هفت دگرگونی رهبری
قسمت چهارم
تاریخ انتشار : آوریل 2005
منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد
این برنامه‌ها اغلب بر نتایج از طریق استراتژی‌های انعطاف‌پذیر به جای استفاده از یک رویکرد ثابت تأکید می‌کنند. رهبران و سرپرستان می‌توانند تمرین‌ها و پرسش‌هایی با ساختار مناسب برای کارهای روزمره ایجاد کنند که به متخصصان و مفروضات مختلفی که دارند کمک کند. این تلاش به استراتژی‌سازی کارشناسان کمک می‌کند، اما من دوست دارم بدانم چه چیزی شما را به این نتیجه رساند. علاوه بر این، کسانی که می‌خواهند «متخصص» را به سطح بعدی ببرند، باید به توانایی‌های «انجام‌دهنده» مانند ارائه به موقع نتایج، دستیابی به مهارت‌های مدیریتی و توانایی اجرای اولویت‌های استراتژیک از توسعه تا توسعه پاداش دهند. همل کراو، متناسب با کار ورا گرینیل، استفاده از موارد چند رشته‌ای و دوسویه و 100 مورد از همگی تا پیش خود برای موفقیت نیاز به کار دارند) "از سوی دیگر، خداباوران از برنامه‌های کارشناسی ارشد، HUM، به ویژه در زمینه‌های مالی یا تحقیقاتی، حمایت می‌کنند. افزایش نظرات کارشناسان بازاریابی تماشا کنید"، اما گذار از متخصص به "موفقیت محور" یکی از سخت‌ترین باشگاه‌ها در بیشتر سازمان‌ها است. همه ما مهندسان، وکلا و دیگر متخصصان متأسف را دیده‌ایم که مسئولیت‌های مدیریتی آن‌ها در موفقیت حرفه‌ای آن‌ها اختلال ایجاد می‌کند و آن‌ها را از انجام آن‌ها باز می‌دارد. چیزی که آن‌ها دوست دارند.
این امر چالشی را که آن‌ها با آن روبرو بودند از بین برده است و به یک شغل بسیار سازنده برای افراد موفق تبدیل شده است که در آن می‌توانند به استفاده از دانش عمیق خود برای موفقیت به عنوان رهبر و مدیر ادامه دهند. از «جهت‌گیری موفقیت» تا «گرایش فردی»، اگرچه سازمان‌ها و مدارس مدیریت بازرگانی در توسعه رهبران بر اساس منطق عملیات «جهت‌یابی موفقیت» نسبتاً موفق بوده‌اند، به استثنای معدود سابقه‌ای از شناسایی و پشتیبانی وجود دارد. و به طور فعال رهبران را در منطق عملیاتی توسعه می‌دهند. فردگرا و استراتژیست منطق عمل کیمیاگر را دارند که جای خود را دارد. در بسیاری از سازمان‌ها، «موفقیت‌گرایی» با انگیزه و تمرکز بر مقصد، یک نقطه کلیدی توسعه در نظر گرفته می‌شود. این یک صنعت رقابتی است. ما باید روی نتایج و سود تمرکز کنیم. توسعه رهبران خارج از منطق عمل موفقیت‌محور نیازمند فرآیندی کاملاً متفاوت با آنچه برای تبدیل حرفه‌ای به یک متخصص موفقیت‌محور، هم در روابط تجاری و هم در روابط شخصی، لازم است. نه در قالب راه‌های ضروری و بدیهی برای انتقال ایده‌های از پیش تعیین‌شده، بلکه در قالب اقداماتی که ذاتاً نوآوری، رشد و خلاقیت را تقویت می‌کند. "دستاوردها" برای تعیین اینکه آیا آن‌ها و تیم‌ها و سازمان‌هایی که به آن‌ها تعلق دارند به اهداف خود دست می‌یابند و چگونه می‌توانند به طور مؤثرتر به آن‌ها دست یابند، سؤالاتی را مطرح می‌کنند، اما مهم‌تر از همه، شخصیت با هدف رشد می‌کند. تمرین خود را بهبود بخشید، از اهداف آینده استفاده کنید و شروع به پرسیدن در مورد آن اهداف کنید و تعمق درباره آن‌ها برنامه‌های توسعه سالانه که اهداف تازه‌ای تعیین می‌کنند به کمک گفت‌وگوهای کاوشگرانه و اعتماد آمیز ایجاد می‌شوند به فعال از حمایت مربیگری مدیران اجرایی برخوردار می‌شوند و به دقت در پایان دوره بازنگری می‌شوند توانمندسازی‌های بسیار مهمی در این مقطع به شمار می‌روند.
با این حال، تعداد کمی از اعضای هیئت‌مدیره و مدیران عامل ارزش این سرمایه‌گذاری زمان و تلاش را درک می‌کنند و همه این دستاوردهای مهم را می‌توان قربانی دستیابی به اهداف کوتاه مدتی کرد که برای رهبرانی که منطق عمل ندارند به خوبی طراحی نشده‌اند. عجله کن اگر به «فردگرایی» شارون که قبلاً اشاره شد و ناتوانی مدیرعامل توفیق در مدیریت برگردیم، چگونه یک مربی یا مشاور می‌تواند به چنین مدیرعاملی کمک کند که توسط شارون تهدید نشود و در عین حال با آن مقابله کند؟ آیا نیازها و استعدادهای آن‌ها برای یافتن فرصت‌های بیشتری برای حمایت از توسعه شارون باز است؟ یکی از راه‌های آزمودن نقش‌آفرینی این است که از مدیرعامل بخواهیم نقش شارون را بازی کند و در عین حال به عنوان مربی یا مشاور مدیرعامل عمل کند. من می‌خواهم در مورد آینده شما با شرکت ما با شما صحبت کنم. این واقعیت که شما پروژه چک را زودتر از موعد و با بودجه انجام دادید، نشانه دیگری است که ابتکار، خلاقیت و عزم راسخ برای ساختن این تیم بزرگ در اینجا دارید. در عین حال باید با مشکلاتی هم دست‌وپنجه نرم کنم که بعد از اتمام کار شما نمی‌توانم با آن‌ها مقابله کنم. من می‌خواهم با هم فکر کنم که چگونه می‌توانید برای غلبه بر این چالش به پروژه‌های آینده نزدیک شوید و از بازیگران کلیدی حمایت کنید.
هنگامی که شروع به اجرای استانداردهای جدیدی کنید که ما با آن‌ها ساخته‌ایم، می‌توانیم در طول سال آینده چند بار با هم صحبت کنیم. آیا این روش خوبی برای گذراندن وقت است یا ایده دیگری دارید؟ اکنون توجه داشته باشید که الگوی مدیرعامل قدردانی کردن، بیان جزئیات چالش‌ها، ارائه راهی به جلو و پرسیدن سؤالاتی است که به مدیرعامل (در نقش شارون) اجازه می‌دهد تا مشکل را از منظر دیگری ارائه کند، نه اینکه به او توصیه‌های یک طرفه در مورد این موضوع بدهد. نقش مدیرعامل، مربی که سند ارتباط را ایجاد می‌کند و او هم روش جدیدی برای انجام کارها ارائه می‌دهد و هم به مدیرعامل اجازه می‌دهد تا کنترل بهتری داشته باشد. روابط نشان داده شده است. مشکل در اینجا بیشتر از آموزش روش جدید صحبت کردن به مدیرعامل است، تلاش برای درک اینکه فرد جهان اطراف خود را چگونه می‌بیند و احساس می‌کند و چه ایده‌هایی می‌تواند منجر به یادگیری بیشتر شود و این فعالیت به او آرامش و آرامش در این تحقیق منحصر به فرد می‌دهد. روش جدید گوش دادن و صحبت کردن می‌تواند به تدریج ترس از یادگیری تغییر را از بین ببرد. تبدیل شدن به "استراتژیست" و مدیران بیرونی به سمت منطق عمل "استراتژیست ها" و "کیمیاگران" در واقع دیگر به دنبال مهارت‌های خاصی نیستند که باعث شود آن‌ها در زمینه عملیات عادی به خوبی عمل کنند.
آن‌ها قبلاً بر بسیاری از این مهارت‌ها مسلط شده‌اند. برعکس، آن‌ها به دنبال کشف قوانین و تعهدات لازم برای ایجاد پروژه‌ها، تیم‌ها، شبکه‌ها، اتحادهای استراتژیک و کل سازمان‌ها بر اساس پیگیری همکاری هستند. این روش تغییر مداوم و فرمول‌بندی مجدد پرس‌وجو همان چیزی است که آن‌ها و کسب‌وکارشان را بسیار موفق کرده است. مسیر رسیدن به «استراتژیست» و «کیمیاگر» از نظر کیفی با سایر فرآیندهای توسعه رهبری متفاوت است. «استراتژیست‌ها» و «کیمیاگران» جدید دیگر به مرشدها نگاه نمی‌کنند تا به آن‌ها کمک کنند مهارت‌های موجود خود را اصلاح کنند و آن‌ها را به شبکه‌های نفوذ هدایت کنند (اگرچه ممکن است به دنبال راهنمایی معنوی و اخلاقی از استادان باشند). روابط با همکارانی که قبلاً بخشی از شبکه آن‌ها هستند (مانند اعضای هیئت‌مدیره یا رهبران درون رشته، عادتی برای افزایش شانس موفقیت نیست، بلکه ایجاد یک جامعه پایدار از افرادی است که می‌توانند فرضیات و روش‌ها را به چالش بکشند). اقدام یک رهبر نوظهور و شرکت او، صنعت او یا سایر زمینه‌های فعالیت اگرچه شرکت او و صنعت به طور کلی در سطح "موفقیت محور" عمل می‌کنند، اما شاهد این نوع توسعه همتا به همتا بودیم. نشانه‌ای از تمایل او برای تبدیل خود به منطقه‌ای است که فراتر از این منطق عملیاتی است شرکت بهداشت دهان و دندان و شرکت او از موفق‌ترین شاخه‌های ماتریس بودند.
با این حال، او پس از اینکه متوجه شد که او و نزدیکانش برای حل مشکل یا پاسخ ندادن در ضرر هستند، تصمیم به راه‌اندازی یک پروژه تحقیقاتی گرفت. ارائه خدمات بهداشت دهان و دندان مقرون به صرفه به کشورهای در حال توسعه موفقیت بزرگی برای او و شرکتش بوده است. - زمان انتخابی رئیس‌جمهور برای این پروژه زمان مناسبی بود و ایشان از این فرصت استفاده کردند و با همکاران خود در کشور درخواست همکاری کردند. در نهایت یک برنامه آموزشی و بشردوستانه را پیشنهاد کرد که برای تأمین مالی مورد تأیید شرکت مادر قرار گرفت. مدیر به معاون جدید امور شرکت‌های بین‌المللی در شرکت مادر ارتقا یافت - رابطه‌ای با مسئولیت اجتماعی بیشتر برای شرکت در بازارهای جدید. آموزش و توسعه رسمی می‌تواند افراد را به منطق کار "استراتژی" هدایت کند، جایی که شرکت‌کنندگان رهبر می‌شوند و ایده‌های سنتی خود را در مورد رهبری و مدیریت به چالش می‌کشند. چنین برنامه‌هایی، طولانی‌مدت، یک یا دو ساله یا مکرر، تجارب قدرتمندی هستند که هر از گاهی آگاهی شرکت‌کنندگان را بالا می‌برد و دائماً آن‌ها را با تأثیرات متضاد مواجه می‌کند و آن‌ها را مجبور می‌کند تا درباره جهان‌بینی خود تجدید نظر کنند. چنین برنامه‌های نوآورانه‌ای را می‌توان در بسیاری از دانشگاه‌ها و شرکت‌های مشاوره در سراسر جهان یافت. به عنوان مثال، دانشگاه بتل در بریتانیا یک دوره دو ساله کارشناسی ارشد در زمینه مسئولیت‌پذیری تجاری با معمولاً شش جلسه غیررسمی دانشجویی در هفته ارائه می‌دهد.
Seven transformations of leaderships
part 4
Publishion date: April 2005
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
