ترسیدن از بازخورد
قسمت سوم
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
کوچک کردن کارها
یکی دیگر از تکنیکهای سازگاری رسیدگی به بازخوردهاست و کوچک کردن و بخش کردن آنها به قسمتهای کوچک برای مدیریت بهتر است و یک زمانبندی واقعبینانهای نیز برای آن در نظر بگیریم شاید باید بیش از دو حوزه تغییر کند اما تجربه به ما ثابت کرده که بسیاری از افراد بیشتر از یک یا دو حوزه را نخواهند توانست تغییر دهند وقتی قدمهای اولیه را برای رسیدن به اهداف مجزا برمیدارید این احتمال که در زیر فشار تغییر از پا در بیاید بسیار کم میشود و امکان تغییر برای شما فراهمتر خواهد شد .
برای مثال جین را در نظر میگیریم که بازخوردی دریافت کرد که نشان میداد کیفیت کارش عالی است اما ارائه او در انظار بسیار کسالتآور است جین فردی بسیار آرام و کمحرفی بود و امکان داشت با این بازخورد که مفهوم خشنی داشت از پا درآید اگرچه او سخنران بسیار کسلکنندهای بود و باید به جای خجالتی بودن روی مهارتهای نویسندگی و بازیگری خود کار و باید بازخورد خود را تجربه میکرد چالشی که با ارائههای خوب شروع میشد اکنون باید به اجزای تشکیلدهندهاش تجزیه میشد که عبارت بودند از محتواهای مستند و مرتب ، ارائه فعال، درک مخاطب و نمونههای مشابه دیگری باید خودش را سازگار میکرد او تمام تلاشش را کرد تا چندین سخنران اثربخش را ببیند و همینطور دورههای مقدماتی سخنرانی و ارائه اثربخش را بگذراند .
برای جین مهم بود که کار خود را با سادهترین بخش که دیدن سخنرانی سخنرانان ایدهآل شروع کند او بهدقت به حرکات بدن آنها لحن بیان زمانبندی مناسب و استفاده از بذلهگویی در ضمن سخنرانی توجه میکرد وقتی فهمید که سخنرانی خوب شامل چه چیزهایی میشود آماده بود تا دورههای مقدماتی خود را شروع کند تلاشهای او باعث شد ارائههای بهتری داشته باشد اگرچه او به یک سخنران فوقالعاده تبدیل نشد ولی یاد گرفت که چطور میتوان توجه و تحسین مخاطبین را به خود جلب کند .
خود را تشویق کنید
وقتی به مرحله پیشرفت در جهت تغییرات برای سازگاری رسیدید وقت آن است که به خود پاداش دهید شاید به نظر میرسد که این کار خیلی غیرمعقول است زیرا بعضی اوقات حاصل بازخورد ممکن است سبب شود خود را تنبیه کنیم برای همین تعداد کمی افراد عادت دارند به خود تبریک بگویند با این حال در هیچ کجا نوشته نشده که فرایند بازخورد میتواند بسیار تجربه بدی باشد همانطور که افزایش حقوق میتواند پاداشی در جهت بهبود عملکرد باشد پس پاداش دادن در زمان برداشتن گامهای مهم میتواند انگیزه خوب جهت بهبودی پیشرفتتان باشد برای مثال پاداش مناسب برای به سرانجام رساندن خودارزیابی میتواند تماشای مسابقات فوتبال و برای جلسه گذاشتن با مدیر یک شام خوب در رستوران باشد که به خود اهدا میکنید .
به دست آوردن بازخوردی که به آن نیاز دارید
بعد از سازگار کردن واکنشها و رفتارتان وقت آن میرسد که به جای اینکه در انتظار این باشید که وقت ارزیابی عملکرد سالانه شما رسیده به طور منظم خود برای بازخورد عملکردتان نزد رئیستان بروید .
فرایند بازخوردی که ما به شما پیشنهاد میدهیم شامل چهار مرحله قابل مدیریت میباشد
1- خودارزیابی
2-بازخورد گرفتن از بیرون
3- جذب بازخورد
4- اقدام لازم برای تغییر
برای مثال ماجرا یکی از معاونان منابع انسانی را به نام باب مدنظر میگیریم او به عنوان مدیر اجرایی توانست از این فرایند چهار مرحلهای برای به عهده گرفتن مسئولیت کاری خود استفاده کند وقتی برای اولین بار با باب جلسه گذاشتیم او سه سال بود که در این پست فعالیت میکرد و احساس میکرد با خلأ بازخورد مواجه شده است هری مدیرعامل بداخلاق او که باب تحت مسئولیت او کار میکرد فقط سالی یکبار نزدیک پایان ماه دسامبر باب را صدا میزد و به او میگفت که چطور کارش را خوب انجام داده است و حقوق سال آینده او را تعیین میکرد و پاداش کوچکی نیز به وی میداد اما امسال باب با مسئلههای ناراحتکنندهای مثل شکایت از طرف مدیران اجرایی زن به خاطر پرداخت ناعادلانه حقوق روبرو بود و نیاز داشت تا مورد بازخورد قرار بگیرد و خیلی به این فکر میکرد که هری چه دیدگاهی نسبت به عملکردش دارد آیا هری از بعضی از عملکردهای او ناراضی بود؟ آیا هری میخواهد او را در پست فعلیاش نگه دارد؟
ارزیابی خود
ما باب را تشویق کردیم که خودش عملکردش را ارزیابی کند اگرچه این کار میتواند بسیار دشوار باشد و آن شخص تاکنون هیچ نوع بازخورد مفیدی دریافت نکرده باشد تا بتواند کارش را از جایی آغاز کند نخستین کار او این بود که پیدا کند کدام بخش از کارش برایش مهمتر است دومین کارش نیز این بود که بازخوردهای غیررسمی که از همکارانش و یا زیردستانش و مشتریانش دریافت کرده بود را به خود یادآوری کند مثلاً کلمات ،حالات چهره و رفتارهای غیرکلامی و گاهی سکوت آنها را به یاد آورد .
خودارزیابی باب یک هفته طول کشید وقتی ما به او کمک میکردیم او متوجه شد که ارزیابی خود را مدام به تعویق میاندازد او برای حمایت از خودش از دو نفر دیگر مثل همسر و دوست دوران دانشگاهیاش کمک گرفت و آنها به او کمک کردند تا خاطراتش را به یاد آورد در پایان مرور خاطراتش فهمید که بازخوردهای غیررسمی و مثبتی از بسیاری از افراد که با آنها تعامل داشته دریافت کرده است و او متوجه شد که چقدر دوست دارد همه را راضی نگه دارد و باید در بیان نظراتش بسیار روشن و صریح و قاطع باشد ما به او کمک کردیم تا دیدگاه خود را به مسائل ناراحتکننده عوض کند تا بتواند از آنها برای رشد بالقوه استفاده کند .
بازخورد گرفتن از بیرون
مرحله بعدی این فرایند خلاقانه درخواست بازخورد که این نیز شامل دو بخش میشود اولین بخش آن مربوط به صحبت کردن با چند همکار معتمد جهت جمعآوری اطلاعات که میتواند ارزیابیهایی که از خودتان دارید را تأیید یا رد کند و دومین بخش آن مربوط به بازخورد گرفتن از رئیستان میباشد جمعآوری بازخورد از همکاران معتمد نباید با بازخورد ۳۶۰ درجه اشتباه گرفته شود زیرا بازخورد ۳۶۰ درجه شامل همه نظرات و دیدگاههای افرادی که حتی ممکن است آنها را به خوبی نشناسیم میشود با گفتگوهایی که با افراد مورد اعتماد انجام میدهیم مقداری از ترس و نگرانی شما را در آنچه مربوط به بازخورد است را از خود دور خواهید کرد گفتوگو با همکارانتان نیز به شما کمک میکند تا پاسخهای احساسی و گاهی نابهنجاری که ممکن است در هنگام انتقاد در جلسه با مدیران را برایتان پیش خواهد آورد را مرتفع کند علاوه بر اینها گفتوگو با همکاران در بیشتر مواقع میتواند نوعی نمایش قبل از اجرا در جلسه با مدیران باشد گاهی همکاران نکتههایی را یادآوری میکنند که نیاز به توجه ویژه دارد برای همین است که قبل از جلسه با مدیر بهتر است آن تغییرات اعمال شده باشد اگر هم حتی از آن دسته افرادی هستید که نمیتوانید به همکاران خود اعتماد کنید باید از گفتگوهای بازخوردی پرهیز کنید و خود مستقیماً با رئیس خود جلسه برگزار کنید .
باب در جلسهای از دو همکار خود برای دریافت کردن بازخوردها استفاده کرد همکاران مورد اعتماد او پل و شیلا بودند که از آنها درخواست کرد بازخوردهای مثبت و منفی خود را و همینطور تذکرات خود را در حوزههایی که خوب عمل کرده و یا حوزههایی که نیاز به اصلاح دارد را بیان کنند او کاملاً به حرفهای آنها گوش میداد و فقط لحظاتی که نیاز به توضیح بیشتر داشت حرفهای آنها را قطع میکرد هر دوی آنها معتقد بودند که به خوبی مسائل را تحلیل میکنند و با کارکنان تعاملات خوبی دارند شیلا عنوان کرد که در زمانهایی که مشغله کاریش زیاد میشود به خوبی نمیتواند اولویتهای کاری خود را تشخیص دهد و پل نیز عنوان کرد که باب باید قاطعیت بیشتری در حل مشکلات همکاران از خود نشان دهد .
باب با دریافت کردن بازخورد از همکارانش توانست با دید وسیعتری در مورد نقاط قوت و ضعف خود تصمیم بگیرد او فهمید که بعضی از مشکلات او در خصوص تعیین اولویتهای کاری مربوط به درخواستهای غیر کارشناسی هری میباشد و برای مطرح کردن آن به هری یادداشتی نوشت .
قدم بعدی در بازخورد از بیرون جلسه با رئیس است که نیاز دارد با ظرافت جلسه را اداره کند زیرا ممکن است زمان درخواست موجب شگفتی شما شود در هنگام برگزاری جلسه با رئیس به این نکته مهم باید توجه داشته باشید که رئیس باید مطمئن شود که شما انتقادها و پیشنهادهای او را شنیدهاید و از او تشکر میکنید و حتماً مورد توجه و کار مثبتی در موردش انجام خواهید داد همچنین شما باید دستور کاری برای جلسه داشته باشید تا رئیستان متوجه شود که شما بر اساس ارزیابی از خودتان و بازخوردی که دریافت کردهاید نهایتاً سه یا چهار پرسش مطرح خواهید کرد در طول جلسه از مدیرتان بخواهید نمونهها و پیشنهادهایی برای تغییر به شما ارائه دهد و از نظر فیزیکی و احساسی و بازخوردی که از رئیستان میشنوید بسیار صبور باشید با دقت به بازخوردهایش توجه کنید ، زبان رفتاری او را نیز در نظر بگیرید زیرا بازخوردها همیشه میتواند هم مستقیم و یا غیرمستقیم باشد هنگامی که جلسه به پایان رسید از رئیستان تشکر کنید و به او نشان دهید بعد از وقت گذاشتن برای تحلیل بازخوردها با برنامه عملی به او مراجعه خواهید کرد همچنین به یاد داشته باشید اگر جلسهای برای شما خوب پیش نرفت مثلاً به پرسشهای شما با عصبانیت جواب داده شد شما میتوانید از ادامه آن موضوع خودداری کنید .
باب در جریان جلسه بازخوردش با هری از او در مورد اولویتهای کاریش سؤال پرسید هری به او گفت وضعیت حال شرکت اصلاً خوب نیست و باب باید توجه خود را برای پیدا کردن و اجرا کردن برنامههای سلامتی که هزینه کمتری دارند تمرکز کند هری به باب یادآور شد که برنامههای جدید احتمالاً صدای کارکنان را در خواهد آورد و باب باید در مقابل اعتراضات آنها ایستادگی بیشتری از خود نشان دهد به عقیده باب جلسات بازخورد میتواند چیزی فراتر از عملکرد باشد و ممکن است در جریان جلسات با اطلاعات مهم و غیرقابل پیشبینی نیز مواجه شویم باب به قدری در مشکلات منابع انسانی غرق شده بود که اصلاً متوجه نشد هری با مشکلات مالی شرکت دستوپنجه نرم میکند .
جذب بازخورد
با بازخوردهای انتقادی از خودتان ممکن است احساسات منفی و پاسخهای ناهنجاری را تجربه کنید شما باید واکنشهای تند خود را پنهان کنید تا زمانی که بتوانید پاسخهای سازگار شده جایگزین کنید که بتواند به شما کمک کند و به اقدام مناسبی منتهی شود برای مثال باب متوجه شد که از اینکه رئیسش از او خواسته باید سرسختتر باشد ناراحت شده و احساس آزردگی به او دست داد ابتدا مدت زمانی در خودش فرو رفت اما توانست به سرعت نگاهش را به این بازخوردهای منفی تغییر دهد همان اندازه که او مقصر است هری نیز میتواند مقصر باشد باب از این تغییر بیان برای انکار بازخورد هری استفاده نکرد او پذیرفت که باید در کارش صراحت بیشتری به خرج دهد و در مواجه شدن با کارمندانش باید قاطعیت و سرسختی بیشتری نشان دهد.
اقدام برای تغییر
آخرین گام فرایند بازخورد خلاقانه مستلزم نتیجهگیری از تمام اطلاعاتی است که به دست آوردهاید و حالا بر اساس آن اطلاعات ،موقع دست به عمل زدن است برای مثال باب تصمیم گرفت روی دو استراتژی تمرکز کند اول اینکه برنامههای خدمات درمانی کم هزینهتر را به اجرا درآورد دوم اینکه خود را آماده تحمل شکایات کارکنان خود میکرد و او همچنین در پی جستجو برای یافتن شغل دیگر بود زیرا آینده شرکت را خیلی روشن نمیدید اینها همه به باب حس خوبی نمیداد افکار او درگیر ترس از تغییر بودند اما او پاسخهای خود را توانسته بود سازگارتر کند این بار او دیگر در دام ترس نیفتاد او در ماههای بعد طرح جدید مزایای سلامت را بدون اینکه انتقادها را از جانب خود بداند اجرا کرد و او همچنان حواسش به وضعیت مالی شرکت نیز بود و با ارتباط دوباره با صنف کاری مطمئن شد چنانچه شرکت دچار فروپاشی شود بتواند شغل جدیدی پیدا کند .
مزایای سازگاری
سازمانها وقتی سود میبرند که مدیران اجرایی به دنبال بازخورد باشند و بتوانند با بازخورد کنار بیایند وقتی مدیران اجرایی در خصوص عملکرد کارشان از دیگران با توجه به اولویتهای مدیریت میپرسند هماهنگی کارشان با اهداف سازمان بهتر تقویت میشود هر چقدر مدیران اجرایی یاد بگیرند که تقاضای بازخورد داشته باشند محیط آشفته گریز از بازخورد به محیطی صادقانهتر و بازتر تبدیل خواهند کرد که این کار در سرتاسر سازمان عملکرد کلی سازمان را نیز میتوان بهتر کند .
استفاده از فنون سازگاری بر زندگی مدیران اجرایی تأثیر بسیار مثبتی میگذارد برای همین از اهمیت ویژهای برخوردار است وقتی مدیران خود میکوشند از رفتارهای غیرارادی در مقابل انتقادها پرهیز کنند آن وقت میبینیم که روابطشان با خانواده و دوستانشان بهتر میشود آن موقع است که میفهمند نه تنها از بازخورد نمیترسند بلکه به دنبال راهکارها از بازخورد هستند
Fear of Feadback
part 3
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدیپور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
