سعید سعیدی‌پور

هفت دگرگونی رهبری _ قسمت سوم

هفت دگرگونی رهبری

قسمت سوم

تاریخ انتشار : آوریل 2005

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد

باواریا یکی از اولین صندوق‌های سرمایه‌گذاری اجتماعی را ایجاد کرد، بخش جدیدی از صنعت سرمایه‌گذاری که در پایان سال 2001 بیش از 3 میلیارد دلار ارزش داشت. در سال 1982، باواریا Trillion East Management را تأسیس کرد، یک شرکت پرسنل که هنوز در حال فعالیت است. او همچنین در تهیه پیش‌نویس سه مقررات زیست‌محیطی Res که توسط بسیاری از شرکت‌های بزرگ امضا شده است، مشارکت داشت. سارس با مشارکت سازمان ملل متحد در اواخر دهه 1990، ابتکار گزارشگری جهانی را ایجاد کرد که از شفافیت و پاسخگویی اقتصادی، اجتماعی و زیست‌محیطی در سراسر جهان حمایت می‌کند. در اینجا ما منطق استراتژی را در کار می‌بینیم، باواریا یک فرصت منحصر به فرد برای تبدیل سرمایه‌گذاری اخلاقی به یک تجارت سودآور پیدا کرد و سپس Trillium را برای اجرای طرح خود در بیشتر مواردی که ایده‌های تجاری به سراغ او می‌آیند و آن‌ها اجرا می‌شوند، تأسیس کرد. به مصلحت‌ترین راه و تلاش برای تلفیق بهترین دیدگاه‌ها با پروژه‌های عملی و به موقع و اقدامات اصولی. به طور کلی، بایرن کار خود را فراتر از مرزهای سازمان خود برای صنعت سرمایه‌گذاری اجتماعی گسترش داد و سپس سازمان ملل متحد درگیر شد و توسعه استانداردهای مسئولیت اجتماعی و طبیعت را در انرژی جهانی تغییر داد. بسیاری از افراد موفق از نفوذ خودکنترلی برای پیشرفت شرکت خود و ایجاد برتری فراتر از نیازهای سازمان خود استفاده می‌کنند. ژنرال از اصول و شیوه‌های اخلاقی دفاع می‌کند منطق نهایی رهبری که ما داده‌ها و تجربه داریم ورزشکار است تحقیقات ما درباره معدودی رهبر که آن‌ها را در گروه کیمیاگران جای دادیم بیانگر آن است که آنچه آن‌ها را از استراتژیست ها جدا می‌کند توانایی آن‌ها در نوسازی یا حتی بازسازی کامل خود و سازمان‌هایشان به شیوه‌های برجسته تاریخی است. در حالی که استراتژیست از یک کار به سراغ کار دیگر می‌رود،«کیمیاگر» از ظرفیت استثنایی برای آن که هم‌زمان با وضعیت‌های بسیار در سطوح متعدد سروکار داشته باشد برخوردار است. کیمیاگر می‌تواند هم با شاهان گفت‌وگو کند هم با عوام، او می‌تواند به اولویت‌ها بپردازد اما هرگز اهداف بلندمدت را از دست ندهید، و کیمیاگران نمونه‌ای بارز از دشواری یافتن آن‌ها، کسب‌وکار یا غیره، ارائه می‌دهند. از طریق یک فرآیند تحقیقاتی گسترده، ما شش "شیمیدان" را کشف کردیم که موافقت کردند تا از نزدیک به اعمال روزانه خود نگاه کنند. اگرچه این گروه تعداد کمی است که تعمیم نتایج آماری را توجیه نمی‌کند، اما شایان ذکر است که هر شش «کیمیاگر» دارای برخی ویژگی‌های مشترک هستند. همه آن‌ها هر روز در چندین سازمان شرکت می‌کردند و موفق می‌شدند مشکلاتی را که همگی ارائه می‌کردند حل کنند. با وجود این، آن‌ها را مدام مشغول نمی‌بینید، آن‌ها ساعت‌های زیادی را صرف یک چیز نمی‌کنند. الکلی‌ها معمولاً کاریزماتیک و بسیار هوشیار هستند و با معیارهای اخلاقی بالایی زندگی می‌کنند. آن‌ها تمرکز زیادی بر حقیقت دارند و شاید مهم‌تر از همه، لحظات منحصر به فرد تاریخ سازمان خود را درک می‌کنند و می‌توانند نمادها و استعاره‌هایی خلق کنند که قلب و ذهن مردم را تحت تأثیر قرار دهد. چند هفته بعد، مدیرعامل به صراحت در مورد لباس‌های خود و نیاز به نزدیک شدن و عمل با چابکی و سرعت فوق‌العاده صحبت کرد که نلسون ماندلا کیمیاگر نمونه معروف آن بود. ما هرگز به طور رسمی ویژگی‌های ماندلا را توصیف نکرده‌ایم، اما او نمونه کاملی از منطق کیمیاگری است. ماندلا در سال ۱۹۹۵، هنگام حضور در بازی جام جهانی راگبی که در آن اسپرینگ باکس، تیم ملی آفریقای جنوبی، بازی می‌کرد نماد وحدت آفریقای جنوبی جدید شد. راگبی سنگر برتری سفید بود اما ماندلا در این بازی شرکت کرد او در حالی که پیراهن اسپرینگ باکس را به تن داشت که سیاهان آفریقای جنوبی از آن متنفرند وارد میدان بازی بسته است به شد و در همان حال سلام ویژه حزب کنگره ملی آفریقا ای ان سی را که بالا بردن مشت همه نشان داد و با این کار تقریباً به صورتی ناممکن هم برای سیاهان و هم سفیدهای آفریقای جنوبی جذابیت پیدا کرد همان‌طور که توكيو سكسويل"، فعال ای ان سی و نخست‌وزیر استان گانوتنگ درباره او گفته است تنها ماندلا می‌توانست پیراهن یک دشمن را به تن کند تنها ماندلا می‌توانست به آنجا برود و با اسپرینگ باکس پیوند بخورد.

در ستونی در سنگرها، که از خانه به خود تحمیل شده است، زندان همان چیزی است که ما می‌خواهیم از «جهت‌گیری پیشرفت» به «فردگرایی» و «فردگرایی» تا «موفقیت مداری» ببینیم. "استراتژیست ها" پیروز می‌شوند. مثال یکی از مشتریان ما، جنی را در نظر بگیرید که در ابتدا به عنوان یک "متخصص" رتبه‌بندی شده بود. او از نقش خود در بخش روابط عمومی شرکت ناامید شد. پس از شش ماه برای اینکه بفهمد واقعاً می‌خواهد چه کار کند، از شرکت اول استعفا داد، جایی که فرصت فکر کردن داشت، و سپس به شرکت دوم پیوست. در این مدت، جنی تصمیم گرفت به گروهی از رهبران همکار که در حال بررسی بودند بپیوندد. سبک رهبری فعلی آن‌ها و اتخاذ ابتکارات جدید.

روش‌های انجام کارها در نتیجه بازخورد گروه‌های همسال، جنی یک سری آزمایش‌های خصوصی کوچک را آغاز کرد، مانند پرسیدن سؤال به جای انتقاد. او متوجه شد که به جای اینکه اشتباهات دیگران را ببیند، باید به وضوح درباره کارهایی که خودش می‌تواند انجام دهد صحبت کند و به تدریج خود را از یک متخصص به یک فرد موفق تبدیل کرد. از نظر روحی، جنی یاد گرفت که دائماً به جمعیتی جوینده در مرکز زندگی‌اش نیاز دارد و خانه‌ای معنوی برای مدیتیشن در جلسات کویکر ایجاد کرد، که بعداً از انتقال او از نتایج فردگرایی حمایت کرد و در واقع هدایت کرد. دو سال بعد، جنی شغل دوم خود را ترک کرد. او شرکت خود را ایجاد کرد و ویژگی‌های دیگری از یک استراتژیست را یافت. تغییر شکل او بسیار غیرعادی بود. ما فقط با دو نمونه دیگر از سه رهبر که در کمتر از چهار سال دو بار تغییر کرده‌اند در آن زمان مواجه شده‌ایم. همان‌طور که مثال جنی نشان می‌دهد، بسیاری از تغییرات شخصی می‌توانند از تحول رهبری حمایت کنند. جنی ایمان خود را به سیستم موجود از دست داد، احساس بی‌حوصلگی، بی‌حوصلگی، خستگی، افسردگی و حتی عصبانیت کرد. از خود سؤالات وجودی می‌پرسید. اما یکی دیگر از شاخص‌های آمادگی یک رهبر برای تغییر شکل، افزایش جذب به صفات شهودی درک شده در افرادی با منطق عمل مؤثرتر است. همان‌طور که دیدیم، جنی به شدت جذب همکاران "استراتژیست" خود و همچنین استادی با منطق عمل کیمیاگر بود.

این جستجو برای دیدگاه‌های جدید اغلب خود را در تغییرات شخصی نشان می‌دهد: رهبرانی که آماده تغییر هستند به ایجاد روابط جدید روی می‌آورند. آن‌ها همچنین ممکن است اشکال جدیدی از تمرین معنوی یا اشکال جدید ورزش یا ابراز وجود، مانند نواختن یک آلت موسیقی یا تمرین تای چی را کشف کنند. تغییر همچنین می‌تواند توسط تأثیرات خارجی برانگیخته و حمایت شود، به عنوان مثال، ارتقاء می‌تواند به رهبر این فرصت را بدهد تا دامنه مهارت‌های خود را گسترش دهد. قبلاً در مورد ناامیدی مهندسان تحقیقاتی هیولت پاکارد که دارای ویژگی‌های یک متخصص هستند و نگرش "موفقیت-موفقیت" مدیران آزمایشگاه‌ها بر اساس واحدهای سازمانی محصولات و قرار دادن آن‌ها به اولین متخصصی که به موفقیت دست یافت صحبت کردیم. . حالت سازگاری اگرچه در ابتدا توسط بهترین دوستان قدیمی‌اش بدرفتاری می‌کردند!! همان‌طور که گفته شد، ارتقای موفقیت به این معنی است که او بیشتر بر نیازهای مشتری تمرکز می‌کند و در مورد زمان‌بندی بیشتر توضیح می‌دهد. برای اولین بار، او نیاز به حفظ تعادل بین مهندسانی که تلاش می‌کنند فناوری را کامل کنند و مدیرانی که تلاش می‌کنند کار را با بودجه و به موقع انجام دهند را درک کرد. تغییر در روش‌های کاری و محیط کاری مدیر نیز می‌تواند تغییر او را تسهیل کند. در یکی از شرکت‌هایی که ما مطالعه کردیم، تغییرات سازمانی و یک فرآیند ساده رهبران را از تمرکز بر موفقیت به فرد تغییر داد. به عنوان مثال، در جلسات مدیریت ارشد شرکت، مدیران ارشد به غیر از مدیرعامل این فرصت را داشتند که جلسات را رهبری کنند این فرصت‌ها که با روح تازه برخورد باز بازخورد و بحث صادقانه تقویت می‌شد موجب رشد حرفه‌ای بسیاری از رهبران شرکت شد.مداخلات توسعه برنامه‌ریزی‌شده و ساختار یافته راه دیگری برای حمایت از تغییر رهبری است. ما با L Tài Chí کار کردیم تا شرکت‌های پیشرو اکتشاف نفت و گاز را از نظر توسعه مجموعه‌ای از مدیران ارشد شرکت با ظرفیت بالا بررسی کنیم. ویژگی‌های این مدیران مشخص می‌شود و سپس توسط دو مشاور مصاحبه می‌شود که منطق اقدامات هر مدیر و چگونگی محدود کردن یا توانمند ساختن آن‌ها برای انجام نقش فعلی و اخیر خود را توضیح می‌دهند. چالش‌ها و چشم‌اندازهای هر یک از مدیران و برنامه‌های توسعه بالقوه مورد بحث قرار گرفت. پس از این کار، برخی از مدیرانی که «فردگرا» بودند و توانایی‌های استراتژیک آن‌ها به طور کامل توسط شرکت درک نمی‌شد، شناسایی شدند و به‌طور متفاوتی در نقش‌هایشان قرار گرفتند. علاوه بر این، تعریف استعداد رهبری سازمانی تغییر کرده است و شامل توانایی‌های "شخصی" و استدلال کنش استراتژیک می‌شود. به نوبه خود، شرکت باید ساختار شایستگی خود را به طور اساسی تغییر دهد، انتظاراتی مانند دیدن مسائل از منظرهای متعدد و ایجاد تغییرات عمیق بدون مجوز رسمی را در بر گیرد. اکنون که نگاهی کلی به برخی از تغییرات و مداخلاتی که می‌تواند به توسعه رهبری کمک کند انداخته‌ایم، اجازه دهید به برخی از ویژگی‌های چگونگی دستیابی به رایج‌ترین تغییرات نگاه کنیم. این تغییر از «کارشناس» به «موفقیت محور» بیشتر در کسب‌وکار شرکای تجاری و آموزش مدیریت و مدیران اجرایی که طی نسل گذشته تحت عنوان واحدهای آموزشی شرکت‌های بزرگ اجرا شده است، مشاهده و اجرا شده است. مدیریت بر اساس اهداف، تفویض اختیار مؤثر و مدیریت افراد برای دستیابی به نتایج، از توسعه مدیران خبره به مدیران موفقیت‌گرا حمایت می‌کنند.