چکلیستی برای کمک به رشد تیم فروش شما
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
برخی از شرکتها در مواجهه با بازارهای رو به تقلیل و خریداران دیجیتالی که کمتر به کمک فروشندگان متکی هستند، نیروهای فروش خود را کاهش میدهند. در همان زمان، شرکتهای دیگر بهطور قابلتوجهی برای حمایت از محصولات جدید، پیگیری فرصتهای یافتن مشتری جدید یا رقابت برای به دست آوردن سهم بازارهای رو به رشد، تیمهای فروش خود را ارتقا میدهند. بسیاری از این تیمهای فروش در حال گسترش، همان محصولاتی را میفروشند که کانالهای فروش دیجیتالی و مجازی برای فعالیت به آنها نیاز دارند (مانند ابزارهایی برای گفتگوی اینترنتی، پیامهای دیجیتال و ارتباطات ویدیویی).
هدفمند بودن در مورد اینکه افزایش تعداد فروشندگان بیشتر برای انجام چه کارهایی خواهد بود و چه نتایجی را باید از آنها انتظار داشت، تنها اولین مورد از یک چکلیست شش نکتهای و برای اطمینان از رشد موفق نیروی فروش است. موارد شمارۀ 2 و 3 در مورد محافظت از نقاط قوت هستند، یعنی مشتریان فعلی و فروشندگان قوی شما. موارد شمارۀ 4 و 5 بر مدیران فروش خط مقدم و نقش حیاتی آنها در پذیرش، فرهنگپذیری و حفظ فروشندگان جدید تمرکز دارند و مورد شمارۀ 6 نیز در مورد مقیاسبندی و همسویی سایر بخشهای سازمان برای حمایت از نیروی فروش بزرگتر است.
نکتۀ اول: برنامههای توسعۀ خود را به پوشش نیازهای مشتری و نتایج حاصل از فروش پیوند دهید.
تعداد فروشندگانی که باید به تیم فروش شما اضافه شوند، به تلاش مورد نیاز برای دستیابی به مشتریان مختلف (یا بخشهای مختلف مشتریان) و اثربخشی مورد انتظار از فروش بستگی دارد. معیارهایی مانند نیاز مشتری، پتانسیل، دانش، خودکفایی و ترجیح مشتری نسبت به کانالهای مختلف، از عوامل کلیدی برای تعیین استراتژیهای پوشش هستند. اگرچه انتظار میرود که فروشندگان اضافی باعث رشد فروش شوند، اما همه چیز دقیقاً طبق برنامه پیش نمیرود. یادگیری و سازگاری مداوم، شانس موفقیت با تیم فروش بزرگتر را به شدّت افزایش میدهد. با ردیابی تلاشها و نتایج به دست آمده از بخش تولید محصول و بخشبندی مشتریان، شرکتها به بینشی در مورد چگونگی عملکرد استراتژیِ توسعۀ نیروی فروش میرسند و میتوانند به صورت دورهای اصلاحاتی را بر روی این استراتژیها اعمال کنند.
نکتۀ دوم: توجه به مشتریان فعلی
اگر برای رسیدن به رشد عجله داشته باشید، ممکن است به راحتی مشتریان فعلی خود را نادیده بگیرید. اگر ارتقاء تیم فروش مستلزم تشکیل یک تیم کاملاً جدید برای یک برند و برای یک بازار کاملاً جدید باشد، اختلالات ایجاد شده در روابط میان مشتری و فروشنده اجتنابناپذیر خواهد بود. محافظت از مشتریان بالقوه و با حجم فروش بالا، در طول این تغییر رابطه، امری بسیار مهم میباشد. همچنین، توسعه به شما فرصت میدهد تا راکد بودن فروش را مجدداً از طریق فروش به مشتریانی با پتانسیل بالا، اما خرید کمتر، از بین ببرید.
برای مشتریان بالقوه با فروش بالا، انتصاب مجدد در تیمهای فروش، خطر واقعی از بین رفتن درآمد را برای شرکت در پی خواهد داشت. برای حفظ حسابهای کاربری، باید انتقال هدفمند در تیم فروش خود داشته باشید. در برخی شرکتها، فرایند انتقال حسابهای کاربری به افراد تازه منصوب شده، توسط پرسنل متخصص انجام میشود و گاهی اوقات مشتری را حتی مجبور به ملاقات با فروشندۀ پیشین، فروشندۀ جدید منصوب شده و مدیر فروش، طی مجموعهای از جلسات ساختاریافته و برنامهریزی شده میکنند. با نظارت مدیر فروش بر روی فرایند انتقال، تأثیرات مثبتی بر روی رشد حسابهای کاربری اعمال شده است.
اما برای مشتریان با پتانسیل بالا، اما فروش پایین، این انتصاب مجدد میتواند تا حد زیادی باعث بهبود فروش گردد، بهویژه اگر رابطۀ این مشتریان با فروشندۀ پیشین ضعیف باشد. فروشندگان بهطور طبیعی بر محصولات و مشتریانی تمرکز میکنند که شناخت کافی از آنها داشته باشند، در حالی که نسبت به فرصتهای کمتر شناخته شده، یا کمی دشوارتر بیتوجه هستند. یک فروشندۀ جدید میتواند دیدگاه جدیدتر، محصولات متنوعتر، یا بازارهای قویتری ایجاد کند و از این طریق باعث رشد حسابهای کاربری شود که قبلاً نفوذ، یا فروش به آنها غیرممکن بود.
در آخر، باید گفت که مشتریان فعلی حتی اگر به فروشندگان جدید انتقال داده نشوند، نیازمند نگاه و توجه تازهتری هستند. توسعۀ نیروی فروش به فروشندگان زمان میدهد تا بتوانند فرصتها را به همراه توجه به مشتریان فعلی دنبال کنند.
نکتۀ سوم: توجه به فروشندگان فعلی، بهویژه آنهایی که عملکرد بهتر و بالاتر دارند.
زمانی که فروشندگان فعلی، حسابهای کاربری (و در نتیجه فرصتهای فروش) را واگذار میکنند، معمولاً میشنویم که فروشندگان شکایت خود را اینگونه بیان میکنند: «آنها برخی از بهترین حسابهای کاربری من را گرفتند.» این احساس ممکن است قابل توجیه باشد یا نباشد. یکی از راههای جبرانِ اضطراب ناشی از ترک رابطه با مشتریان آشنا، این است که به فروشندهها چند حساب کاربری جدید بدهید، حتی اگر آنها حسابهای قدیمی را کنار بگذارند.
میزان این اضطراب که در طول توسعۀ تیم فروش صورت میگیرد، به نحوۀ پرداخت دستمزد فروشندگان بستگی دارد. طرحهای پاداش تشویقیِ مبتنی بر سهمیه، میتوانند برای طرح گسترش نیروی فروش مناسب باشند. وقتی پاداش تشویقی به حجم فروش فروشنده وابسته باشد، ترک کردن حسابهای کاربری میتواند باعث از بین رفتن فرصتهای کسب درآمد برای فروشندگان باشد.
مدیران فروش در مرکز تلاشها برای حفظ و ایجاد انگیزه در فروشندگان با عملکرد بالا هستند. استراتژیهای مؤثر برای این فروشندگان، شامل کمک گرفتن از افراد با عملکرد بالا در اجرای فرایند انتقال حسابهای کاربری، ارائۀ نقشهای گستردهتر به آنها (بهعنوان مثال، راهنمایی فروشندگان جدید) و مشارکت آنها در جلسات فروش و سایر انجمنهای شرکت است.
نکتۀ چهارم: تمرکز بر فرهنگپذیری
وقتی افراد جدید از چندین سازمان خارجی در شرکت شما استخدام میشوند، خطر ایجاد یک فرهنگ نامنسجم به وجود میآید. برای کنترل این اوضاع به شکلی موفقیتآمیز، فروشندگان جدید باید فرهنگ مورد نظر سازمان را دریافت کنند. مدیر در اینجا نقش کلیدی دارد. هیچ جایگزینی به غیر از مدیر، برای ملاقاتهای مکرر با فروشندگان در چند ماه اول (رسمی و غیررسمی؛ تک به تک و در محیطهای گروهی) وجود ندارد. مربیگری و تعامل مداوم با همکاران و سرپرستان، میتواند سبک کاری استخدامیهای جدید را با فرهنگ سازمان منطبق کند و همچنین باید از فروشندگان جدید برای شناخت محیط ناآشنایی که در آن قرار گرفتهاند، حمایت کرد. در یکی از شرکتها، مدیر اجرایی جدید در بخش مشتری، بهعنوان قسمتی از برنامۀ آشنایی سازمانی، دو روز را با همکاران خود در بخشهای مختلف سپری کرد. هر یک از همکاران به فروشندۀ جدید کمک کردند تا با تمرکز بر حوزۀ خاصی از یادگیری، مدیریت قلمرو، برنامهریزی حسابهای کاربری، اجرای فرایند فروش، یا اولویتبندی سبد محصولات، با سازمان سازگار شود.
نکتۀ پنجم: جلوگیری از مشکل نرخ خروج زودهنگام کارمندان
نرخ خروج در میان فروشندگانی که تازه استخدام شدهاند، تقریباً بالا است. این مسئله میتواند نتیجۀ استخدام ضعیف باشد. رایجترین دلیل آن افراد جدیدی هستند که نمیتوانند به سرعت فروش را رقم بزنند و در نتیجه احساس موفقیت ندارند. یک شرکت بیمه، اعتمادبهنفس و انگیزۀ افراد استخدام شدۀ جدید که هنوز تجربۀ کافی ندارند را با سپردن مشتریانی که فروش به آنها آسان است (مشتریان با خریدهای مجدد)، بالا میبرد. یک شرکت تحقیقات اجرایی، به فروشندگان جدید خود در ازای دستیابی به اهداف کاری (مانند تماسهای روزانه با متقاضیان شغلی، بازدیدهای شرکتی و غیره)، دستمزد به علاوۀ پاداش میدهد تا کارمندان جدید، تمرکز خود را بر روی اهداف قرار دهند. توجه سرپرست و ناظر به مراحل آشنایی کارمند جدید، توسعۀ قابلیتهای او و موفقیت زودهنگام، از جمله عوامل افزایش ماندگاری افراد جدید است.
نکتۀ ششم: همسوسازی سایر بخشهای سازمان برای حمایت از رشد
افزودن فروشندگان جدید، اثر موجی بر سرتاسر بخشهای سازمان دارد؛ بهویژه بر عملکردهای مربوط به ارتباط با مشتری. برای مثال، حمایت از تعداد فروشندگان بیشتر، ممکن است مستلزم افزایش ظرفیت مدیریت مشتریان سرنخ، یا عملیات فروش باشد و ممکن است نیاز به تعریف مجدد مسئولیتهای سایر نقشهای فروش، مانند فروش داخلی، موفقیت مشتری، یا شرکای کانال داشته باشد.
A checklist to help grow your sales team
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدیپور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
