سعید سعیدی‌پور

نوآوری عالی، نیاز به اجرای بازاریابی در سطح عالی دارد

نوآوری، عالی نیاز به اجرای بازاریابی در سطح عالی دارد

تاریخ انتشار : دسامبر 2002

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد

نوآوری تقریباً برای هر سازمانی از اولویت‌‌های مهم به شمار‌ می‌آید، اما برای رسیدن به موفقیت از طریق نوآوری، شرکت‌ها باید به همان اندازه‌ای که در تولید محصولات جدید انرژی و سرمایه‌گذاری‌ می‌کنند، برای بازاریابی آن‌ها نیز سرمایه‌گذاری کنند.

به نظر‌ می‌رسد که با افزایش الگوریتم‌‌های مبتنی بر هوش مصنوعی و تجزیه و تحلیل‌‌های پیش‌بینی‌کننده، که اطلاعات، کالا و خدمات را به مشتریان پیشنهاد‌ می‌دهند، نقش بازاریابی در برخی از شرکت‌ها طی سال‌‌های اخیر کاهش یافته است. همچنین، محبوبیت کالاها و محصولاتی با برچسب خصوصی که متعلق به شرکت‌‌های فاقد برند، یا شرکت‌هایی هستند که از اجرای بازاریابی در شرکت خود اجتناب‌ می‌کنند، سبب شده است تا استدلالِ «بازاریابی کمتر، به جای بازاریابی بیشتر» به وجود آید.

بازاریابی صرفاً از طریق برخی کارکردهای تاکتیکی، نظیر جذب و حفظ مشتریان انجام‌ نمی‌شود و نباید انجام شود، اما متأسفانه بسیاری از شرکت‌ها در دنیای امروزه این کار را انجام‌ می‌دهند. کمپین‌‌های مربوط به وفاداری مشتری، تولید محتوا و تحقیق کردن که اکثر مدیران آن‌ها را بازاریابی‌ می‌نامند، امروزه به تاکتیک‌‌های بسیار معمول و سطح پایین و صرفاً به جهت تکرار خرید مشتری یا ایجاد و حفظ آگاهی مشتری از آن برند تبدیل شد‌ه‌اند. قدرتی که نقش بازاریابی در رشد کامل کسب و کار دارد، از بازاریابیِ سطح بالا و به واسطۀ ایجاد بازار نشأت‌ می‌گیرد. شناخت نیازهای اساسی افراد و محرک‌‌های آن نیازها، شناسایی مشتریان و توسعۀ کل فرایند ورود به بازار و اکوسیستم استفاده از آن‌ها، عناصر اصلی بازاریابی به شمار‌ می‌آیند؛ عناصری که موفقیت نوآوری‌ها و به‌ویژه پیشرفت در حوزۀ نوآوری به آن‌ها بستگی دارد. بازاریابان پیش از آغاز فرایندهای نوآوری، نیاز دارند تا با مباحث مربوط به توسعه آشنا شوند.

تصور کنید که یک محصول یا خدمت، با طراحی انقلابی و خیره‌کننده، بدون بهره‌گیری از یک بازاریابی قدرتمند، به بازار عرضه شود: برای مثال عینک‌‌های هوشمند گوگل را در نظر بگیرید. این عینک‌ها نوعی پیشرفت خیره‌کننده در فناوری به شمار می‌آمدند، اما در نهایت با شکست مواجه شدند. یکی از مهم‌ترین اشتباهات گوگل، چشم‌پوشی از نیازهای کلیدی مصرف‌کنندگان بود که‌ می‌توانستند مشتری را به سوی پذیرش این عینک تحریک کنند. این محصول نیاز داشت تا با ذکر مثال‌هایی نشان دهد که‌ نمی‌توان بدون این عینک‌ها زندگی کرد و در نتیجه افراد را ترغیب‌ می‌کرد تا از نواقص اولیۀ این محصول چشم‌پوشی کرده، یا در انتظار اصلاح آن‌ها باقی بمانند. علاوه بر این، این عینک‌ها در ابتدا فقط به «جستجوگران عینک‌‌های هوشمند»، یعنی کسانی که متخصص در حوزۀ فناوری، یا روزنامه‌نگاران حرفه‌ای بودند، فروخته‌ می‌شد و متأسفانه توسط افرادی که مردم آن‌ها را به‌عنوان الگوهای الهام‌بخش خود‌ می‌دانند و دوست دارند همیشه از سبک زندگی آن‌ها و محصولات خریداری شده توسط آن‌ها تقلید کنند، تبلیغ نشد. این شرکت نتوانست یک بازار رو به رشد و مانا برای محصول خود ایجاد کند و در نهایت، کمتر از دو سال پس از عرضه به بازار، مجبور به حذف آن شد.

بازاریابی استراتژیک و سطح بالا که با فرایند توسعۀ نوآوری ادغام‌ می‌شود، باید از طریق روش‌‌های ذیل تعریف کند که محصولات جدید به چه گروهی از افراد فروخته شود و این فروش چگونه و از چه طریقی صورت پذیرد:

شناسایی نیازهای محقق نشده، یا حتی ناشناختۀ مشتری

گاهی اوقات مشتریان‌ نمی‌دانند که به یک نوآوری جدید نوظهور در دنیا نیاز دارند. آن‌ها حتی گاهی اوقات به یافتن یک محصول جایگزین ضعیف‌تر راضی‌ می‌شوند؛ در حالی که‌ نمی‌دانند گزینۀ قوی‌تری برای آن‌ها وجود دارد. برای مثال، قبل از ظهور تلفن‌‌های همراه هوشمند، مردم فکر‌ می‌کردند که تا همیشه مجبور هستند برای دسترسی به اینترنت و چک کردن ایمیل‌‌های خود، از رایانه‌هایشان استفاده کنند. تحقیقات انسان‌شناسی و بخش‌بندی بر اساس نیازهای مشتری در رشته‌‌های بازاریابی، نشان‌ می‌دهد که حفره‌‌های چشمگیری در زندگی افراد وجود دارد که محصولات جدید‌ می‌توانند آن‌ها را پر کنند. بنابراین، به جای فرضیه‌سازی دربارۀ مشتریان بالقوه و نیازهای آن‌ها، بازاریابی ممکن است به تیم‌‌های نوآوری در حوزۀ شناسایی یک گروه کاملاً جدید یا متفاوت از مشتریان کمک کند.

درک محرک‌‌های عمیق و ریشه‌دارِ ادراکی و رفتاری که با تقاضای محصول توسط مشتری ارتباط دارند.

تحلیل روند استراتژی‌‌های قدرتمند بازاریابی، نشان‌ می‌دهد که پویایی‌‌های روان‌شناختی، اجتماعی و فرهنگی باید در توسعۀ یک محصول نوآورانه، یا صحبت دربارۀ آن لحاظ شوند. به‌عنوان مثال، پذیرش واقعیت مجازی بسیار کندتر از آن چیزی که متخصصین فناوری تصور‌ می‌کردند، پیش رفت؛ این امر دلایل بی‌شماری داشت که از مهم‌ترین آن‌ها‌ می‌توان به طراحی هدست‌‌های موجود در بازار اشاره کرد. آن‌ها بزرگ و دست و پاگیر هستند؛ چیزی نیست که کاربران حرفه‌ای بخواهند زیاد از آن استفاده کنند. تأکید بیشتر بر بازارپذیری محصولات واقعیت مجازی، به جای تأکید بر قابلیت‌ها و محتوای آن‌ها،‌ می‌تواند نوآوران در حوزۀ واقعیت مجازی را بر پیشرفت‌هایی که محصولات آن‌ها را جذاب‌تر‌ می‌کند، متمرکز کند. به جای درگیر ساختن مشتریان با این محصولات از طریق بیان کارکردها و ویژگی‌‌های آن‌ها، سعی کنید از منافع و مثال‌‌های موفق از مصرف این محصولات صحبت کنید. اگر یک نوآوری واقعاً پیشرفتی عظیم در زندگی افراد به شمار‌ می‌آید، مردم باید دلیل استفاده از آن محصول و چگونگی استفاده از آن را آموزش ببینند، به‌ویژه مشتریان کلیدی که بیشتر از اینکه به کارکرد محصول توجه داشته باشند، به این مسئله توجه دارند که این محصول چگونه‌ می‌تواند به آن‌ها کمک کند. بازاریابی به شرکت‌ها کمک‌ می‌کند تا چنین کاری را عملی سازند: 1) تحقیق پیرامون مشتری که میزان مصرف موفقیت‌آمیز محصول توسط مشتریان را مورد آزمایش قرار داده و گاهی مشتریان جدیدی برای محصول شناسایی‌ می‌کند؛ 2) توسعۀ بینش که چیزهایی فراتر از منافع کارکردی محصول را به مشتری نشان‌ می‌دهد و از این طریق سفارشات بیشتر با ارزش مالی بالاتر ثبت‌ می‌شود؛ 3) چارچوب مربوط به جایگاه‌یابی محصول و ارتباطات که نشان‌ می‌دهد منافع محصول و مصرف آن به بهترین نحو با نیاز مشتری همخوانی دارد.

توسعۀ اکوسیستمی کلی از تجربۀ مشتری

نوآوران گاهی آن‌قدر مشغول فرایند توسعۀ محصول خود‌ می‌شوند که از دیگر عناصر ضروری برای ارائۀ تجربۀ موفقیت‌آمیز از مصرف محصول توسط مشتری غافل‌ می‌شوند. به‌عنوان مثال، اولین نرم‌افزار کتابخوان الکترونیکی سونی را در نظر بگیرید. یک محصول بسیار پیشرفته از لحاظ فناوری که در نهایت به موفقیت چندانی دست نیافت؛ چراکه شرکت سونی از صنعت نشر کتاب، به‌عنوان شریک در تولید محتوای سخت‌افزاری او طلب کمک نکرد. شرکت سونی، گرایش تجربۀ مشتری که یکی از مؤلفه‌‌های مهم بازاریابی به شمار‌ می‌آید را نادیده گرفت و نتوانست با کمک گرفتن از تجربۀ مشتری تشخیص دهد که آیا اکوسیستم پیرامون آن محصول، به ‌اندازۀ خود محصول طراحی و توسعۀ موفقیت‌آمیزی خواهد داشت یا خیر؟ هنگامی که شرکت آمازون سخت‌افزار الکترونیکی خود به نام کیندل را طراحی کرد، یک تجربۀ یکپارچه از سخت‌افزار، نرم‌افزار، خدمات و محتوا را به مشتری ارائه کرد که مشتری خرید و مصرف آن را بسیار بی‌نظیر‌ می‌دید. در نتیجه عرضه به بازار این محصول بسیار موفقیت‌آمیز بود.

استفاده از استراتژیِ عرضه به بازار که متناسب با نوع نوآوری و مشتریان آن است.

عملکرد ضعیف خوانندۀ الکترونیکی سونی، ناشی از استراتژی نامناسب در انتخاب کانال بازاریابی نیز بود. سونی سعی کرد این محصول را از طریق فروشگاه‌‌های لوازم الکترونیکی مصرفیِ سنتی، مانند خرده‌فروشی‌ها به فروش برساند و اصلاً از کانال‌هایی که خوانندگان کتاب معمولاً از آن‌ها استفاده‌ می‌کنند، بهره نبرد. بازاریابان‌ می‌دانند که تمامی عناصر 4 پی بازاریابی، یعنی محصول، قیمت، مکان و فعالیت‌‌های پیشبردی، باید به‌طور هم‌زمان به کار روند.

مثالی دیگر از یکپارچه‌سازی نوآوری با بازاریابی، لیوان‌‌های قهوۀ درپوش‌دار (K-Cup) از شرکت کیوریگ است. یکی از مدیران نوآوری در این شرکت، به نام جان سیلوان، به دنبال حل مشکلی رفت که جدیداً بسیار رایج شده بود: لای كهنه و بدبو كه در لیوان قهوه شكل می‌گیرد؛ زیرا در تمام روز داخل اتاق استراحت كاركنان باقی‌مانده و خورده نشده است. مردم سال‌ها این مشکل را تحمل کرده بودند، اما سیلوان فهمید که باید برای این مشكل راه‌حلی وجود داشته باشد و پس از آنکه او و بنیان‌گذار کیوریگ، پیتر دراگون، به راه‌حلی دست یافتند، مدیران اداری كه بازار هدف انتخابی و هوشمندانۀ آن‌ها بودند را نیز متقاعد کردند.

سیلوان و دراگون، همچنین بر ارتباطات احساسی مردم با قهوه به ‌اندازۀ کافی تمركز كردند تا تشخیص دهند که سلایق افراد نسبت به قهوه، به‌طور قابل توجهی در مناطق مختلف متفاوت است و امروزه كافی‌شاپ‌های تخصصی قهوه با توجه به این سلایق توانسته‌اند حجم بالایی از مشتریان هدف را به سوی خود جلب کنند. بنابراین آن‌ها از قهوه‌فروشی‌‌های معروف منطقه، مانند قهوۀ کوه سبز، دِدریچ کافی و تولیز، تقاضا كردند تا قهوۀ داخل لیوان‌های سربستۀ كیوریگ را فراهم كنند. با جلب سلایق مشتریان مختلف نسبت به طعم و مزۀ قهوه، آن‌ها نه‌تنها به بافت وسیع‌تری از طعم قهوه در فرهنگ‌های مختلف دست یافتند، بلکه ارزش درک شده توسط مشتری نسبت به هر لیوان قهوۀ آماده‌ای كه روزانه مصرف می‌كند را نیز افزایش بخشیدند.

آن‌ها با انجام این كار تا حد زیادی هزینه‌های خود را كاهش دادند و سود دو جانبه دریافت كردند (هم هزینۀ صرف شده بر روی قهوه‌هایی كه اصلاً توسط كارمندان خورده نمی‌شد و باب سلیقۀ آن‌ها نبود، حذف شد و هم مدت زمانی كه كاركنان شركت را برای خرید قهوۀ مورد علاقۀ خود از قهوه‌فروشی‌های محلی ترك می‌كردند، از بین رفت و در نتیجه بهره‌وری سازمان بیشتر شد).

کیوریگ، همچنین با دیگر افرادی که قصد فعالیت در دنیای محصولات قهوه‌‌های آمادۀ کِی کاپ را داشتند، شراکت کرد، همچنین از توزیع‌کنندگان قهوۀ بومی و محلی خواست تا دستگاه‌‌های قهوه‌ساز آن‌ها را خریداری کرده و نصب کنند و وارد زنجیرۀ توزیع لیوان‌‌های قهوۀ کِی کاپ در میان خرده‌فروشانِ بزرگ قهوه، نظیر دانکن دونات و استارباکس شوند. آن‌ها همچنین در حال توسعۀ محصولاتِ دوستدار محیط‌زیست و لیوان‌‌های غیر مضر برای طبیعت نیز هستند. این‌ها نمونه‌ای از استراتژی‌هایی هستند که کمک‌ می‌کنند محصولات نوآورانه به دست مشتریان درست (متناسب با نیاز مشتری) در زمان درست برسد.

نوآوری‌‌های پیشرفتۀ امروزی نظیر چاپ سه بعدی، بیت‌کوین و واقعیت مجازی توجه زیادی را به خود جلب کرد‌ه‌اند، اما آن‌ها و دیگر محصولات و پلتفرم‌‌های انقلابیِ شبیه به آن‌ها، نیاز به تخصص بازاریابی اصولی دارند تا بتوانند مشارکت و همکاری گسترده و عمیقی را از سوی بازاری که مدنظر آن‌ها است، به دست آورند. اگرچه ممکن است نوآوری برای آغاز چرخۀ عمر یک محصول کافی باشد، اما بازاریابی نظیر پلی عمل‌ می‌کند که محصول را از سوی پذیرندگان اولیۀ آن به گروه گسترده‌تری از افراد منتقل‌ می‌کند که این گروه به پایگاه مشتریان ارزشمندی تبدیل خواهند شد. هرچه نوآوری بیشتر باشد، ریسک شکست نیز بالاتر‌ می‌رود. از آنجایی که بازاریابی‌ می‌تواند این ریسک را کاهش دهد، به ‌اندازۀ خود نوآوری و حتی بیشتر اهمیت دارد.