خلاصه کتاب : گرفتن بله
نویسندگان : راجر فیشر، ویلیام اوری و بروس پاتون
عنوان اصلی : GETTING TO YES
بسیاری از مردم به همان اندازه که از سخنرانی در جمع می‌ترسند از مذاکره هم می‌ترسند. توانایی مذاکره خوب ممکن است مانند یک هنر تاریک به نظر برسد که توسط دیپلمات‌ها، مقامات اتحادیه، یا فروشندگان انجام می‌شود، یا یک موهبت طبیعی که ما هرگز نمی‌توانیم آن را داشته باشیم. در واقع، همه ما هر روز در مورد چیزهایی مذاکره می‌کنیم، چه این موضوع شامل دادن و گرفتن با همسرمان در مورد نحوه خرج‌کردن بودجه خانواده باشد یا تلاش برای تعیین قوانین تکلیف برای نوجوانمان. به محض اینکه سر کار می‌رویم، در حال مذاکره با روسا، همکاران، تأمین‌کنندگان و مشتریان هستیم. هنگامی که به بله: مذاکره برای توافق بدون تسلیم شدن بیش از 35 سال پیش منتشر شد، «مذاکره» هنوز کلمه‌ای بود که تصاویری از محاصره اسلحه، تهدید تعطیلی کارخانه ها و بحران‌های سیاسی بین‌المللی را به ذهن متبادر می‌کرد. این کتاب در عادی‌سازی مهارت‌های مذاکره تا حدی موفق شد که بخشی از برنامه درسی دانشکده‌های حقوق، دانشکده‌های بازرگانی و دوره‌های مدیریت دولتی در سراسر جهان باشد. اگرچه فیشر، استاد حقوق، و یوری، یک انسان‌شناس، کتاب اصلی را در سال 1981 نوشتند، نسخه‌های 1991 میلادی و 2011 میلادی بروس پاتون، یک میانجی بین‌المللی را درگیر کردند. این سه نفر در سال 1979 میلادی بنیان‌گذاران پروژه مذاکره هاروارد (بخشی از دانشکده حقوق هاروارد) بودند که تئوری و عمل حل اختلاف را توسعه داده است. آخرین نسخه برخی از نمونه‌های کتاب را به روز می‌کند تا برای خوانندگان جوان‌تر مرتبط باشد. اگر می‌خواهید یاد بگیرید "چگونه بدون رفتن به جنگ به بله برسیم" ارزش مطالعه دارد.
توافق به جای سلسله مراتب
در گذشته، کارها از طریق سلسله مراتب روشن انجام می‌شد. عده‌ای دستور می‌دادند و عده‌ای هم اجرا می‌کردند. اما امروزه با ساختارهای سازمانی دموکراتیک‌تر، نیاز به نوآوری سریع و نقش فزاینده پیمانکارانی که نه مافوق هستند و نه گزارش، کارها از طریق توافق حاصل می‌شود نه تحمیل. این حتی در مورد کارمندان نیز صادق است. این روزها تعداد کمی از مردم کورکورانه از دستورات پیروی می‌کنند، اگر دلیل منطقی پشت آن را نبینند، یا اگر در دیدگاه یا فلسفه رئیس «خرید» وجود نداشته باشد. نویسندگان ادعا می‌کنند که یک انقلاب آرام در جریان است که در آن «اهرام قدرت در حال تبدیل‌شدن به شبکه‌های مذاکره هستند». در واقع، آنها استدلال می‌کنند که انقلاب مذاکره درگیری‌های بیشتر را به همراه دارد، نه کمتر - اما این چیز خوبی است. ساختارهای سلسله‌مراتبی سنتی، از جمله سازمان‌ها و گروه‌های اجتماعی از جمله خانواده‌ها، اغلب تعارض را از بین می‌برند و تنها زمانی که ساختارها سخت‌تر شوند، مشکلات و مسائل آشکار می‌شوند. به یک دموکراسی پر سر و صدا و ستیز در مقایسه با یک رژیم استبدادی فکر کنید. نویسندگان معتقدند: «هرچقدر هم که عجیب به نظر برسد، جهان به تعارض بیشتر نیاز دارد، نه کمتر».
مذاکره بر سر مواضع
شکل سنتی مذاکره، چانه‌زنی موضعی است که در آن هر طرف موضعی را اتخاذ می‌کند - مثلاً یک فروشنده و یک خریدار در مورد ارزش چیزی - و از طریق دادن امتیازات در نهایت معامله انجام می‌شود یا نه. شما با آگاهی از غیرواقعی بودن آن، با یک قیمت افراطی شروع می‌کنید و سعی می‌کنید طرف مقابل را در مورد اینکه واقعاً چه قیمتی را قبول خواهید کرد، در تاریکی نگه دارید. مشکل این نوع چانه‌زنی این است که ما به مواضع خود وابسته می‌شویم و برای «نجات چهره» مذاکرات می‌تواند به راحتی شکسته شود، دشمنی ایجاد کند یا نتیجه بدی به دنبال داشته باشد. در ذهن اکثر مردم، «مذاکره» تصاویری از مبادلات متخاصم را تداعی می‌کند که در آن یک طرف به آنچه می‌خواهد می‌رسد در حالی که طرف دیگر باید تسلیم شود. اتخاذ مواضع معمولاً زمان زیادی را صرف می‌کند، زیرا فهمیدن اینکه طرف مقابل چیست، زمان می‌برد. موقعیت واقعی است. کشیدن پاها، سنگ‌اندازی، یا تهدید به بیرون رفتن، موقعیت‌های زمان‌بری را ایجاد می‌کند که به مسابقه‌ای از اراده‌ها ختم می‌شود. ممکن است یک طرف آن‌قدر احساس کند که کارش سخت شده است که از صحبت مجدد با طرف دیگر امتناع کند. برای اجتناب از این نوع مذاکره، مردم اغلب به سمت افراط دیگر می‌روند و سعی می‌کنند دشمنان را به عنوان دوست ببینند و امتیازات زیادی ارائه می‌دهند تا هیچ احساس منفی وارد چارچوب نشود و روابط به خطر نیفتد. اما مذاکراتی که رابطه را بر نتیجه اولویت می‌دهند، اغلب به یک توافق ضعیف منجر می‌شوند و هنگامی که یک مذاکره‌کننده نرم با یک مذاکره کننده سخت و موضعی روبرو می‌شود، دومی همیشه غالب خواهد شد و پیروز می‌شود.
مذاکره بر سر اصول
راه بهتری وجود دارد. نویسندگان استدلال می‌کنند که مذاکره واقعی مستلزم «جستجوی مشترک برای دستاوردهای متقابل و استانداردهای مشروع» است. مفهوم مذاکره اصولی آنها که از طریق پروژه مذاکره هاروارد توسعه یافته است، بر مزیت‌های عینی یک موقعیت تمرکز می‌کند، نه بر روی مدت زمانی که یک طرف آماده است تا در پاشنه‌های خود حفاری کند. مذاکره اصولی از شما در برابر کسانی که از عدالت شما سوءاستفاده می‌کنند محافظت می‌کند. برخلاف همه استراتژی‌های مذاکره دیگر که موفقیت آنها به ندانستن چیزی که شما می‌دانید به طرف مقابل بستگی دارد، اگر هر دو طرف آن را انجام دهند، مذاکره اصولی در واقع بهتر عمل می‌کند. نیازی به ترفند، گامبیت یا حالت دادن نیست. هر دو طرف با حقیقت هدایت می‌شوند. این همیشه منجر به یک موقعیت برد - برد نمی‌شود، اما انصاف غالب خواهد بود. تفاوت بین علایق و موقعیت‌ها چیست؟ نویسندگان خاطرنشان می‌کنند: «موقعیت شما چیزی است که شما در مورد آن تصمیم گرفته‌اید.» «علائق شما چیزی است که باعث شد تصمیم بگیرید.» یک مذاکره‌کننده ماهر به آنچه که حریف را به سمت موقعیت‌های خود سوق داده است - خواسته‌ها، نیازها، ترس‌ها و نگرانی‌های آنها را بررسی می‌کند. راه‌حل‌های خوب فقط با نگاه کردن به این موارد، فراتر از مواضع اعلام شده، یافت می‌شوند. در جنگ شش روزه 1967میلادی، مصر به اسرائیل حمله کرده بود. اسرائیل به مقابله پرداخت و تمام شبه جزیره سینا را تصرف کرد. مصر از پس گرفتن آن ناامید بود و در اجلاس کمپ دیوید در سال 1978 میلادی وارد مذاکره با اسرائیل شد. سینا به طور کامل به آن بازگردانده شد: بالاخره از زمان فراعنه مصر بوده است. اسرائیل به نوبه خود نمی‌خواست تانک‌های مصری در نزدیکی مرزهایش باشند و در هر زمان آماده عبور باشند. در کمپ دیوید، ایالات متحده به انور سادات مصری و مناخیم بگین از اسرائیل کمک کرد تا با در نظر گرفتن نیازها، خواسته‌ها، نگرانی‌ها و ترس‌های یکدیگر به راه‌حلی برسند: مصر سینا را پس می‌گیرد، اما یک منطقه غیرنظامی بزرگ وجود خواهد داشت که اجازه می‌دهد. برای امنیت اسرائیل نویسندگان می‌گویند وقتی به هر تعارضی دقت می‌کنید، معمولاً منافع مشترکی وجود دارد. به عنوان مثال، در رابطه موجر و مستأجر، هر دو خواهان ثبات هستند: مستأجر یک آدرس دائمی می‌خواهد، و صاحبخانه یک مستأجر ثابت. هر دو می خواهند آپارتمان را در شرایط خوبی نگه دارند: مستاجر تا مکان خوبی برای زندگی داشته باشند. صاحبخانه، بنابراین آنها می توانند ارزش آپارتمان را افزایش دهند. هر دو به یک رابطه خوب با یکدیگر نیاز دارند: مستأجر به صاحبخانه نیاز دارد که به حریم خصوصی آنها احترام بگذارد و تعمیرات را انجام دهد. صاحبخانه به مستأجر نیاز دارد که اجاره بها را به موقع پرداخت کند. هنگامی که منافع مشترک است، احتمالاً یک اجاره طولانی وجود دارد. حتی زمانی که آنها متفاوت هستند، تمرکز بر علایق یکدیگر (مثلاً «اگر اجاره را افزایش ندهید، درخواست‌های نگهداری را به حداقل می‌رسانم») می‌تواند منجر به معاملاتی شود که همه را راضی کند.
چه عادلانه، چه درست
برای پرداختن به جزئیات بیشتر، جایگزین چانه‌زنی موضعی، مذاکره در مورد شایستگی، شامل موارد زیر است:
جدا کردن افراد درگیر از مشکل
به جای اینکه خود و طرف مقابل را در مقابل هم ببینید، تصور کنید که در کنار هم هستید و به مشکل حمله می‌کنید. فعلاً نتیجه نهایی خود را فراموش کنید. در عوض بپرسید: «اینجا برای هر یک از ما چه چیزی در خطر است؟» از احساسات افراد آن طرف میز آگاه باشید. دریابید که آنها به چه چیزهایی افتخار می‌کنند یا نسبت به آنها حساس هستند و پیشنهادات خود را بر اساس آن بیان کنید. به سخنرانی‌های جدلی یا طغیان‌های خشمگین واکنش نشان ندهید که ممکن است فقط به مذاکره‌کننده اجازه دهد تا همکارانش را خشنود کند و سخت به نظر برسد. اگر مذاکره (اختلاف‌نظر با همسر) از نظر احساسی باردار باشد، واقعاً گوش دادن به آنچه طرف مقابل می‌گوید سخت است، اما اگر می‌خواهیم راه‌حل‌های خوبی پیدا کنیم، باید سعی کنیم این کار را انجام دهیم. از آنها بخواهید موضع خود را توضیح دهند، سپس آن را با صدای بلند تکرار کنید. به یاد داشته باشید که تفاهم برابر با توافق نیست.
ایجاد گزینه‌های زیادی که هر دو طرف می‌توانند به دست آورند
یک جلسه کم‌فشار داشته باشید که در آن هر گزینه ممکن تصور و در نظر گرفته شود. این احتمال آشکار شدن راه‌حل‌های خلاقانه را افزایش می‌دهد. رسیدن به توافق واقعی برای یک جلسه دیگر ذخیره می‌شود. اگر پیشنهادی دارید که می‌خواهید با آن موافقت کنید، طرف مقابل را خیلی زود درگیر کنید تا احساس کنند در آن مشارکت داشته‌اند. ارائه چیزی به‌عنوان یک عمل انجام‌شده اغلب باعث ایجاد فشار یا رنجش می‌شود. با «مشخصات مصور» وارد مذاکره شوید. به عنوان مثال، یک نماینده ورزشی ممکن است با گفتن اینکه مشتری او در این مرحله از حرفه خود، احساس می‌کند که 5 میلیون دلار در سال بازتاب خوبی از ارزشی است که او معتقد است، شروع می‌کند و یک قرارداد پنج ساله نیاز او را برآورده می‌کند. امنیت شغلی. این به طرف مقابل ایده خوبی از آنچه دنبال می‌کنید می‌دهد، اما در عین حال نشان می‌دهد که ذهنی باز دارید، سفت و سخت نیستید. مهم‌تر است که در مورد علایق خود صریح باشید تا مواضع خود. نویسندگان خاطرنشان می‌کنند: «دو مذاکره کننده که هر کدام به شدت برای منافع خود فشار می‌آورند، اغلب خلاقیت یکدیگر را در اندیشیدن به راه‌حل‌های سودمند متقابل تحریک می‌کنند.»
اصرار بر اینکه هر نتیجه‌ای با معیارهای عینی مطابقت دارد
برای جلوگیری از تبدیل شدن مذاکرات به نبرد اراده‌ها که در آن سرسخت‌ترین فرد پیروز می‌شود، اصرار داشته باشید که هر توافقی مطابق با استانداردهای مستقلی مانند ارزش بازار، نظر متخصص، عرف یا قانون باشد. به این ترتیب، هیچ حزبی را نمی‌توان دید که بازنده است. در مذاکرات برای استخراج معادن در اعماق دریا بر اساس قانون دریا، هند پیشنهاد کرد که شرکت‌های معدنی 60 میلیون دلار هزینه اولیه را به کشورهای میزبان بپردازند. ایالات متحده، خانه بسیاری از شرکت‌های بزرگ معدنی، با آن مخالفت کرد. به نظر نمی‌رسید هیچ راهی برای پل زدن بین این دو دیدگاه وجود نداشته باشد تا اینکه مشخص شد محققان مؤسسه فناوری ماساچوست مدلی را برای ارزیابی اقتصادی استخراج معادن در بستر دریا ایجاد کرده‌اند. هر دو طرف متوجه شدند که این موضوع عینی و مفید است. نتیجه این بود که هند موافقت کرد با هزینه بسیار کمتری قانع شود که معدنچیان را از حفاری منع نمی‌کند، در حالی که ایالات متحده متوجه شد که برخی از هزینه‌ها مناسب است. اگر طرفین در پاشنه‌های خود حفر می‌کردند، بعید بود که توافقی انجام شود. در این صورت، هیچ طرفی عقب‌نشینی نکرد، ضعیف به نظر می‌رسید یا چهره‌ای از دست داده بود، بلکه به سادگی موضع خود را بر اساس شواهد تغییر داد. نویسندگان خاطرنشان می‌کنند که مردم «به شدت تحت‌تأثیر تصورات خود از مشروعیت هستند». اگر می‌خواهید به همه طرف‌ها در مورد آنچه درست است توجه داشته باشید، باید راه‌حل‌هایی ارائه کنید که «عادلانه، قانونی، شرافتمندانه» باشند. این هم شخص را از مذاکرات خارج می‌کند.
چه می‌شود اگر ...؟
همه چیز درباره استانداردهای عینی صحبت می‌کند، اما اگر طرف مقابل بسیار قوی‌تر از شما باشد چه؟ اغلب، نویسندگان پیشنهاد می‌کنند، قدرت از نظر ثروت، قدرت بدنی، یا قدرت نظامی یا سیاسی کمتر از آن چیزی است که ما فکر می‌کنیم. مهم‌تر از آن آمدن به میز مذاکره با جایگزین‌های جذاب برای توافق است، به‌طوری‌که در صورت عدم دستیابی به توافق، خوشحال می‌شوید که کنار بروید. اگر بهترین جایگزین موجود را در ذهن خود داشته باشید، در مذاکرات آن‌قدر ناامید نخواهید بود و بنابراین با قدرت بیشتری بازی خواهید کرد. اینکه چه کسی قدرت را دارد بستگی به این دارد که کدام طرف برای دستیابی به توافق به راه‌های جایگزین فکر کرده و از آنها راضی باشد. نپرسید «چه کسی قدرتمندتر است؟» اگر درک کنید که طرف شما قدرت دارد، باعث می‌شود آرامش داشته باشید و به درستی برای مذاکره آماده نشوید. به همین ترتیب، اگر خود را ضعیف می‌بینید، ممکن است خیلی راحت تسلیم شوید. اگر طرف مقابل از تمرکز بر شایستگی امتناع کند و یک بازی از موقعیت‌ها و حمله به شما انجام دهد، چه؟ پاسخ طبیعی این است که از موضع آنها به عنوان غیرمنطقی انتقاد کنید و آنها را رد کنید، اما تمام این کار باعث می‌شود آنها بیشتر از آن دفاع کنند و در مورد موضع شما دفاعی باشند. بهترین پاسخ جوجیتسو مذاکره است که در آن سعی نمی‌کنید قدرت و حمله شخصی آنها را مسدود یا رد کنید، بلکه در عوض فرض می‌کنید که موضع آنها در واقع تلاشی صادقانه برای پاسخگویی به نگرانی‌های همه طرف‌ها است. شما می‌پرسید: «حالا هر دوی ما چه کار می‌توانیم انجام دهیم تا در سریع‌ترین زمان ممکن به توافق برسیم؟» در مذاکرات، پرسش‌ها در واقع قدرتمندتر از بیانیه‌ها هستند، زیرا به همه طرف‌ها اجازه می‌دهند تا اصول و منافع در معرض خطر را به روشی غیرتدافعی بررسی کنند. اگر طرف مقابل ادعای ناموجهی کرده است، یکی از بهترین پاسخ‌هایی که می‌توانید بدهید این است که پاسخ ندهید. سكوت توضيحات و پيشنهادهاي جديد را به همراه دارد. اگر طرف مقابل با حقه‌های کثیف، تهدید و پیشنهادها و خواسته‌های غیرمنطقی بازی می‌کند، نکته کلیدی این است که رفتار آنها را صدا بزنید و بگویید که استراحت می‌کنید و تصمیم می‌گیرید که آیا ارزش ادامه مذاکرات را دارد یا خیر. این به شما فرصتی می‌دهد تا از تصمیم‌گیری عجولانه اما ضعیف اجتناب کنید، اما همچنین به آنها اجازه می‌دهد تا در مورد رفتار خود و اینکه آیا این تصمیم به نتیجه مطلوب می‌رسد فکر کنند. مراقب روال‌های پلیس خوب - پلیس بد و دعواهای صحنه‌سازی شده بین طرف مقابل باشید که هدفشان این است که شما را برای پذیرش شرایط آنها دست‌کاری کنند. اگر روی صندلی پایینی نشسته‌اید و پشتتان به یک در باز است، به جای عصبانی شدن، بپرسید: «تئوری پشت نشستن من در اینجا چیست؟» اگر پاسخ خوبی وجود نداشت، درخواست کنید که فردا حریف شما روی همان صندلی بنشیند. برای اینکه مطمئن شوید طرف مقابل می‌داند که شما می‌دانید دارند چه کار می‌کنند، حتی می‌توانید جملاتی از این قبیل بگویید: «آیا باید روزبه‌روز قهوه روی یکدیگر بریزیم؟» به طور کلی، روشن کردن این موضوع که از بازی‌ها و نیرنگ‌های طرف مقابل آگاه هستید، تأثیرات آنها را کاهش می‌دهد و مذاکره را به مسائل بازمی‌گرداند.
نظرات پایانی
مهم این است که ما هرگونه مذاکره را با چشم‌اندازی از بهترین نتیجه ممکن برای همه آغاز کنیم. با در نظر گرفتن این موضوع، کار معکوس و بررسی مواردی که باید مرتب شوند یا ارضا شوند - برای هر دو طرف - برای تحقق آن آسان‌تر است. نویسندگان می‌گویند: بهترین قانون سرانگشتی خوش‌بین بودن است. «بدون هدردادن منابع زیادی برای دلایل ناامیدکننده، بدانید که بسیاری از چیزها ارزش تلاش کردن را دارند حتی اگر موفق نشوید. هر چه بیشتر تلاش کنید، احتمال بیشتری وجود دارد که به دست آورید. مطالعات مذاکره به طور مداوم یک همبستگی قوی بین آرمان و نتیجه را نشان می‌دهد. در حد منطق، مثبت‌اندیشی سودمند است.» یک نتیجه خوب برای همه با توجه به اینکه در نهایت باید با اجرای توافقنامه به کار با طرف مقابل ادامه دهید و ممکن است مجبور به انجام توافقات بعدی باشید، ارزش جستجو را دارد. اگر آنها بدانند که شما فقط بر اساس اصول مذاکره می‌کنید، دفعه بعد که با آنها می‌نشینید کارها چه از نظر قراردادی و چه از نظر احساسی باید آسان‌تر باشد. در واقع، لازم نیست حتی مذاکره را به عنوان خصمانه تصور کنیم. اگر رابطه شما با طرف مقابل خوب است و در طول زمان توسعه یافته است، به طور خودکار به دنبال سود متقابل خواهید بود و از اینکه تحت تأثیر آنها قرار می‌گیرید خوشحال خواهید شد. نویسندگان می‌گویند: «شهرت شما برای صداقت و معامله منصفانه ممکن است مهم‌ترین دارایی شما به‌عنوان یک مذاکره‌کننده باشد». در دنیای پرجمعیت‌تر و مرتبط‌تر، نحوه تعامل ما با یکدیگر اهمیت بیشتری دارد. نویسندگان سخنان شاعر والاس استیونز را به یاد می‌آورند: «پس از نه نهایی، یک بله می‌آید و جهان آینده به آن بله بستگی دارد.»
راجر فیشر، ویلیام اوری و بروس پاتون
فیشر (1922-2012میلادی) ساموئل ویلیستون استاد حقوق در دانشگاه هاروارد و مدیر پروژه مذاکره هاروارد بود. او در جوانی روی طرح مارشال برای بهبود اروپا کار کرد و پس از وکالت در سال 1958 میلادی به دانشکده حقوق هاروارد پیوست. او روند مذاکرات را در کمپ دیوید طراحی کرد که منجر به معاهده صلح مصر و اسرائیل شد. مشاور دولت‌های آمریکا و ایران در مورد آزادی گروگان‌های سفارت آمریکا در تهران. او برای برقراری صلح در السالوادور تلاش کرد و طرف‌هایی که برای ایجاد قانون اساسی جدید برای آفریقای جنوبی تلاش می‌کردند از فرایند مذاکره بر اساس منافع او استفاده کردند. کتاب‌های دیگر عبارت‌اند از: فراتر از دلیل: استفاده از احساسات در حین مذاکره (2005میلادی) و با اوری، شماره گذشته: مذاکره با افراد دشوار (1992میلادی). اوری، یکی از بنیان‌گذاران پروژه مذاکره هاروارد، در دانشگاه ییل و هاروارد تحصیل کرد و مدرک دکترا گرفت. در انسان‌شناسی اجتماعی او به عنوان یک میانجی بین‌المللی در درگیری‌های ونزوئلا، چچن، خاورمیانه و یوگسلاوی کار کرده است و به دولت آمریکا در کاهش خطرات جنگ هسته‌ای که از طریق تصادف، اشتباه، اشتباه محاسباتی یا تروریسم شروع می‌شود، توصیه کرده است. با رئیس‌جمهور جیمی کارتر، او شبکه بین‌المللی مذاکره را برای میانجیگری در جنگ‌های داخلی تأسیس کرد. کتاب‌های دیگر عبارت‌اند از: «قدرت یک نه مثبت» (2007میلادی)، و «دستیابی به بله با خود» (2016میلادی). پاتون معاون پروژه مذاکره هاروارد است و از سال 1985 میلادی تا 1999 میلادی استاد تادئوس آر بیل در رشته حقوق در دانشکده حقوق هاروارد بود. او نقش‌های کلیدی در تلاش‌های مذاکره بین‌المللی از جمله روند منتهی به برچیدن آپارتاید در آفریقای جنوبی و گفتگوهای بین ایالات متحده و ایران در جریان بحران گروگان‌گیری در سال 1980 میلادی ایفا کرد. او همچنین به همراه شیلا هن نویسنده کتاب گفتگوهای دشوار: چگونه می‌توان در مورد چه چیزی مهم‌تر بحث کرد (1999میلادی) است.
جملات طلایی کتاب :
«به طور خلاصه، رویکرد این است که خود را متعهد به دستیابی به راه‌حلی بر اساس اصول کنید، نه فشار. روی شایستگی مشکل تمرکز کنید، نه روی ذلت طرفین. پذیرای عقل باشید، اما در برابر تهدیدها مخالف باشید. هرچه معیارهای انصاف، کارایی، یا شایستگی علمی را برای حل مشکل خاص خود بیاورید، احتمال بیشتری وجود دارد که بسته نهایی عاقلانه و منصفانه تولید کنید. تصمیم مهمی را در محل می‌گیرد. فشار روانی برای خوب بودن و تسلیم شدن خیلی زیاد است. کمی زمان و مسافت کمک می‌کند تا مردم را از مشکل جدا کنند.» «چیزهای کمی به اندازه موارد قبلی یک تصمیم را تسهیل می‌کند. آن را جستجو کنید. به دنبال تصمیم یا بیانیه‌ای باشید که ممکن است طرف مقابل در موقعیت مشابهی گرفته باشد و سعی کنید توافق پیشنهادی را بر اساس آن بنا کنید. این یک استاندارد عینی برای درخواست شما فراهم می‌کند و انجام آنها را آسان‌تر می‌کند.»
«مردم فکر می‌کنند قدرت مذاکره با منابعی مانند ثروت، ارتباطات سیاسی، قدرت بدنی، دوستان و قدرت نظامی تعیین می‌شود. در واقع، قدرت نسبی مذاکره دو طرف در درجه اول به این بستگی دارد که گزینه عدم دستیابی به توافق چقدر برای هر یک از آنها جذاب است.»
چکیده :
بهترین مذاکره کنندگان بر اصول تمرکز می‌کنند، نه تلاش برای دست‌کاری
