هفت دگرگونی رهبری _ قسمت پنجم

هفت دگرگونی رهبری

قسمت پنجم

تاریخ انتشار : آوریل 2005

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد

این برنامه‌ها شامل تیم‌های خرده آموزشی نوشته‌های شرح حال مانند نمایش روانی، تجربیات عمیق در طبیعت و پروژه کسب‌وکار یک‌ساله‌ای است که مستلزم عمل و تأمل است. جالب اینکه بسیاری افراد که در این برنامه‌ها شرکت می‌کنند گزارش می‌دهند که این تجربیات قدرت دگرگون‌کننده یک رویداد تغییردهندۀ زندگی نظیر بحران شغلی یا بحران وجودی یا یک ازدواج تازه را داشته‌اند. تیم‌های رهبری و فرهنگ‌های رهبری در داخل سازمان‌ها تا به حال، بحث ما بر سبک‌های رهبری افراد تمرکز داشت. اما ما متوجه شده‌ایم که دسته‌بندی سبک‌های رهبری را می‌توان برای توصیف تیم‌ها و سازمان‌ها نیز به کار برد. در این جا به طور خلاصه دربارۀ منطق عمل تیم‌ها صحبت خواهیم کرد.مؤثرترین تیم‌ها در بلندمدت آن‌هایی هستند که دارای فرهنگ "استراتژیک" هستند، جایی که گروه چالش‌های تجاری را فرصت‌هایی برای رشد و یادگیری فردی و سازمانی می‌دانند. یکی از تیم‌های مدیریتی یکی از شرکت‌هایی که با آن کار کردیم، تصمیم گرفت از رهبران تمام واحدهای سازمانی دعوت کند تا در گروه‌های بررسی زمان صرف شده از شکل‌گیری مفهوم تا عرضه محصول جدید، شرکت کنند که این گام رو به جلو است. عنوان حواس‌پرتی خطرناک تلقی می‌شد، تعداد کمی از مدیران داوطلب شرکت در آن بودند، به جز تعداد معدودی از افراد «انفرادی» و «استراتژیست های آینده». با وجود این، مدیریت ارشد پشتیبانی و بازخورد کافی برای اطمینان از موفقیت تیم‌ها در سریع‌ترین زمان ممکن ارائه کرد و به زودی اولین شرکت‌کنندگان ارتقا یافتند و تیم‌های بین بخشی خود را رهبری کردند. افراد موفق در سازمان که متوجه ارتقاء دیگران شده بودند، به تدریج داوطلب شدند تا بخشی از این تیم‌ها باشند. به تدریج، افراد بیشتری در سازمان در معرض رهبری مشترک، آزمایش متقابل مفروضات و روش‌های یکدیگر و چالش‌های فردی آن‌ها قرار گرفتند که به آن‌ها کمک کرد به عنوان رهبر پیشرفت کنند. . داشت می‌کرد برگشتند. متأسفانه تعداد کمی از شرکت‌ها از این تیم استفاده می‌کنند. اکثر تیم‌های مدیریت ارشد در سطح منطق "موفقیت محور" عمل می‌کنند. این افراد اهداف و ضرب‌الاجل‌های مشخصی دارند و با استراتژی‌ها، تاکتیک‌ها و برنامه‌های مشخص کار می‌کنند. شرایط آن‌ها در فضای سختی رشد می‌کنند، وقتی شرایط سخت می‌شود، انعطاف‌پذیرترین افراد به سفر خود ادامه می‌دهند و از همکاری و انجام کار لذت می‌برند. به طور معمول، رهبران تیم و برخی از اعضای دیگر "موفقیت گرا" هستند.

و چندین «کارشناس» و شاید یک یا دو "فردگرا" یا "استراتژیست" در تیم وجود داشته باشند که عموماً احساس می‌کنند هیچ‌کس به آن‌ها اهمیت نمی‌دهد. این تیم‌های موفقیت گرا اغلب حوصله تفکر آهسته را ندارند، تمایل دارند سؤالات مربوط به اهداف و مفروضات را به عنوان فلسفه‌های بی‌پایان نادیده بگیرند و معمولاً به تمرین‌های خلاقانه با طنز خصمانه پاسخ می‌دهند و آن‌ها را بسیار غیرعادی می‌نامند. این رفتار در نهایت موفقیت یک تیم "موفقیت محور" را محدود می‌کند. این وضعیت در شرکت‌های بزرگ و بالغ که تیم‌های مدیریتی مانند «متخصصان» عمل می‌کنند بدتر است. در این شرکت‌ها، معاونان آن‌ها به عنوان رئیس تلقی می‌شوند و آن‌ها به تیم‌های خود به عنوان جلسات توجیهی نگاه می‌کنند که در آن استراتژی مشترک بی‌معنی است. تیم‌های ارشد محدود به منطق "دیپلمات‌ها" کمتر مؤثر هستند. آن‌ها با تمایز شدید رتبه و مقام، هنجارهای بی چون و چرای تشریفات "درباری" که به دقت تمرین شده‌اند، مشخص می‌شوند. تیم‌های فردی، که بیشتر در مشاوران خلاق و سازمان‌های غیرانتفاعی رایج هستند، نسبتاً نادر هستند و با تیم‌های موفقیت‌گرا، «متخصص» و «دیپلمات» تفاوت زیادی دارند. بر خلاف تیم‌های «موفقیت‌گرا» که بسیار منعکس‌کننده هستند. در واقع این تیم‌ها می‌توانند زمان بیشتری را صرف بررسی اهداف، مفروضات و روش‌های کاری کنند. از آنجایی که نگرانی‌ها و بازخورد افراد برای این تیم‌ها بسیار مهم است، تصمیم‌گیری سریع می‌تواند دشوار باشد. تیم‌ها می‌توانند سبک‌ها را تغییر دهند، درست مانند افراد. به عنوان مثال، ما دیده‌ایم که رهبران استراتژیک به تیم‌های ارشد فردگرا کمک می‌کنند. تعادل بین اقدام و تحقیق و در نتیجه تبدیل شدن به تیم‌های استراتژیک. مثال دیگر تیم "موفقیت" است که ما با آن کار کردیم تا هزینه‌ها را در طول رکود بازار کاهش دهیم. برای مدیریت این تحول، این تیم باید از خودش شروع کند. ما تلاش کردیم تا به اعضای تیم کمک کنیم تا محدودیت‌های یک جهت‌گیری «موفقیت‌گرا» را درک کنند، که در طول زمان به یک سری مداخلات نیاز داشت. به مرحله توسعه تأثیر این امر در ویژگی‌های تیم و سازمان نیز دیده می‌شد: این تیم که زمانی بر اساس وظایف تقسیم می‌شد، یاد گرفت که نظرات متنوع اعضای خود را بپذیرد و یکپارچه کند.Top of Form=

Bottom of Form

نظرسنجی‌های کارکنان نشان‌دهنده افزایش تعهد و علاقه در سراسر سازمان است. افراد خارج از سازمان به تدریج می‌بینند که شرکت در خط مقدم تفکر یا روندهای فعلی قرار دارد، به این معنی که سازمان توانایی بیشتری برای جذب استعدادهای برتر دارد. در سال سوم، سود ناخالص و فروش به خوبی از رقبای صنعت جلوتر بود. سفر توسعه مهارت‌های رهبری آسان نیست برخی از افراد در طول زندگی خود تغییر بسیار کمی می‌کنند، برخی دیگر به شدت تغییر می‌کنند، و اگرچه ویژگی‌های ژنتیکی طبیعت انسان نقش بسیار مهم و غیرقابل‌انکاری ایفا می‌کنند، اما پایدار نیستند. کسانی که ترجیح می‌دهند روی توسعه خود کار کنند، می‌توانند در طول زمان به رهبران واقعاً تحول آفرین تبدیل شوند.

Seven transformations of leaderships

part 5

Publishion date: April 2005

Published in Harvard Bussiness Journal

ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور

انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.