‌ریزی کند، داشت (به طور شفاف می‌دانست باید چه‌کار کند). این تنها چند ماه قبل از انتخاب او به سمت مدیر اجرایی بود. وقتی او برنامه‌های خود را برای مدیران دیگر رونمایی کرد، به یاد می‌آورد که یک ناباوری حیرت‌زده (در جمع) وجود داشت

•  برای اینکه خرده‌فروش شماره یک در بریتانیا باشد. در این مرحله تسکو از Sainsbury's پیشی گرفت، اما همچنان توسط M&S کوچک بود.   در محصولات غیرخوراکی به همان اندازه که در مواد غذایی قوی بود، قوی باشید. در آن زمان، فروش غیرغذایی تنها 3 درصد از کل آن بود. •  ایجاد یک بخش خدمات سودآور (مانند امور مالی، تلفن همراه). در سال 1996، این در تسکو وجود نداشت.
  قوی بودن در خارج از کشور مانند انگلستان. در آن زمان، کمتر از 1 درصد از شرکت‌ها بین‌المللی بودند.

لیهی با تکرار ایده جیم کالینز در مورد اهداف بزرگ، پرمو، جسورانه (از کتاب خوب به عالی) اصرار دارد که : «راهبردهای خوب باید جسورانه و جسورانه باشند.» مردم نیاز به کشش دارند و اهداف باید باعث ایجاد هیجان شوند و شاید فقط کمی ترس. اما مهم‌تر از همه، استراتژی‌های جسورانه باید یک انتخاب ایجاد کنند: استفاده از لحظه و رفتن به دنبال چیزی بزرگ‌تر، یا پیشرفت نکردن بخاطر انتظار فرصت. یا در زندگی مردم تفاوت ایجاد کنید یا آن کار (ایجاد کسب و کار) را انجام ندهید! لیهی از آکیو موریتا در سونی الهام گرفته بود، که می‌دانست برای پیشبرد این شرکت باید بازارهای خارج از ژاپن را تسخیر کند. لیهی نمی‌توانست تسکو را که روی موفقیت ‌های گذشته اش تکیه می‌کند، تحمل کند، و می‌دانست که «هیچ کاری انجام ندادن اغلب بزرگترین خطر است.

 

 

عمل کنید

وبوان(webvan) با توجه به هزینه ‌های هنگفت راه ‌اندازی خود، از کار افتاد. رویکرد پایین کلید تسکو، با تمرکز شدید روی جزئیات، موفقیت آمیز بود. لیهی خاطرنشان می‌کند:«زمانی که پروژه ‌ها شکست می‌خورند، معمولاً این کار را انجام می‌دهند، زیرا کسانی که آنها را راه‌اندازی می‌کنند، در مورد آنچه می‌خواهند سیستم جدید انجام دهد فکر نکرده ‌اند، و همچنین فرآیند روشنی را یادداشت نکرده ‌اند. 

اجرای موفقیت ‌آمیز پنج عنصر دارد: یک مدل اولیه واضح، تصمیم، یک فرآیند ساده، نقش های به وضوح تعریف شده و سیستم هایی که کار می کنند و نظم می دهند. در تجارت، فرآیند و اجرا گاهی اوقات خسته کننده یا کشو دوم در کنار استراتژی تلقی می شوند، اما برای موفقیت بسیار مهم هستند. نظرات لیهی منعکس کننده اظهارات فون کلاوزویتز است که وینستون چرچیل در پیروزی در جنگ جهانی دوم به آن توجه کرد: «آماتورها بر استراتژی تمرکز می کنند و متخصصان روی تدارکات»

 

 

ارزش‌ها
تسکو در سال 1919 میلادی توسط جک کوهن، یک تاجر بازار در شرق لندن راهاندازی شد، و زمانی که لیهی به این شرکت پیوست، هنوز اخلاق تجارت خیابانی لازم را نداشت. مسابقات فریاد زدن زیادی وجود داشت و بسیار رقابتی بود بدون احترام کمی به سابقه یا صلاحیت ! فرهنگ با گذشت زمان به بلوغ رسید (آن دوران گذشت)، اما اخلاق برابری‌طلبانه در تسکو باقی ماند. هنوز هم بسیار شایسته سالار است و ساختار سازمانی آن نسبتاً مسطح است و تنها شش لایه بین فردی در صندوق و مدیر اجرایی دارد. این به این معنی است که ایده‌های خوب را می‌توان از هر کسی که به آن فکر می‌کند شنید. لیهی با تأمل در مورد تربیت و تحصیلات کاتولیک خود می‌گوید که این به او «آرزوی عمیقی برای کمک به همه افراد، صرف‌نظر از پیشینه آنها، یک زندگی بهتر داده است.» معلوم شد که این چشمانداز با دیدگاه بیکلاس «همه خوش آمدید» تسکو و تمرکز آن بر ارزش کاملاً منطبق است. لیهی خاطرنشان می‌کند که مردم به چیزها بیشتر از روی احساسات پاسخ می‌دهند تا عقل. آنها به دلایلی بیش از صرفاً ساده از کسی خرید خواهند کرد. آنها همچنین باید ارزش‌های شما را به اشتراک بگذارند - دوست داشتن آنچه شما برای آن ایستاده‌اید. تسکو به راحتی میتوانست روی سهم بازار یا ارزش سهام‌داران تمرکز کند، اما میدانست که توجه بی‌وقفه به ارزش مشتری دلیل وجود آن است. اگر آن را از دست داد، گم شد.

 

 

نظرات پایانی
لیهی از فهرست طولانی اشتباهات که شرکت زیر نظر خود دید، از جمله ورود ناموفق به خرده‌فروشی مواد غذایی در ایالات متحده با زنجیره «تازه و آسان» را تکذیب نمی‌کند. لیهی در دفاع از خود میگوید نیمی از مشکل مربوط به زمانبندی بود: درست زمانی که «رکود بزرگ» شروع شد، لانچ (لانچ به معنای شروع شدن است) شد «مردم چیزهای جدید را در زمانهای سخت امتحان نمیکنند». اگر تسکو مانند آنها فکر می‌کرد، توسعه و پیروزی عظیم تسکو بر رقبای خود هرگز اتفاق نمی‌افتاد. لیهی میگوید: «فقط اگر بزرگتر فکر کنید و همچنان برنامه‌ریزی بزرگتری داشته باشید، شانس دیدن تغییر واقعی را خواهید داشت.» او نقل قولی از معمار آمریکایی دانیل برنهام میگوید: «برنامه‌های کوچکی نکش. آنها هیچ جادویی برای به هم زدن خون مردان ندارند و احتمالاً خودشان محقق نخواهند شد.»  دیدگاه بلند مدت نیز بخشی از دستورالعمل لیهی برای موفقیت بود. این مثل یک رشته در بسیاری از تصمیم‌هایی که گرفتیم، گذشت. برای مثال، شروع در یک کشور جدید ده سال طول می‌کشد تا شبکه فروشگاهی ایجاد شود و احتمالاً ده سال دیگر برای ایجاد یک برند مصرف‌کننده پیشرو. تفکر بزرگ بدون پسرعمویش : یعنی طولانی فکر کردن، راه به جایی نمی‌برد. لیهی کتاب را با تأمل در نقش سازمان‌ها در طول تاریخ بشر به پایان می‌رساند. بسیاری از آنها مزایای بزرگی به همراه داشتند، اما بسیاری از موارد دیگر بدخیم بودند. در حالی که اعتراف کرد که تسکو فقط یک نقطه کوچک روی بوم تاریخ است، او احساس کرد که موفقیت آن درس‌هایی فراتر از خرده‌فروشی دارد. این آرزو برای منفعت بیشتر همان چیزی است که مدیریت را در ده کلمه بالاتر از مجموعه زندگی‌نامه‌های تجاری خود ستایش می‌کند. لیهی متواضع به نظر می‌رسد، و همان‌طور که نویسندگان تجاری از جیم کالینز تا پیتر دراکر اشاره کرده‌اند، فروتنی یکی از ویژگی‌های کلیدی موفق‌ترین مدیران است.

 

تری لیهی
لیهی در سال 1956 میلادی در لیورپول از پدر و مادری ایرلندی متولد شد. پدرش قصد مهاجرت به آمریکا را داشت؛ اما به جای آن به لیورپول آمد و در آنجا به عنوان نجار در نیروی دریایی بازرگانی مشغول به کار شد و سپس مربی تازی و کتابفروشی شد. مادرش که یک پرستار بود از چهار پسرشان مراقبت می‌کرد که تری سومین پسر آنها بود.  این خانواده در یک خانه پیش ساخته در یک ملک شورای لیورپول زندگی می‌کردند. معلمان لیهی در یک مدرسه ابتدایی کاتولیک محلی او را به عنوان فردی باهوش معرفی کردند و او بورسیه تحصیلی سنت ادوارد را که بهترین مدرسه در شهر محسوب می‌شود، گرفت. یک تابستان او به لندن سفر کرد و در قفسه‌های فروشگاه تسکو در واندسورث شغلی پیدا کرد. پس از ترک سنت ادوارد، نمرات او به اندازه کافی خوب نبود که بتواند رشته‌های موردعلاقه‌اش یعنی معماری یا حقوق را مطالعه کند، بنابراین برای تحصیل در رشته مدیریت به منچستر نقل مکان کرد. پس از فارغ‌التحصیلی، در سوپرمارکت‌های زنجیره‌ای Co Op مشغول به کار شد و در سراسر بریتانیا سفر می‌کرد و گوشت سرد و پنیر را به انجمن‌های تجاری Co Op می‌فروخت. در سال 1979 میلادی به او یک شغل بازاریابی در تسکو پیشنهاد شد و در سال 1992 میلادی مدیر بازاریابی شد و در سال 1997 میلادی در سن 40 سالگی به سمت مدیر اجرایی رسید. او در سال 2002 میلادی سِر تری لیهی شد. او پس از بازنشستگی از تسکو به شرکت‌های راه‌اندازی مشاوره میداد. نقشی در بازسازی منطقه ساحلی لیورپول و محوطه بزرگ خرید لیورپول وان ایفا کرد. لیهی میگویداین پروژه نشان میدهد که هرگز نباید اجازه دهید آینده‌تان اسیر گذشته‌تان باشد. احیای زندگی من برای همه در مورد برنامه‌های جسورانه، زمان‌بندی، ریسک و مهم‌تر از همه، شجاعت درس‌هایی آموزنده دارد»

 

 

جملات طلایی کتاب : 

برخی از موارد زیر ممکن است به نظر شما ساده و واضح باشد. با این حال، همانطور که با افرادی از فرهنگ ‌های مختلف در سراسر جهان ملاقات کرده ‌ام و با آن‌ها کار کرده ‌ام، تحت تأثیر قرار گرفته ‌ام که چگونه حقایق ساده و اساسی در مورد زندگی - نه فقط تجارت - توسط افراد باهوشی که اشتباه می‌کنند فراموش شده یا به ‌عنوان بیش از حد واضح نادیده گرفته می‌شوند. ما به خود اجازه داده ایم که فکر کنیم، چون دنیایی که در آن زندگی می کنیم پیچیده است، راه حل مشکلات نیز باید پیچیده باشد.


تمام تجربه برای تایید اعتقاد من بود که اگر به مشتریان گوش دهید و به حقیقتی که به شما می گویند عمل کنید، از آنچه ممکن است اتفاق بیفتد شگفت زده خواهید شد.


به طور متناقض، هرچه یک تجارت موفق تر شود، توجیه نکردن حقیقت و گرفتن تصمیمات دشوار آسان تر است.

 


چکیده : 
نظرسنجی از مشتریان درباره آنچه میخواهند یک چیز است، اما اینکه واقعاً در کنار آنها باشید چیز دیگری است.

۵
از ۵
۱۱ مشارکت کننده

دسته بندی ها

نوشته های اخیر

دیدگاه‌ها