در ستایش رهبر ناکامل _ قسمت دوم

در ستایش رهبر ناکامل

قسمت دوم

تاریخ انتشار : فوریه 2007

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد

پرسیدن سؤال به معنای گوش دادن با هدف درک واقعی افکار و احساسات گوینده است. در اینجا شنونده قضاوت را به حالت تعلیق در می‌آورد و سعی می‌کند بفهمد گوینده چگونه و چرا از داده‌های به دست آمده از تجربه خود به تفاسیر و نتایج خاصی می‌رسد. حمایت در لغت به معنای روشن ساختن دیدگاه است.

آن روی سکه پرس‌وجوست و به این شیوه است که رهبران روش رسیدن به تفسیرها و نتیجه‌گیری‌های خود را برای دیگران روشن می‌کنند رهبران خوب میان مشاهدات و نظرات و قضاوت‌هایشان تفاوت می‌گذارند و استدلال‌های خود را بدون فشار یا اتخاذ موضع دفاعی ارائه می‌دهند افرادی که مهارت‌های پیوند جنوبی قوی دارند معمولاً کسانی هستند که توازن سالمی میان پرس‌وجو و حمایت از نظریات خود برقرار کنند:

آن‌ها سعی می‌کنند نظرات دیگران را درک کنند اما می‌توانند از نظرات خود نیز دفاع کنند. به ایجاد مقاله پیوند مراجعه کنید. ما روابط زیادی را دیده‌ایم که ضعیف شده‌اند، زیرا مردم ترجیح می‌دهند از عقیده خود دفاع کنند بدون اینکه آن را زیر سؤال ببرند. اگرچه مدیران بر اهمیت درک متقابل و تعهد به کار تأکید می‌کنند، اما اغلب بر پیروزی در بحث تمرکز می‌کنند و بدتر از آن، در بسیاری از سازمان‌ها، این ناهماهنگی به جایی رسیده است که رهبری را نظر خود می‌دانند. داشتن یک رابطه سالم به معنای پرهیز کامل از تعارضات بین فردی نیست. آرجریس و شون دریافتند که حفظ همان سطح دوستی و اجماع به نظر یک مکانیسم دفاعی مشترک است که نفوذ گروه را محدود می‌کند. چند سال پیش، این شرکت نقش مدیرعامل را با یک گروه چهار نفره از مدیران که مسئولیت رهبری را بر عهده داشتند، جایگزین کرد. با توجه به این ساختار منحصر به فرد، مهم است که این رهبران را به درستی به یکدیگر متصل کنید. آن‌ها با قوانین ساده، نیاز به بیان نظر هر رهبر در مورد همه مسائل، اکثریت در انتخابات و اینکه هر رهبر دارای قدرت و نفوذ است، موافق هستند. اعضا باید در گفت‌وگو با یکدیگر مهارت داشته باشند آن‌ها مدام هم از پرس‌وجو استفاده کنند و هم از نظریات خود دفاع کنند و از آن جایی که هر یک از آن‌ها حق وتوی تصمیمات را دارد هر یک باید به طور جامع دلایل دستیابی به نظر خود را شرح دهد تا دیگران را قانع دیگران را قانع کند که دیدگاه او سزاوار پذیرش است.

دستیابی به این سطح از احترام و اعتماد متقابل آسان نیست، اما با گذشت زمان، تمایل اعضای تیم برای ایجاد ارتباطات واقعی با یکدیگر نتیجه خواهد داد. اگرچه آن‌ها همیشه موافق نیستند، اما می‌توانند در مورد یک اقدام به توافق برسند. تیجی از زمان اجرای این شکل جدید مدیریت پیشرفت کرده است: سود شرکت دو برابر شده و سطح رضایت کارکنان افزایش یافته است. از آن زمان، ساختار مدیریت تیجی به عنوان شرکت در سراسر سازمان و همچنین در ارتباط شرکت با مشتریان اعمال شده است. سومین جنبه ارتباط، یعنی ارتباط، مستلزم ایجاد شبکه‌ای از افراد قابل اعتماد است که می‌توانند رهبر را در دستیابی به طیف وسیعی از اهداف یاری کنند. به رهبران کمک کنید تا در مورد مسائل دشوار فکر کنند یا از آن‌ها در ابتکاراتشان حمایت کنید. آن‌ها درک می‌کنند که زمان صرف شده برای ایجاد و حفظ این ارتباطات زمانی است که صرف سرمایه‌گذاری در مهارت‌های رهبری آن‌ها می‌شود. از آنجایی که هیچ‌کس نمی‌تواند به همه سؤالات یا سؤالاتی که باید پرسیده شود پاسخ دهد، برای رهبران مهم است که شبکه‌ای از افراد داشته باشند که بتوانند شکاف‌ها را پر کنند. ایجاد چشم‌انداز - درک معنا و ایجاد ارتباطات می‌تواند به عنوان یک مهارت رهبری توانمند در نظر گرفته شود. آن‌ها می‌توانند شرایط لازم را برای ایجاد انگیزه برای تغییر و تداوم آن ایجاد کنند. 2. یکی دیگر از مهارت‌های رهبری که آن را چشم‌انداز و نوآوری می‌نامیم، خلاقیت و عملی است. آن‌ها تمرکز و انرژی لازم را برای ایجاد تغییر ایجاد می‌کنند و پیوند ایجاد می‌کنند. برای درک نظرات دیگران وقت بگذارید و با ذهنی باز و بدون قضاوت به آن‌ها گوش دهید. دیگران را تشویق کنید تا افکار خود را به اشتراک بگذارند. به چه چیزی اهمیت می‌دهند؟ وقایع را چگونه تفسیر می‌کنند؟ چطور. . وقتی افکار خود را بیان می‌کنید، فقط نتیجه‌گیری خود را بیان نکنید، بلکه روند تفکر خود را توضیح دهید. قدرت روابط فعلی خود را ارزیابی کنید: وقتی به دیگران جهت می‌دهید، زمانی که آن‌ها را رهبری می‌کنید، زمانی که مشکلات دشوار را حل می‌کنید و زمانی که درخواست کمک می‌کنید چگونه با دیگران ارتباط برقرار می‌کنید؟

چشم‌انداز بیافرینید

1- سعی کنید در زمینه‌های مختلف از جمله زندگی، کار، زندگی خانوادگی و گروه‌های اجتماعی بینشی ایجاد کنید.

2- چشم‌اندازی از آنچه شما و دیگران را الهام می‌بخشد ایجاد کنید. به آنچه برای آن‌ها جالب و مهم است گوش دهید

3- انتظار داشته باشید که همه در اشتیاق شما شریک نباشند. آماده‌باشید که به آن‌ها توضیح دهید که چرا به چشم‌انداز شما علاقه‌مند هستند و با آنچه می‌توانند به دست آورند. اگر مردم نمی‌فهمند، صدایت را بلند نکن. سعی کنید یک چشم‌انداز مشترک ایجاد کنید

4- اگر نمی‌دانید چگونه این ایده را اجرا کنید، نگران نباشید. اگر این چشم‌انداز قانع‌کننده و قابل باور باشد، دیگران آن را به روش‌هایی که شما تصور نمی‌کنید پیدا می‌کنند.

5- از تصاویر، استعاره‌ها و حکایات برای انتقال درک یک موقعیت دشوار به دیگران استفاده کنید

.

In praise of the imperfect leader

part 2

Publishion date: February 2007

Published in Harvard Bussiness Journal

ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور

انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.