انتخاب عالی

خلاصه اثر : انتخاب عالی

نوشته : جیم کالینز

عنوان اصلی : GREAT BY CHOICE

در سال 2001 میلادی، جیم کالینز نویسنده دو کتاب پرفروش به نام‌های ساخته شده برای ماندگاری (1994میلادی) و خوب به عالی (1999میلادی) بود که به نظر می‌رسید حرف آخر را در مورد موفقیت تجاری می‌زند. پس از آن بازار سهام کاهش یافت، 11 سپتامبر، جنگ در عراق، و بلایای دیگر. حرکت در اواخر دهه 1990 میلادی جای خود را به عدم قطعیت ژئوپلیتیک داد، در حالی که تغییرات دائمی تکنولوژیک زمینه را برای شرکت‌ها و جامعه تغییر می‌داد. کالینز و تیم محققانش شروع به فکر کردن درباره تغییر و نحوه واکنش سازمان‌ها به آن کردند. هنگامی که به نظر می‌رسد دنیا در حال تبدیل‌شدن به گلدان است، او از خود پرسید، چرا برخی از شرکت‌ها بدون توجه به پیشرفت به نظر می‌رسند؟ کالینز یک پروژه تحقیقاتی نه ساله را آغاز کرد که شامل شناسایی شرکت‌های "10X" بود، شرکت‌هایی که در یک دوره حداقل 15 ساله حداقل 10 برابر از شاخص‌های صنعت خود بهتر عمل کردند. برای مثال، خطوط هوایی ساوت وست، با وجود شوک‌های سوخت، مقررات زدایی، اعتصابات کارگری، رکود اقتصادی و تروریسم، در سال‌های 1972 میلادی تا 2002 میلادی به یک شرکت هواپیمایی بزرگ و بسیار سودآور تبدیل شد. صنعت هواپیمایی از نظر تاریخی یک صنعت پرنوسان و کم حاشیه است. چگونه و چرا Southwest شانس را شکست داد؟ برای هر شرکت "بزرگ" شناسایی شده، کالینز یک شرکت مقایسه‌ای پیدا کرد که تقریباً فرصت‌های مشابهی در همان صنعت در همان دوره داشت، اما نتوانست میانگین را شکست دهد، یا تحت کنترل قرار گرفت. به عنوان مثال، اینتل و AMD، مایکروسافت و اپل (در طول سال‌های بیابان اپل تا سال 2000)، خطوط هوایی Southwest و Pacific Southwest Airlines، Stryker و United States Surgical Corporation (USSC). اگرچه به اندازه کتاب‌های قبلی‌اش محبوبیتی ندارد، اما «بزرگ با انتخاب: عدم قطعیت، هرج و مرج، و شانس – چرا برخی با وجود همه آنها پیشرفت می‌کنند»، مسلماً جذاب‌ترین اثر کالینز است. از این گذشته، هر شخص یا شرکتی می‌تواند "عالی" به نظر برسد زمانی که شانس و شرایط در مسیر خود پیش می‌رود این زمانی است که چالش‌ها پیش می‌آید که مردم و شرکت‌ها قدرت واقعی خود را آشکار می‌کنند.

انضباط متعصب

کالینز کتاب را با تصویری از مسابقه اوایل قرن بیستم به قطب جنوب توسط رولد آموندسن نروژی و رابرت اسکات انگلیسی آغاز می‌کند. آموندسن فوق‌العاده منظم و منظم بود و در هر کاری که انجام می‌داد حاشیه‌ای از ایمنی وجود داشت. او متعصبانه به انجام تعداد مشخصی مایل در روز (13 تا 20 )پایبند بود، حتی در هوای وحشتناک، و حتی زمانی که هوا خوب بود و می‌توانست سریع‌تر پیش برود. اسکات برعکس عمل کرد و افرادش را به انجام مسافت‌های طولانی در هوای خوب سوق داد و در شرایط بد در چادر ماند. رویکرد آموندسن به معنای نرخ مایل روزانه به طور قابل‌توجهی بالاتر بود. در این رویداد، او مسابقه را به‌راحتی برد و اسکات در سفر بازگشت از بین رفت. همان‌طور که کالینز شرکت‌های 10X را بررسی می‌کرد، مقایسه آموندسن - اسکات مفید به نظر می‌رسید. او درباره شرکت تجهیزات پزشکی و ابزار استرایکر صحبت می‌کند که به مدت 20 سال تحت مدیریت جان براون، به شدت به هدف خود برای افزایش درآمد خالص 20 درصد در سال پایبند بود. در یک بازار رو به رشد، براون می‌توانست چند سالی به نرخ‌های رشد بالاتری دست یابد، اما معتقد بود که ثابت‌تر است.

رویکرد به معنای یک شرکت پایدارتر است. رقیب آن USSC بسیار تهاجمی بود و هدفش رشد بیشتر بود، با این حال در اواسط تا اواخر دهه 1990 میلادی تقاضا کاهش یافت و رقابت تشدید شد، قیمت نهایی USSC را از بین برد. در سال 1998 میلادی  به عنوان یک شرکت عمومی (که توسط تایکو خریداری شد) ناپدید شد در حالی که Stryker به رشد خود ادامه داد. کالینز الگوی مشابهی را با سایر شرکت‌ها مشاهده کرد. آنهایی که مأموریت خود را به رشد تهاجمی تبدیل کردند، معمولاً در درازمدت بدتر از آنهایی بودند که سال به سال به طور مداوم به نشانگرهای عملکرد واضحی دست یافتند. آن‌ها در زمان‌های بد برای رسیدن به اهداف خود تلاش‌های مافوق بشری انجام دادند، اما در زمان‌های خوب با محدودیت‌هایی که خود تحمیل می‌کردند عقب‌نشینی کردند. شرکت هواپیمایی ساوت وست سال به سال سودآور بود زیرا معتقد بود که تمدید بیش از حد یک سال می‌تواند سودآوری سال بعد را کاهش دهد. تنها هشت سال پس از شروع، آن را به طور آزمایشی فراتر از ایالت تگزاس گسترش داد، و 25 سال پس از تأسیس تا اینکه به سواحل شرقی گسترش یابد. این خود انضباطی باعث شد که Southwest یکی از بهترین سرمایه‌گذاری‌ها در دوره 1972 میلادی تا 2002 میلادی باشد، علی‌رغم تمام رکودها و شوک‌هایی که صنعت هواپیمایی را درگیر کرده است.

مزیت بزرگ «راهپیمایی 20 مایلی»، برخلاف رشد سریع اما نامنظم، این است که معیاری از کنترل را در یک محیط خارج از کنترل برای شرکت شما فراهم می‌کند. به‌عنوان‌مثال، رشد اینتل عمداً از قانون مور پیروی می‌کند و به دنبال افزایش پیچیدگی و قدرت مدارهای خود در هر 18 ماه است. تا زمانی که این کار را انجام می‌داد، احساس می‌کرد می‌تواند یک بازیکن باقی بماند. در حالی که اینتل به دنبال رشد بالا اما ثابت بود، هدف AMD برای رتبه اول در مدارهای مجتمع شاهد رشد دو برابری اینتل در نیمه اول دهه 1980 میلادی بود، اما از سال 1987 میلادی تا 1995 میلادی به طور جدی از اینتل عقب ماند. چرا؟ در طول رکود 1985-1986 میلادی در صنعت نیمه‌هادی‌ها، AMD که بدهی‌های زیادی را برای گسترش خود انباشته کرده بود، جایگاه جدی خود را به اینتل از دست داد و هرگز به طور کامل بهبود نیافت. نکته کالینز: وقتی شرکت خود را تا حد نهایی اداره می‌کنید، یک شوک خارجی هر نقطه‌ضعفی را آشکار می‌کند. در مقابل، شرکت‌های موفق به دلیل احتیاط و انضباط خود، در مواقع بی‌ثباتی از رقبا جلوتر می‌روند. برای یک دهه و نیم شرکت بیوتکنولوژی Genentech "چیز بزرگ بعدی" بود - پر از وعده اما عملکرد ضعیفی داشت. کالینز خاطرنشان می‌کند که تنها با ارتقای دانشمند ارشد آرتور لوینسون به مدیرعاملی بود که شرکت در نهایت نظم و انضباط را به دست آورد و فقط بر روی مناطقی تمرکز کرد که می‌توانست بر آن تسلط یابد و به دنبال رشد پیوسته هر ساله به جای آن‌طور که لوینسون گفت: 2 درصد در سال اول، دوم، سه و چهارم و 92 درصد در سال پنجم. وقتی Genentech توانست نوآوری مشهور خود را با نظم و انضباط ترکیب کند، شکوفا شد. کالینز مشاهده می‌کند که شرکت‌هایی که همیشه به دنبال چیز بزرگ بعدی هستند، چه دارویی که ثروتش را متحول کند، یک برنامه قاتل یا یک کتاب پرفروش، احتمالاً در جستجوی خود باقی خواهند ماند. شرکت‌های واقعاً موفق، از طریق نظم و تمرکز، صرفاً سخت‌تر کار می‌کنند تا از آنچه در حال حاضر دارند بهترین استفاده را ببرند. یا همان‌طور که کالینز می‌گوید، "چیز بزرگ بعدی ممکن است همان چیز بزرگی باشد که شما در حال حاضر دارید."

خلاقیت تجربی

کالینز از کشف چیزی در مورد شرکت‌های بسیار موفق شوکه شد: اغلب آنها چندان نوآور نبودند. برای مثال، Southwest Airlines یک کپی مجازی کربنی از Pacific Southwest Airlines بود، یک لباس کالیفرنیایی که پیش‌گام بسیاری از ویژگی‌هایی بود که Southwest به‌خاطر آن مشهور شد، از جمله مسیرهای نقطه‌به‌نقطه، زمان‌های سریع چرخش هواپیما، و مهمانداران هوای مزخرف. کالینز خاطرنشان می‌کند که Stryker با کمتر نوآوری، «هرگز اولین بازار، هرگز آخرین»، از USSC بهتر عمل کرد. جان براون،مدیرعامل شرکت، استدلال کرد که بهترین کار این است که همیشه "یک مد عقب باشیم«منظور کالینز، با نگاهی به سوابق نوآوری بسیاری از شرکت‌های دیگر، این است که شرکت‌های فعال «کمتر از آنچه که ما انتظار داشتیم نسبت به صنایعشان و نسبت به موارد مقایسه‌شان، نوآوری کردند. آنها به اندازه کافی مبتکر بودند که موفق شوند، اما عموماً مبتکرترین نبودند. « آستانه نوآوری وجود دارد که در برخی زمینه‌ها مانند هوانوردی پایین است و در برخی دیگر مانند بیوتکنولوژی بالا است، اما وقتی از آن گذشتید، چیزهای دیگر برای موفقیت اهمیت بیشتری دارند.» یک مثال: اینتل، به اذعان مدیران خود، اغلب در تراشه‌های خود از رقبایی مانند تگزاس اینسترومنتز، موتورولا و AMD عقب بود. این AMD بود که در سال 1970 میلادی سد تراشه‌های حافظه 1000 بیتی را شکست و ماه‌ها قبل از اینتل آن را با موفقیت در بازار عرضه کرد. با این حال، در عرض سه سال، به لطف برتری آن در تولید، تحویل و افزایش مقیاس، این تراشه اینتل بود که بر بازار تسلط یافت. شعار آن، «اینتل عرضه می‌کند» به خود و جهان یادآوری کرد که می‌خواهد در نوآوری عالی باشد، اما در مهندسی و بازار به همان اندازه عالی باشد. تراشه‌های نیمه هادی، نه تنها در مورد سرعت و قدرت بودند، بلکه باید با قیمت مناسب و قابل اعتماد فروخته می‌شدند. اندی گرو، مدیرعامل اینتل می‌خواست شرکتش مک‌دونالد دنیای تراشه باشد. کالینز می‌نویسد: «معلوم شد که نوآوری به خودی خود برگ برنده‌ای نیست که ما انتظار داشتیم. "مهم‌تر توانایی مقیاس نوآوری، ترکیب خلاقیت با نظم و انضباط است."به نظر می‌رسد که رویکرد "گلوله بر روی گلوله‌های توپ" برای موفقیت طولانی‌مدت بسیار قابل اصلاح است. کالینز به این معنی است که شرط‌بندی کوچک‌تری بر روی ایده‌ها یا فناوری‌های جدید "گلوله" انجام دهد، یا با ایجاد یک تیم کوچک داخلی برای توسعه آنها و ارائه آنها به بازار، یا خرید شرکتی که در حال حاضر این کار را انجام می‌دهد. اگر هیچ نتیجه‌ای حاصل نشود، شرکت را سقوط نخواهد کرد، و با این حال اگر چنین شود، می‌تواند منبعی برای رشد آینده باشد. بسیاری از شرکت‌ها با شلیک یک «گلوله توپ» کالیبره ‌نشده (سرمایه‌گذاری بزرگ در یک ایده خانگی یا خرید گران‌قیمت) که تقریباً شرکت را نابود کرد، اشتباهات بزرگی مرتکب شدند. کالینز می‌گوید از «خطر دستیابی به نتایج خوب از فرآیندهای بد» آگاه باشید. خوش‌شانس بودن با شرط‌بندی‌های بزرگ و پرمخاطره فقط شرکت شما را به سمت شرط‌بندی‌های بیشتری سوق می‌دهد که اکثر آنها موفق نمی‌شوند. بسیار آسان است که قربانی موفقیت اولیه و غرور شوید. شرکت‌های 10X خلاق و خوش‌بین هستند، اما پارانویای آنها در مورد شکست احتمالی به این معنی است که تصمیمات استراتژیک نهایی گرفته شده به‌شدت مورد بررسی قرار می‌گیرند.

پارانویای مولد
شرکت‌های واقعاً موفقی که کالینز مورد مطالعه قرار داد، حاشیه‌های ایمنی «غیرمنطقی بزرگ» را حفظ کردند تا آنها را برای بدشانسی و رویدادهایی که به ناچار سر راهشان قرار می‌گرفت، آماده کنند. به عنوان مثال، در مقایسه با نسبت متوسط 87000 شرکتی که در مجله اقتصاد مالی تحلیل شد، همه آنها 3 تا 10 برابر نسبت وجه نقد به دارایی ها را حفظ کردند. به عنوان مثال، زمانی که 11 سپتامبر اتفاق افتاد، شرکت هواپیمایی ساوت وست 1 میلیارد دلار پول نقد در اختیار داشت و بهترین رتبه اعتباری را در صنعت هواپیمایی داشت. شرکت های 10X نه با ریسک های بزرگ، بلکه با ریسک گریزی به این راه رسیدند. در یک دنیای پر هرج و مرج و در حال تغییر سریع، چنین خود انضباطی بسیار مهم است. هنگامی که شرکت های موفق با نتایج ضعیف مواجه می شوند، تصور نمی کنند که اصول آنها منسوخ شده است. در عوض، آنها ابتدا به این فکر می کنند که آیا شرکت ممکن است از دستور العمل خود منحرف شده باشد، یا نظم و انضباط و سختگیری را در پایبندی به دستور العمل کنار گذاشته است. بسیاری از شرکت ها به این فکر می افتند که تنها پاسخ به مشکلاتشان بازنگری اساسی در نحوه کارشان است، اما گاهی اوقات آنها مأموریت اصلی خود را فراموش می کنند. کالینز می‌گوید: «فقط به این دلیل که محیط شما تحت تأثیر تغییرات شگرف قرار گرفته است، به این معنا نیست که باید تغییرات اساسی را به خودتان تحمیل کنید.» در واقع شرکت های موفق کمتر از سایر شرکت ها تغییر می کنند. آنها با ارزش ها و عملکردهای اصلی خود مانند قانون اساسی رفتار می کنند که به ندرت و با جدیت اصلاح می شود. به عنوان مثال، در اواسط دهه 1990میلادی ، بیل گیتس لحظات دمشقی در مورد اینترنت داشت و محصولات مایکروسافت را به سمت آن معطوف کرد. با این حال این شرکت هیچ یک از اهداف و محصولات اصلی دیگر خود، از ویندوز گرفته تا آفیس را که در وهله اول آن را بزرگ کرده بود، رها نکرد.

نظرات پایانی
یکی از جنبه های بدیع Great by Choice تحقیق در مورد نقش شانس در موفقیت شرکت است. کالینز خاطرنشان می‌کند که شرکت‌های بزرگ تقریباً به اندازه شرکت‌های دیگر شانس بد و خوب دارند، اما با خوش‌شانسی بیشتر کار می‌کنند. در مقابل، شرکت‌های متوسط شانس خود را هدر می‌دهند، فرصت‌ها را غنیمت نمی‌دانند و بدشانسی را مقصر شکست می‌دانند. شرکت‌های برجسته به هر قیمتی از فرهنگ سرزنش یا استعفا دوری می‌کنند و می‌دانند که فقط نظم غیرعادی است که به موفقیت منجر می‌شود. کالینز یک عنصر نهایی را اضافه می‌کند که شرکت‌های دارای عملکرد بهتر را از rans جدا می‌کند. نه‌تنها رهبران آنها جاه‌طلب‌ترند، بلکه نوع متفاوتی از جاه‌طلبی است، برای تحقق یک هدف گسترده‌تر که فراتر از پیشرفت تجاری است. کالینز می‌نویسد: «بزرگ‌ترین رهبرانی که در طول تمام تحقیقات خود مورد مطالعه قرار داده‌ایم، به همان اندازه که به ارزش‌ها اهمیت می‌دادند، به همان اندازه که به پیروزی اهمیت می‌دادند، به همان اندازه که به سود و به همان اندازه به مفید بودن اهمیت می‌دادند تا موفق بودن». نتایج چنین نیت‌های خیری غیرممکن است که کمیت شوند، و با این حال به نظر می‌رسید که آنها یک سازمان را بالاتر از حد معمول قرار می‌دهند. شاید به این دلیل است که نگاه آنها کمی بالاتر رفته است، و به نظر می‌رسد بیشتر در خطر است، تنها راه برای رسیدن به اهداف آنها از طریق سخت‌گیری و انضباط غیر معمول است. کالینز یک فصل را با نقل‌قولی از شاعر ران سرینو سر می‌دهد: «انتخاب آزادانه، نظم و انضباط آزادی مطلق است.»
 

جیم کالینز
کالینز متولد 1958میلادی ، دارای مدرک ریاضیات و MBA است که هر دو از دانشگاه استنفورد هستند. پس از مدتی کار برای مک کینزی و هیولت پاکارد، او در مدرسه بازرگانی استنفورد تدریس کرد و در سال 1995 میلادی یک "آزمایشگاه مدیریت" مستقل برای تحقیق در مورد موفقیت شرکت راه‌اندازی کرد. در سال 2012-2012 میلادی او دوره‌های رهبری را در آکادمی نظامی ایالات متحده در وست پوینت تدریس کرد. از دیگر کتاب‌های او می‌توان به ماندگاری ساخت: عادات موفق شرکت‌های رؤیایی (1994میلادی)، خوب تا عالی: چرا برخی شرکت‌ها جهش می‌کنند.. و برخی دیگر انجام نمی‌دهند (2001میلادی)، و چگونه سقوط قدرتمند: و چرا برخی شرکت‌ها هرگز تسلیم نمی‌شوند، نام برد. (2009میلادی).

جملات طلایی کتاب :

«کار ما با این فرض شروع شد که بیشتر چیزهایی که با آن روبرو می‌شویم خارج از کنترل ماست، زندگی نامشخص و آینده نامعلوم است. اما اگر یک شرکت عالی شود در حالی که شرکت دیگری در شرایط مشابه و با شانس قابل مقایسه نیست، دلیل اصلی چرایی یکی عالی می‌شود و دیگری به سادگی نمی‌تواند شرایط یا شانس باشد.»

 «بزرگ‌ترین رهبرانی که در طول تمام تحقیقاتمان مورد مطالعه قرار داده‌ایم، به همان اندازه که به ارزش‌ها اهمیت می‌دادند، پیروزی، به هدف به‌اندازه سود، به همان اندازه که به مفید بودن اهمیت می‌دادند. انگیزه و استانداردهای آنها در نهایت درونی است و از جایی اعماق وجود دارد.»

 بهترین رهبرانی که ما مطالعه کردیم، توانایی رؤیایی برای پیش‌بینی آینده نداشتند. آنها ریسک‌پذیرتر، جسورتر، رویاگراتر و خلاق‌تر از مقایسه‌ها نبودند. آنها منظم‌تر، تجربی‌تر و پارانوئیدتر بودند.

«معلوم شد که نوآوری به خودی خود برگ برنده‌ای نیست که ما انتظار داشتیم. مهم‌تر از آن، توانایی مقیاس پذیری نوآوری، ترکیب خلاقیت با نظم و انضباط است.»

چکیده :

معیار یک شرکت این نیست که در زمان‌های خوب چقدر می‌تواند گسترش یابد، بلکه این است که آیا می‌تواند در برابر رکودها و بحران‌ها مقاومت کند و آینده بلندمدتی را ترسیم کند.