چیز سخت درباره چیزهای سخت

خلاصه کتاب : چیز سخت درباره چیزهای سخت
نوشته : بن هوروویتز

عنوان اصلی :   THE HARD THING  ABIUT  HARD THINGS 

هر کتابی که بن هوروویتز خوانده بود، راه‌حل ساده‌ای ارائه کرده بود، چیزی که می‌توانست به طور جهانی به کار رود. با این حال، موقعیت‌های سیال و پیچیده، به دلیل ماهیت خود، از دستورالعمل‌های ساده فرار می‌کنند. هیچ دستورالعملی برای همه چیزهای واقعاً سخت در زندگی وجود ندارد، از اداره یک شرکت موفق گرفته تا داشتن یک ازدواج شاد و رئیس‌جمهور شدن. داشتن یک «هدف بزرگ، جسورانه و پرمو» آسان است. قسمت سخت این است که این اتفاق بیفتد. استخدام افراد بزرگ آسان است. نکته سخت این است که وقتی خواسته‌هایشان افزایش می‌یابد و احساس حق‌طلبی پیدا می‌کنند، چه باید بکنند. رویای بزرگ هم سخت نیست. «سخت این است که در نیمه‌هایشب با عرق سرد از خواب بیدار شوی، زمانی که رویا به کابوس تبدیل شود.» به ‌عنوان یک مدیرعامل سابق و اکنون سرمایه‌دار خطرپذیر که به استارت‌آپ‌هایفناوری مشاوره می‌دهد، تنها چیزی که هوروویتز فکر می‌کرد می‌تواند ارائه دهد، نکاتی در مورد اینکه وقتی شرکت جدید شما ناگزیر با بحران مواجه می‌شود چه کاری انجام دهید. چیز سخت در مورد چیزهای سخت:  ایجاد یک کسب و کار زمانی که پاسخ‌هایآسانی وجود ندارد از وبلاگ محبوب هوروویتز سرچشمه گرفت، زمانی که مردم شروع به پرسیدن در مورد داستان پشت ایده ها و توصیه های او کردند. چیزی که بعد اضافی را ارائه می دهد این است که کتاب با اشعاری از هنرمندان هیپ هاپ مورد علاقه هوروویتز تزیین شده است. او می‌گوید که تجربه آنها در «رقابت، پول درآوردن، سوء تفاهم شدن» با دشواری‌هایی که کارآفرینان در دستیابی به موفقیت، ارائه ایده ‌های جدید، شنیده شدن آنها و ایجاد هویت عمومی از ابتدا با آن مواجه هستند، تفاوتی ندارد.
 

 اودیسه سیلیکون ولی 
در حالی که در دهه 1990 میلادی در توسعه لوتوس کار می کرد، به هوروویتز، موزاییک، اولین نوع مرورگر برای دسترسی به اینترنت، نشان داده شد. او شگفت زده شد و بلافاصله احساس کرد که اینترنت آینده است. هنگامی که او در مورد یک شرکت جدید به نام نت اسکیپ که توسط مخترع 22 ساله Mosaic، مارک اندرسن و بنیانگذار Silicon Graphics، جیم کلارک، تأسیس شده است، مطمئن شد که در آنجا شغلی پیدا کرده است. IPO تاریخی نت اسکیپ در سال 1995میلادی، موفقیت بزرگی که چشم انداز کسب و کار را تغییر داد، شرکت ها را به «اقتصاد جدید» و «اقتصاد قدیمی» تقسیم کرد. این شرکت در نهایت در نبرد مرورگر به مایکروسافت شکست خورد و اندرسن و هوروویتز Netscape/AOL را ترک کردند تا اولین پلتفرم رایانش ابری، LoudCloud را در سال 1999 میلادی راه اندازی کنند، عمدتاً برای ارائه فضای سرور ارزان برای هزاران استارت آپ و برخی از شرکت های بزرگتر مانند. نایک در ترکیب. با هوروویتز به عنوان مدیر عامل سبز، LoudCloud با سرمایه زیادی که در اختیار داشت به سرعت رشد کرد. سپس خرابی dot.com آمد. پول نقد شرکت به سرعت تمام شد و هوروویتز به یاد می‌آورد: «احساس می‌کردم که دارم می‌میرم» مقداری پول جمع‌آوری کرد، اما فروش خدماتش به شدت کاهش یافت. آیا او تمام پول سرمایه‌گذاران (از جمله پول مادرش) را از دست می‌دهد؟ آیا او باید صدها انسان بزرگی را که با دقت انتخاب شده بودند اخراج کند؟ هوروویتز ایده به ظاهر دیوانه‌کننده‌ای را برای شناور کردن شرکت در بازار سهام مطرح کرد. شرکت های مشابه در حال از دست دادن نیمی از ارزش خود بودند و در حال برنامه‌ریزی برای عرضه اولیه سهام بودند! بدترین زمان ممکن بود، اما به نظر می‌رسید تنها راه برای جمع‌آوری پول. در پایان، IPO انجام شد و LoudCloud از ورشکستگی جلوگیری کرد، اما این غم‌انگیزترین زمان در زندگی کاری هوروویتز بود. در ماه‌های بعد، علی‌رغم پول جمع‌آوری‌شده، او مجبور شد تعداد زیادی از کارمندان را اخراج کند و سرمایه‌گذاران را با درخواست‌های بازنگری شده بسیار پایین‌تر از درآمد خشمگین کند. قیمت سهام از 6 دلار به 2 دلار کاهش یافت و بزرگ‌ترین مشتری خود، آتریکس را که 25 میلیون دلار به آن بدهکار بود، از دست داد. با توجه به اینکه تجارت ابری ظاهراً محکوم به فنا بود (به غیر از ضرر آتریکس، فروش به اندازه کافی برای پوشش هزینه‌های ثابت و بدهی افزایش نمی‌یابد)، هوروویتز یک تیم مخفی را برای توسعه نرم‌افزار اختصاصی LoudCloud گرد هم آورد تا بتواند به محصولی قابل فروش تبدیل شود. تغییر از ذخیره‌سازی داده‌ها به نرم‌افزار سرمایه‌گذاران و بیشتر کارمندان را گیج کرد، اما هوروویتز آن را تنها راه نجات می‌دید. معامله‌ای انجام شد که در آن LoudCloud تقریباً تمام تجارت خود را به شرکت داده EDS می‌فروخت. تنها چیزی که آن را حفظ کرد نرم‌افزار اختصاصی بود که آن را به مبلغ 20 میلیون دلار در سال به EDS اجاره داد و با نام جدید Opsware کار می‌کرد. اما کارمندانی که هنوز در شرکت باقی مانده بودند چندان قانع نشدند و قیمت سهام به 35 سنت کاهش یافت. در سال‌های بعد همه چیز بهبود یافت و Opsware به عنوان پیشرو در زمینه خود شناخته شد. در سال 2007 میلادی هورویتز از شرکتی که تقریباً هیچ ارزشی نداشت آن را به قیمت 1.6 میلیارد دلار به هیولت پاکارد فروخت. همان‌طور که هشت سال خون و عرق و اشک به شرکت داده بود و دلش را در آن ریخته بود، احساس وحشتناکی کرد. فقط بعداً متوجه شد که این بهترین تصمیمی بود که گرفته بود. جدا از پولی که او و خانواده‌اش را برای زندگی آماده کرد، او تمام درس‌های اصلی مؤسس و مدیرعامل بودن را آموخته بود، درس‌هایی که وقتی با مارک آندرسن، شرکت سرمایه‌گذاری خطرپذیر فناوری پیشگام Andreessen Horowitz را تأسیس کرد، بسیار ارزشمند بود. تعداد زیادی از سرمایه‌گذاران خطرپذیر شرکت‌های قابل‌توجهی را اداره نکرده بودند، و او از درون از سفر روانی خطرناکی که با راه‌اندازی و گسترش یک شرکت فناوری همراه است، می‌دانست.

مبارزه

 هوروویتز بیش از چند صفحه را به آنچه «مبارزه» می‌نامد اختصاص داده است، دنیایی که هر بنیان‌گذار شرکت پس از آمیختن دیدگاه روشن خود با واقعیت در آن قرار می‌گیرد: کارمندان شما ایمان خود را از دست می‌دهند و شروع به ترک می‌کنند، شما دیگر باور خود را از دست می‌دهید. بازار تغییر کرده است، مطبوعات در حال نوشتن داستان‌های وحشتناک هستند، تحلیل‌گران معتقدند که شرکت در حال راه رفتن است. چرا هیچ‌وقت فکر کردید که می‌تواند کار کند؟ آدم سفیه و احمق. هوروویتز می‌گوید که هر کارآفرینی از طریق مبارزه می‌گذرد. تفاوت افراد در نحوه پاسخگویی آنهاست. او فقط نکاتی را در مورد چگونگی عبور از آن ارائه می‌دهد:

• همه چیز را روی شانه‌های خود قرار ندهید. به عنوان بنیان‌گذار یا مدیر عامل، احساس می‌کنید که همه چیز به شما بستگی دارد، و درست است که شما آن را بیشتر احساس می‌کنید، اما بسیار مهم است که مشکلات را برای خود نگه ندارید. آن را به یک مبارزه مشترک تبدیل کنید.
•  همیشه حرکت‌هایی وجود دارد که می‌توانید انجام دهید، حتی اگر همه چیز ناامید کننده به نظر برسد. هوروویتز یک شرکت را در بدترین فضای تجاری ممکن، با درآمدها و مدل کسب و کار نامشخص، عمومی کرد. «همیشه یک حرکت وجود دارد»
• به اندازه کافی طولانی بازی کنید و ممکن است خوش‌شانس باشید. کسب‌وکار فناوری دائماً در حال تغییر است، بنابراین اگر بتوانید کمی بیشتر در بازی بمانید، ناگهان همه چیز برای شما درست می‌شود.
•  عظمت هزینه‌ای دارد و آنچه شما از آن رنج می‌برید همین است. «به یاد داشته باشید که این چیزی است که زنان را از دختران جدا می‌کند. اگر می‌خواهید عالی باشید، این چالش است. اگر نمی‌خواهید عالی باشید، هرگز نباید یک شرکت راه‌اندازی می‌کردید.»

هوروویتز به عنوان رئیس شرکت، همیشه فشار زیادی را احساس می‌کرد تا آقای مثبت باشد و نیروها را جمع کند. اما او متوجه شد که شرکت‌هایی که سعی می‌کنند اخبار بد را پنهان یا متوقف کنند، به طور خطرناکی آسیب‌پذیر هستند. وقتی همه متوجه می‌شوند که اوضاع چقدر بد است، معمولاً برای انجام هر کاری خیلی دیر است. همیشه خیلی بهتر است که با ترس از شکست دیده‌شدن روبرو شوید و وضعیت واقعی را ترسیم کنید. وقتی این کار را انجام می‌دهید، یک اتفاق خنده‌دار رخ می‌دهد: مردم به صراحت شما احترام می‌گذارند و از شما حمایت می‌کنند، شبانه روز برای بازگرداندن شرکت به مسیر درست کار می‌کنند. مهم نیست که چقدر برجسته باشد، هر شرکتی دوره‌هایی را پشت سر می‌گذارد که با یک تهدید وجودی مواجه می‌شود. در این مواقع، بهانه‌جویی یا ارائه استراتژی‌های جدید برای فریب دادن رقبا یا تلاش برای تصاحب یک بازار کاملاً جدید با بالا رفتن یا نزول بازار وسوسه‌انگیز است، اما هیچ گلوله نقره‌ای وجود ندارد که شرکت شما را در شرایط سخت نجات دهد. هوروویتز می‌گوید، بارها فقط گلوله‌های سربی. منظور او از این عبارت مستقیم، زشت و پر از نبرد با رقیب شماست، یا از طریق حفاری عمیق برای ساختن محصولی بهتر، یا از طریق هجوم فروش، یا هر دو. هنگامی که شما یا افرادتان شروع به بهانه‌سازی می‌کنید، به یاد داشته باشید که در زندگی هر شرکتی زمانی خواهد بود که باید برای زندگی خود بجنگد. او می‌گوید: اگر متوجه شدید که در زمانی که باید بجنگید، می‌دوید، باید از خود بپرسید، «اگر شرکت ما به‌اندازه کافی خوب نیست که برنده شود، آیا ما اصلاً نیاز به وجود داریم؟»

آیا می‌توانید آن را قبول کنید، روان‌شناسی مدیرعامل

هوروویتز می‌گوید سخت‌ترین مهارتی که او به‌عنوان مدیرعامل باید یاد می‌گرفت، «مدیریت روان‌شناسی خودم» بود - به عبارت دیگر، اجتناب از فروپاشی روانی. شما می‌توانید با به حداقل رساندن اشتباهات به خوبی از یک شغل شرکتی عبور کنید، اما زمانی که به طور ناگهانی مسئولیت ۱۰۰۰ یا ۱۰۰۰۰ نفر را در یک محیط بازار در حال تغییر سریع بر عهده بگیرید، معمولاً همه چیز به طرز بزرگی اشتباه می‌شود. این از نظر روانی برای هر کسی که همیشه یک نوع مجری مستقیم بوده است بسیار چالش برانگیز است. هر شرکتی حداقل دو تا پنج لحظه «ما به فنا رفته‌ایم، تمام شد» را پشت سر می‌گذارد و این مدیر عامل است که عمیقاً آن را احساس می‌کند. نکات هوروویتز برای مقابله: «آن را از ذهن خود بیرون بیاورید و روی کاغذ بیاورید.» قرار دادن یک حرکت یا تصمیم بزرگ در کلماتی که با دقت انتخاب شده‌اند به شما کمک می‌کند تا به شایستگی‌های منطقی آن، جدای از موقعیت عاطفی خود، پی ببرید. «روی جاده تمرکز کنید، نه دیوار.» تا زمانی که مدیرعامل هستید، همیشه میلیون‌ها چیز ممکن است اشتباه پیش برود، اما باید روی اهداف خود تمرکز کنید. «تسلیم نشو.» وقتی هوروویتز از مدیران اجرایی دیگر در مورد چگونگی گذراندن دوران سخت سؤال می‌کند، مدیران واقعاً خوب به حرکت‌های استراتژیک عالی یا مهارت تجاری آنها اشاره نمی‌کنند، آنها به سادگی می‌گویند: «من استعفا ندادم.» مواقعی وجود خواهد داشت که احساس بدی، آن‌قدر استرس و ترس دارید که احساس می‌کنید باید ترک کنید، اما تقریباً همیشه این کار اشتباهی است. داشتن شجاعت برای ماندن و انجام کاری، حتی اگر به نظر می‌رسد همه چیز در حال فروپاشی است، چیزی است که مدیران عامل متوسط ​​و بزرگ را از هم جدا می‌کند. مردم هنوز این ایده را دارند که مدیران اجرایی بزرگ متولد می‌شوند، نه ساخته می‌شوند، اما هوروویتز به صراحت از اشتباهات متعددی که در هر زمینه‌ای مرتکب شده است، قبل از اینکه پای خود را پیدا کند، می‌گوید. حتی در آن زمان نیز او اغلب در مورد یک تصمیم دچار تردید می‌شد. نه تنها هیچ چیز طبیعی در مورد رهبری یک سازمان وجود ندارد، بلکه باید دائماً کارهایی انجام دهید که برخلاف میل طبیعی انسان برای دوست داشتن است. او می‌نویسد: «با این حال برای اینکه مدیر عامل خوبی باشید، برای اینکه در دراز مدت مورد پسند واقع شوید، باید کارهای زیادی انجام دهید که در کوتاه مدت باعث ناراحتی مردم شود. چیزهای غیرطبیعی.» هوروویتز خاطرنشان می‌کند که تصمیمات واقعاً بزرگی که او باید می‌گرفت بیشتر در مورد شجاعت بود تا هوش، و این شجاعت (همراه با درخشش) است که او در بنیان‌گذاران استارت‌آپ به دنبال آن است. با هر تصمیم سخت و درستی که گرفته می‌شود، شما را کمی شجاع‌تر می‌کند. برعکس، تصمیمات آسان اما اشتباه فقط شما را ترسوتر می‌کند. نتیجه نهایی یا یک شرکت بزدل است یا یک شرکت شجاع. هوروویتز می‌نویسد: «در طول ده سال گذشته، پیشرفت‌های تکنولوژیکی به طور چشمگیری نوار مالی را برای راه‌اندازی یک شرکت جدید کاهش داده است، اما میزان شجاعت برای ایجاد یک شرکت بزرگ به همان اندازه بالا باقی مانده است.»

یک شرکت خوب بسازید

هوروویتز بیان می‌کند که دو دلیل وجود دارد که چرا افراد مشاغل خود را ترک می‌کنند: (1) آنها «از مدیر خود متنفر بودند» و «از فقدان راهنمایی، پیشرفت شغلی و بازخوردی که دریافت می‌کردند وحشت‌زده شدند» و (2) «آنها چیزی یاد نمی‌گرفتند: شرکت منابعی را برای کمک به کارکنان برای توسعه مهارت‌های جدید سرمایه‌گذاری نمی‌کرد.» یک برنامه آموزشی عالی هر دو را مورد توجه قرار می‌دهد و تمام دانش عملی در مورد محصولات شرکت شما را پوشش می‌دهد، اما همچنین موارد مدیریتی مانند تیم‌سازی، مذاکره، بررسی عملکرد، مصاحبه و امور مالی را نیز پوشش می‌دهد. شرکت‌ها در این باور که آموزش از نظر زمان یا تلاش بسیار پرهزینه است، کوته‌بین هستند، اما هوروویتز می‌گوید: «مشغول بودن برای آموزش، معادل اخلاقی گرسنگی بیش از حد برای خوردن است». شما می‌توانید شرکتی با تناسب شگفت‌انگیز بین محصولاتش و آنچه بازار می‌خواهد داشته باشید، اما وقتی همه چیز اشتباه می‌شود، و همیشه چنین می‌شود، شرکتی با سازمان یا فرهنگ ضعیف می‌تواند به‌سرعت از هم بپاشد. هنگامی که در یک شرکت با سازمان و فرهنگ خوب، همه چیز به اشتباه پیش می‌رود، بسیار انعطاف‌پذیرتر خواهد بود. هوروویتز می‌گوید: شرکت خوب بودن به‌خودی‌خود یک هدف است. «اگر کار دیگری انجام نمی‌دهید، یک شرکت خوب بسازید.» همیشه مردم را مقدم بر محصولات و سود قرار دهید. حتی بهترین شرکت‌ها در مواقعی که مجبورند افراد را اخراج کنند، دچار بحران می‌شوند. هنگام انجام این کار، صادق باشید. می‌توانید بگویید: «شرکت شکست خورد و برای اینکه به جلو حرکت کنیم، باید تعدادی از افراد عالی را از دست بدهیم.» کارمندان می‌توانند ببینند که این موضوع شخصی نیست و می‌توانند درک کنند که همه چیز طبق برنامه پیش نمی‌رود. فردی که استخدام می‌کند باید فردی باشد که اخراج می‌کند. آن را به منابع انسانی یا «یک همسال سادیست‌تر» نسپارید. نحوه اخراج افراد باعث شهرت شما در صنعت خواهد شد. روی مزایا و حمایت سرمایه‌گذاری کنید تا به بهترین شکل ممکن به آنها کمک کنید. نحوه رفتار شما با افرادی که باید بروند برای کسانی که می‌مانند بسیار مهم است. آنها فقط می‌خواهند در شرکتی بمانند که اشتباهات خود را بپذیرد و برای کسانی که ناامید شده هر کاری که می‌تواند انجام دهد.

نحوه مقیاس‌بندی

 هر بنیان‌گذار یک شرکت موفق با این مشکل مواجه است که چگونه می‌تواند آن را از یک گروه فشرده افراد همفکر به سازمانی متشکل از صدها یا هزاران نفر تغییر دهد که برخی از آنها را هرگز نخواهید شناخت. هوروویتز می‌گوید یک مدیرعامل استارت‌آپ را تصور کنید که «در مورد همه چیز در شرکت اطلاعات کامل دارد، همه تصمیم‌ها را می‌گیرد، نیازی به ارتباط با کسی ندارد و کاملاً با خودش همسو است. با رشد شرکت، اوضاع در هر بعد بدتر خواهد شد. از سوی دیگر، اگر شرکت توسعه پیدا نکند، هرگز یک شرکت بزرگ نخواهد بود.» حتی اگر احساس می‌کنید کنترل خود را از دست می‌دهید، باید «با اکراه به زمین بدهید». معضل این است که شما نمی‌خواهید شرکت در حال رشد خود را با سازماندهی بیش از حد تحت فشار قرار دهید، اما همچنین نمی‌خواهید که شرکت در حال رشد خود به سرعت رشد کند. شما باید برای درست کردن فرایندهای سازمانی وقت بگذارید، اما ارزشش را دارد.

نوع درست جاه‌طلبی

 سه ویژگی که هوروویتز و همکارانش هنگام مصاحبه با بنیان‌گذاران استارت‌آپ به دنبال آن هستند عبارت‌اند از: توانایی بیان یک چشم‌انداز قانع‌کننده که مردم بخواهند از شما پیروی کنند (فکر کنید استیو جابز). توانایی اجرای آن؛ و داشتن جاه‌طلبی مناسب - یعنی برای شرکت، نه برای خودشان. شرکت‌های فناوری معمولاً برای بهره هوشی استخدام می‌کنند، اما اگر همه استخدام‌ها صرفاً برای کسب سود باشند، شرکت به جایی نمی‌رسد. در مقابل، افرادی که دائماً به شرکت فکر می‌کنند و به کجا می‌رود، ذاتاً ارزشمند خواهند بود.

چه کاری انجام نمی‌شود؟

بیشتر جلسات در مورد کارهایی هستند که شما و تیم یا شرکتتان انجام می‌دهید و هر مشکلی را برطرف می‌کنید. اما شما همچنین باید دائماً بپرسید: «من چه کاری انجام نمی‌دهم؟»، برای مثال برخی از محصولات، خدمات یا معاملات مهمی که در سایه قرار دارند و نیاز به روشن‌شدن دارند. اگر روی آنها تمرکز کنید چیزهای دیگر ممکن است بهبود پیدا کنند، اما کاری که انجام نمی‌شود می‌تواند شرکت را متحول کند.

نظرات پایانی
هوروویتز می‌گوید نه تنها هیچ‌چیز شما را برای اداره یک شرکت آماده نمی‌کند، بلکه تقریباً هیچ کتاب مدیریتی بین «مدیر عامل زمان صلح» و «مدیر عامل زمان جنگ» تمایز قائل نمی‌شود. زمانی که همه چیز خوب پیش می‌رفت، نوع رهبری او با رهبری که برای عبور شرکتش از یک بحران باید تبدیل می‌شد بسیار متفاوت بود. هنگامی که مشکلات عمیقی در یک سازمان وجود دارد، یا شما به تازگی یک مشتری اصلی را از دست داده‌اید، یا یک فناوری جدید یا یک رقیب کسب و کار شما را از زیر پای شما می‌کشد، رویکرد دوستانه، قابل دسترس و پرورش‌دهنده کار نمی‌کند. چنین چیزهایی مستلزم حرکت‌های بزرگ و شدیدی است که مردم و سرمایه‌گذارانی را که شما عاشقانه در زمان صلح پرورش داده‌اید شوکه کند، اما در نهایت ارزش هر رهبر به این است که در بدترین زمان چگونه پاسخ می‌دهد. در مواجهه با انتخاب‌های وحشتناک، بهترین‌ها خلاق می‌شوند و اصرار می‌ورزند که راهی برای خروج وجود دارد که به نظر می‌رسد واقعیت را به چالش می‌کشد. «چیز سخت درباره چیزهای سخت» یک کتاب تجاری غیرمعمول است. این نگاه به روح مدیرعامل را با صفحات و صفحات جزئیات در مورد نحوه اداره یک سازمان ترکیب می‌کند. در حال حاضر چیزهای زیادی در مورد اینکه چه چیزی در سازمان‌ها کار می‌کند و چه چیزی کار نمی‌کند، شناخته شده است، و کوشش هوروویتز در بیان آن در کلمات قدردانی می‌شود. در مورد روح کار مدیرعامل، اگر روزی در موقعیتی رهبری قرار بگیرید، این کتاب به شما کمک می‌کند تا زمانی که بندکشی سفید خود را شروع می‌کنید احساس تنهایی نکنید.

بن هوروویتز
هوروویتز که در سال 1966 میلادی در لندن به دنیا آمد، در برکلی کالیفرنیا بزرگ شد و به خاطر سیاست جناح چپ خود شهرت داشت. او در دبیرستان در بهترین جریان ریاضی بود، اما به عنوان بخشی از تیم فوتبال به Run DMC گوش می‌داد و به فرهنگ آمریکایی آفریقایی تبار می‌رفت. او دارای مدرک علوم کامپیوتر از دانشگاه کلمبیا و UCLA است. Andreessen Horowitz در سال 2009 میلادی تأسیس شد و در بیش از 300 شرکت از جمله Skype، Facebook، Pinterest، Foursquare و Twitter سرمایه‌گذاری کرده است.

جملات طلایی کتاب : 

«مبارزه (به معنای چالش) زمانی است که شما تعجب می‌کنید که چرا شرکت را از ابتدا راه‌اندازی کردید. مبارزه زمانی است که مردم از شما می‌پرسند که چرا ترک نمی‌کنید و پاسخ آن را نمی‌دانید. مبارزه زمانی است که کارمندان شما فکر می‌کنند که شما دروغ می‌گویید و شما فکر می‌کنید ممکن است حق با آنها باشد.»

«اگر یک مهارت وجود داشته باشد که برجسته باشد، آن توانایی تمرکز و انجام بهترین حرکت در زمانی است که هیچ حرکت خوبی وجود ندارد. این لحظاتی است که بیشتر دوست دارید مخفی شوید یا بمیرید که می‌توانید به عنوان مدیرعامل بزرگ‌ترین تغییر را ایجاد کنید.»

«اگر می‌خواهید یک شرکت مهم بسازید، در یک مقطع زمانی باید مقیاس خود را افزایش دهید. مردم در سرزمین استارت‌آپ‌ها اغلب در مورد جادویی صحبت می‌کنند که چند نفر گوگل اصلی یا فیس‌بوک اصلی را ساخته‌اند، اما گوگل امروزی بیست هزار نفر را استخدام می‌کند و فیس‌بوک امروزی بیش از هزار و پانصد نفر را استخدام می‌کند؛ بنابراین، اگر می‌خواهید کاری انجام دهید که مهم است، باید هنر سیاه مقیاس ‌سازی یک سازمان انسانی را یاد بگیرید.»

چکیده : 

هیچ چیز واقعاً شما را برای رهبری یک سازمان و عبور از بحران‌های اجتناب‌ناپذیر آماده نمی‌کند.