چگونه پیشبینیهای فروش خود را دقیقتر کنید
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
پیشبینیهای فروش دقیق و بهطور مداوم، نوعی گنج به شمار میآیند. آنها قابلیت پیشبینی درآمد را ارائه میدهند که برای شرکتها در جهت تسریع رشد و موفقیت آنها ضروری است. متأسفانه، پیشبینیهای فروش دقیق و مداوم بسیار نادر هستند. به این دلیل که بسیاری از شرکتها در ایجاد همسویی میان بخشهای فروش و بازاریابی خود شکست میخورند و این همسویی پیشنیازی برای دقت در پیشبینی است.
در طول سه دهه فعالیت من در حوزۀ فناوری پیشرفته (و در نقشهای مختلف، نظیر نمایندۀ فروش، مدیر ارشد درآمد، مدیرعامل، عضو هیئتمدیره و اکنون نیز بهعنوان یک مشاور سرمایهگذاری و خود سرمایهگذار)، پیشبینی فروش را بیشتر شبیه به طالعبینی از روی گوی بلورین میدانم تا توسعۀ معادلات ریاضی كه برای موفقیتهای مكرر در یك کسبوکار ضروری هستند، اما این عدم همسویی بین فروش و بازاریابی، فقط یک پدیده مربوط به بخش فناوری نیست. من مرتباً همین چالش را در بسیاری از فضاهای دیگر در بازار میبینم.
بروز اختلاف میان تیمهای بازاریابی و فروش به آسانی شكل میگیرد. اغلب كشمكش رقابتی بین رؤسای این دو بخش وجود دارد که هر دو معمولاً به مدیرعامل گزارش میدهند. بخش فروش گلایه دارد که چرا بازاریابی به اندازۀ کافی مشتری سرنخ پیدا نمیكند و بازاریابی نیز دفاعیۀ خود را اینگونه مطرح میسازد که بخش فروش سرنخهایی که بخش بازاریابی معرفی میکند را پیگیری نمیكند. این مشاجره زمانی تشدید میشود که به نظر میرسد هدف فروشِ سه ماهه تحقق نیافته است.
هنگامی که در سال ٢٠١٣ بهعنوان مدیرعامل به شركت نرمافزاری بلك داك پیوستم، خیلی سریع درد ناشی از عدم همسویی میان فروش و بازاریابی را تجربه کردم؛ زیرا هدف فروش خود را برای سه فصل متوالی از دست دادیم. اگرچه توافقی كه بین فروش و بازاریابی در رابطه با حجم سرنخهایی که بخش بازاریابی باید برای بازۀ سه ماهه معرفی میکرد، به درستی انجام شده بود، اما عملاً این سرنخها بیفایده بودند؛ چراكه هر یك از این بخشها، تعریف متفاوتی از مشتری سرنخ داشتند. بخش بازاریابی تعریف خود را از مشتریان سرنخِ واجد شرایط داشت و هر سه ماه، تعداد قابل قبولی از آنها را به بخش فروش معرفی میكرد. فروش، تعریف خود را از سرنخهای واجد شرایط داشت و اغلب کیفیت مشتریان سرنخِ معرفی شده توسط بخش بازاریابی را برای نزدیك شدن به آن کسب و کار و پیشبینی فروش كافی نمیدانست. وقتی پس از هر بازۀ زمان هدف خود را از دست میدادیم، انگشت اشاره و سرزنش كردن هر یك از این بخشها شروع میشد.
آنچه ما نیاز داشتیم، معادلهای بهتر برای چگونگی ایجاد پیشبینیهای دقیق بود. این معادله با یک تعریف خوب از مشتری سرنخ یا بالقوه شروع میشود که نشاندهندۀ علاقۀ او به یک محصول یا خدمات است. پس از ارائۀ این تعریف، باید شناخت كاملی از تمامی مراحلی كه مشتری بالقوه در طول مسیر خرید خود طی میكند (از مرحله علاقه و ارزیابی گرفته تا پرداخت پول)، ایجاد شود.
مانع بزرگی که در ایجاد معادلۀ موفقیت با آن روبهرو بودیم، ارائۀ تعریفی از یک مشتری سرنخِ واجد شرایط برای فروش و نحوۀ ارتباط آن با پرداخت پاداش به تیم بازاریابی ما بود. برای اکثر شرکتها، از جمله بلک داک در آن زمان، پاداش و پرداخت كمیسیون به بخش بازاریابی، اساساً بر اساس حجم انبوه سرنخهای معرفی شده به بخش فروش بود؛ صرفنظر از کیفیت آنها یا اینکه شرکت توانسته باشد به آنها بفروشد یا خیر.
مشکل این است که وقتی پاداشدهی به بخش بازاریابی بر اساس مشتریان سرنخ خام یا بررسی نشده باشد، (شاید مشتری سرنخ علاقهمند باشد، اما نیاز فوری به محصول ندارد)، بخش فروش به دنبال مشتریان سرنخ فاقد صلاحیت میرود. طبق تجربۀ من، اگر اهداف فروش و بازاریابی یکسان و نزدیک به هم باشند، بعید است که این اتفاق بیفتد.
شرکتها میتوانند با توافق در مورد آنچه که یك فروشنده میتواند در طی یك ماه، سه ماه یا به صورت سالانه برای جذب مشتریان سرنخ انجام دهد، به همسویی بهتری دست یافته و از اضطراب پایان هر دورۀ زمانی اجتناب کنند. تعریف اینكه چه مشتریانی بهعنوان مشتری سرنخ در نظر گرفته میشوند، باید توسط تیم مدیران ارشد (نظیر مدیر ارشد اجرایی، مدیر ارشد مالی، مدیر ارشد استراتژی، مدیر ارشد ریسك، مدیر ارشد عملیاتی و مدیریت ارشد) تأیید شود و از همه مهمتر، فروشندگان نباید خارج از این تعریف عمل كنند.
چرا بهطور جدّی باید بر روی عدم تغییر تعریف مشتری سرنخ پایبند باشیم؟ در اغلب اوقات با عدم تحقق اهداف، اكثر افراد وسوسه میشوند تا معیارها را دوباره تعریف كرده، یا تعاریف را تغییر دهند. اکثراً میگویند: «خب اشتباه کردیم، اما میتوانیم با تعریف مجدد ویژگیهای مشتریان سرنخ به صورت شفافتر، نحوۀ اجرای خود را بهبود بخشیم.» مشكل چنین رویكردی، این است كه نرخهای تبدیل مشتری سرنخ به مشتری واقعی كه نشان میدهند چه معادلۀ ریاضی برای فروش شما مناسب است، به بخشهای دادۀ فراوان برای پشتیبانی نیاز دارند. هر بار که تعاریف یا معیارها را دوباره تعریف میکنید، باید چند ماه صبر کنید تا دادههای کافی که از نظر آماری معنیدار باشند، به دست آیند.
تعریف مشتریان سرنخِ واجد شرایط فروش، یکی از ارزشمندترین کارهایی بود که ما در بلک داک انجام دادیم، اما رسیدن به آن میتواند یک فرایند بحثبرانگیز و زمانبر باشد. تیمهای فروش، بازاریابی و عملیات فروش باید برای تجزیهوتحلیل ویژگیهای سرنخهایی که منجر به نهایی شدن فروش میشود، وقت بگذارند و مجموعهای از معیارهای کاملاً تعریف شده و توافق شده که باید برای یک مشتری سرنخ رعایت میشد را ارائه كنند. رئیس بخش عملیات فروش، تنها داور مستقل و واحد برای حل هرگونه اختلاف بین فروش و بازاریابی در مورد اینکه آیا معیارها به درستی اعمال میشوند یا خیر، بود. به عبارت دیگر، هیچ کانال برگشتی به مدیرعامل برای حل این اختلافات وجود نداشت.
و این روش اثربخش بود. با تعریف مشتریان سرنخ واجد شرایط فروش، بخش بازاریابی میتوانست برنامهها، کمپینها، رویدادها، وبینارها و محتوای وب که بیشترین بهرهوری را در تولید این سرنخها و نهایی شدن فروش به آنها داشتهاند، شناسایی كنند. این امر باعث شد تا تخصیص زمان کارآمدتر و استفاده از منابع بسیار هدفمندتر شود.
سازمان فروش از همان ابتدا میداند كه شمارههای ارائه شده برای بررسی مشتریان سرنخ، غیرقابل تغییر بوده و كم و زیاد نمیشوند. همچنین بخش فروش به خوبی میداند كه بر اساس درآمد مورد انتظار از مشتریان سرنخ جدید كه طی بازۀ سه ماهه وارد قیف فروش میشوند، درآمد مورد انتظار از معاملات پایین قیف فروش كه باید نهایی شوند و همچنین میانگین اندازه و میانگین زمان برای نهایی كردن قراردادها با مشتریان سرنخ جدید و موجود در قیف فروش، باید به چه تعداد کسبوکار دسترسی داشته باشد.
طبق فرایند ارائۀ نسخۀ واحد از داده، پاداش بازاریابی باید اساساً بر اساس توانایی این بخش در تولید مشتریان سرنخِ واجد شرایط فروش باشد. در مورد نمونۀ مطالعاتی ما، تیم بازاریابی باید زندگی کند، نفس بکشد و بر اساس میزان تولید مشتریان سرنخِ واجد شرایط فروش، ارزیابی شود. تمرکز بیوقفه بر روی مشتریان سرنخ واجد شرایط فروش، قطعاً تصمیمگیری بازاریابی را ساده و دقیقتر میکند.
بعد از اینکه معیار مشتریان سرنخِ واجد شرایط فروش را تعریف و پیادهسازی کردیم، فقط به آن چسبیده و هیچ روش دیگری را امتحان نكردیم. این روش سبب شد تا آن تكنسخۀ واحد از دادهها را که شدیداً به آن نیاز داشتیم، به دست آوریم و پس از چند ماه استفاده از این روش، پیشبینی ما بهطور قابل توجهی بهبود یافت. متعاقباً ٣٠ ماه متوالی را پشت سر گذاشتیم و در هر سه ماه، دقت پیشبینی مابین منفی ٣ تا مثبت ٣ درصد افزایش داشت.
این روش، کار من بهعنوان یك مدیرعامل را بسیار آسانتر کرد. مزایای پیشبینیشدۀ ناشی از شناخت معادلۀ ریاضی مناسب برای فروش به ما کمک کرد تا در اوایل سه ماهه بفهمیم که چگونه در اهداف سهماهۀ خود پیشرفت خواهیم كرد. اگر روند ایجاد مشتریان سرنخِ واجد شرایط فروش کمتر از پیشبینی ما میبود، میدانستیم که باید فعالیتهای خود را در طول زمان باقیمانده به نحوهای دیگر تنظیم کنیم، اما اگر پیش از زمان پیشبینیشده به هدف میرسیدیم، میتوانستیم هزینهها را افزایش دهیم تا برای رسیدن به هدفهای تعیینشده در بازههای زمانی بعدی شتاب بگیریم.
این سیستم همچنین روابط من با تیم مدیریت و هیئتمدیره را بهبود بخشید. دیگر جلساتی نداشتم که رؤسای فروش و بازاریابی از یکدیگر شکایت کنند. آنها بیش از حد مشغول همكاری مشترک برای رسیدن به یک مجموعۀ مشخص از اهداف شرکت و مورد توافق دو طرف بودند. بهتر از همه، وقتی دقت پیشبینیها را بالا بردیم، توانستیم زمان بیشتری را بر روی بررسی موضوعات دیگر در سطح هیئتمدیره (نظیر استراتژی، رقابت، فرهنگ) بگذاریم؛ چراکه در زمانهایی که پیشبینی فروش ما محقق نمیشد، هرگز به آنها رسیدگی نمیكردیم.
عملی کردن این روش آسان نیست، اما با یافتن یك پایگاه دادۀ واحد و متمركز از دادهها، همسویی بخش فروش و بازاریابی تضمین میشود و به تجربۀ من، دقت پیشبینی فروش افزایش مییابد و این برای ساختن یک مدل فروش موفق با سرعت بالا کاملاً ضروری است.
How to make your sales forecasts more accurate
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدیپور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
