رهبری سطح 5
قسمت سوم
تاریخ انتشار : ژانویه 2001
منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد
فروتنی قانع‌کننده داستان ماکلر نشان‌دهنده فروتنی رهبران سطح 5 است برای مطالعه مروری بر ویژگی‌های شخصیتی سطح 5، به سطح 5 یین و یانگ مراجعه کنید. در واقع در تمام صحبت‌هایی که با این مدیران ارشد داشتیم، نحوه صحبت یا عدم صحبت آن‌ها در مورد آن‌ها بود.
او درباره شرکت و هدایایی که مدیران دیگر به او داده‌اند صحبت می‌کند، اما گفتگو را از کار خودش دور می‌کند. وقتی اصرار می‌کنیم که درباره خودشان صحبت کنند، چیزهایی می‌گویند: امیدوارم نیازی نداشته باشم یا فکر نمی‌کنم خیلی با اتفاقی که افتاده باشد. لطف افراد فوق‌العاده از جمله ما. حتی یکی از مدیران سطح 5 گفت: افراد بیشتری در این شرکت هستند که بهتر از من می‌توانند کار من را انجام دهند. از سوی دیگر، پایپر عشق به برندسازی شخصی را در میان رهبران صنعت مقایسه ما می‌بیند. این شرکت که با کیمبرلی کلارک مقایسه شده است، ال دانلپ را به عنوان مدیرعامل خود اسکات معرفی کرد، مردی که دوست دارد همه در مورد دستاوردهای او بشنوند اما افراد زیادی پس از 19 ماه پس از ترک شرکت به Business & Group خواهند گفت: داستان اسکات خواهد رفت. او که در تاریخ تجارت آمریکا به عنوان یکی از موفق‌ترین و موفق‌ترین کسب‌وکارهای تاریخ ثبت شده است، شخصاً برای 603 روز کار برای Scott Paper، یک رسانه بزرگ تحقیق و توسعه، روزانه 165000 دلار از کارکنان برش می‌گیرد. . دانلپ پس از تهیه بودجه و تزریق هورمون‌های رشد برای آماده‌سازی شرکت برای رشد، کتابی نوشت که در آن به‌عنوان رمبو در کت و شلوار به خود می‌بالد و به داروین اسمیت قوی فکر می‌کند: «هی. من از من،" بیانیه عمومی او، که موضع است. باید اذعان کرد که حکایت اسکات پیپر یکی از چشمگیرترین موارد در تحقیق ما بود، اما این نمونه استثنایی نیست ما در بیش از دو سوم شرکت‌های مقایسه با حضور یک خود عظیم روبه‌رو شدیم که به از بین رفتن یا تداوم میان‌مایگی شرکت کمک کرد. ما این الگو را به ویژه منظور آمیزه متناقضی است که سطح ۵ را می‌سازد. ما شرکت‌های ناپایدار را در مقایسه مشاهده کرده‌ایم - یعنی شرکت‌هایی که تحت رهبری با استعداد اما خودخواه در سطح دوم شکست خوردند. آن را پیدا کرد اما سپس شاهد تغییری در عملکرد خود بود، اما چند سال بعد، برای مثال، لی یاکوکا، کرایسلر را از ویرانی نجات داد و یکی از تأثیرگذارترین و شایسته‌ترین تغییرات را در تاریخ تجارت ایالات‌متحده ایجاد کرد. در طول نیم قرن تأسیس این شرکت، سهام این خودروساز 2.9 برابر بیشتر از بازار عمومی معامله شده است. ایکوکا توجه خود را به تغییر خودش معطوف کرد. او مرتباً در مصاحبه‌های تلویزیونی مانند Today Show و Larry King Live شرکت می‌کرد و در بیش از ۸۰ آگهی تبلیغاتی بازی کرد که بیش از ۷ میلیون نسخه در سراسر جهان فروخته‌اند. سهام شخصی یاکوکا افزایش یافت، اما سهام کرایسلر در نیمه دوم دوره تصدی یاکوکا 31 درصد عملکرد ضعیفی در بازار داشت. زمانی که یاکوکا تمام شهرت و امتیازاتی را که می‌خواست به دست آورد، رها کردن صحنه مرکزی برای او دشوار بود. او بازنشستگی خود را آنقدر به تعویق انداخت که در کرایسلر به شوخی گفتند که یاکوکا به این معناست که من برای همیشه رئیس کرایسلر خواهم بود، وقتی او در نهایت بازنشسته شد، از هیئت‌مدیره خواست که به او یک جت خصوصی و یک گزینه سهام بدهند. و بعداً در تلاشی برای خرید کرایسلر با هنرمند خریدار کرک کرکوریان متحد شد. آیکوکا تصمیم نهایی درخشانی گرفت او یک مرد فروتن اما مصمم شاید حتی یک فرد سطح ۵ را به عنوان جانشین خود برگزید. باب ایتون ظرف ده سال کرایسلر را از دومین بحران نزدیک به مرگش نجات داد و شالوده گذار ماندگارتری برای شرکت ریخت. عزم تزلزل‌ناپذیر رهبران سطح ۵ علاوه بر فروتنی بسیار زیاد، در عین حال اراده حرفه‌ای قوی از خود به نمایش می‌گذارند
اگر بتوان حروف اول کلمات "من هستم" را برای همیشه کنار هم گذاشت، آیکوکا، رئیس کرایسلر، یکی از عوامل اصلی است که این شرکت را تنها با سطح 5 از خوب به عالی رساند! این تنها عاملی نیست که نشان می‌دهد چندین محرک وجود دارد که شرکت‌ها را به سمت عظمت سوق می‌دهد - سطح 5 به علاوه این محرک‌های دیگر که شرکت‌ها را فراتر از حد معمولی می‌برند، و یافته‌های دیگر ما امکان اعمال یافته‌های دیگر را فراهم می‌کند و استفاده از یافته‌های دیگر می‌تواند کمک کند. شما به سطح 5 می‌رسید. ما قبلاً در مورد اینکه چه کسانی رهبران سطح 5 هستند صحبت می‌کنیم. در اینجا نگاهی گذرا به برخی یافته‌های کلیدی دیگر می‌اندازیم. اول، ما انتظار داشتیم که رهبران خوب شروع کنند
برعکس، او ابتدا روی افراد و سپس روی استراتژی تمرکز می‌کند. آن‌ها افراد مناسب را استخدام می‌کنند، افراد اشتباه را اخراج می‌کنند، افراد مناسب را به سمت موقعیت‌های مناسب هدایت می‌کنند و سپس متوجه می‌شوند که آن‌ها را به کجا هدایت کنند. پارادوکس استوکدیل این نتیجه‌گیری که به نام دریاسالار جیمز استوکدیل، برنده مدال افتخار که 27 سال در اردوگاه اسیران جنگی ویتنام جان سالم به در برد، بر دو عقیده متناقض استوار است: اینکه زندگی او نمی‌تواند بدتر از این باشد که اکنون بود. و اینکه زندگی او نمی‌تواند بدتر از الآن باشد. در آینده بهتر خواهد شد. در تحقیقات ما، افرادی که برای شرکت‌های خوب و بزرگ کار می‌کنند، با سخت‌ترین حقایق در مورد وجود خود مواجه می‌شوند. اما در عین حال ایمان کامل خود را حفظ کردند که در نهایت پیروز خواهند شد. و هم‌زمان و همیشه به هر دو عرصه ایمان و حقیقت توجه داشتند. ساختن چرخ موفقیت تحولات خوب به عالی یک شبه یا در یک جهش بزرگ اتفاق نمی‌افتد. برعکس، این فرآیند شبیه به فشار دادن بی‌وقفه چرخ طیار است، فشار دادن چرخ باعث می‌شود چرخ یک دور بچرخد تا اینکه شوک چرخ به نقطه حرکت موفقیت‌آمیز برسد - سپس شتاب می‌گیرد و نفوذ سریع انجام می‌دهد
شرکت‌های معیار ما هرگز به نتایج چشمگیر «بهترین از بهترین» شرکت‌ها دست پیدا نکردند. در عوض، طرح‌هایی برای تغییر ریشه‌ای، سفر رادیکال، و اصلاحات دفع شدند. مفهوم حصار آیزایا برلین، فیلسوف و محقق، در مقاله معروف خود دو راه تفکر و زندگی را با استفاده از یک ضرب‌المثل ساده توضیح می‌دهد، اما روباه تنها یک چیز مهم را می‌داند و آن این است که حصار سخت است و حصار. آسان است در نهایت، حصار برنده می‌شود تحقیقات رویکرد ما نشان می‌دهد که موفقیت مستلزم درک ساده سه حلقه به هم پیوسته است: چگونه برای اینکه یک شرکت بهترین در جهان باشد، چگونه؟ اقتصاد آن به خوبی پیش می‌رود و نوع احساساتی که در مردمش ایجاد می‌کند. موفقیت زمانی اتفاق می‌افتد که مفهوم دایره را درک کنید
و به طور منظم و هماهنگ با آن برخورد کنید و عملاً آنچه را که در این سه حوزه نمی‌گنجد کنار بگذارید. فناوری‌های شتاب‌دهنده شرکت‌های بزرگ با فناوری رابطه دوسویه داشته است. از یک طرف، آن‌ها از پریدن بین بحث‌های فناوری‌های جدید اجتناب کردند. از سوی دیگر، آن‌ها پیشگام اجرای دقیق فناوری‌های منتخب بودند و سرمایه‌گذاری‌های بی‌پروا و رویایی در فناوری‌هایی انجام دادند که مستقیماً با مفهوم جوجه‌تیغی آن‌ها مرتبط بود. مقدار حرکت چرخ لنگر فرهنگ نظم و انضباط وقتی به تغییرات مثبت نگاه می‌کنید، به طور مداوم سه رشته را نشان می‌دهد: افراد منظم، تفکر منضبط، و رفتار منضبط شما نیازی به بوروکراسی ندارید. هنگامی که به اقدامات منضبط مجهز شود، هیچ نظارت اضافی مورد نیاز نیست. هنگامی که یک فرهنگ منظم را با اخلاق تجاری ترکیب می‌کنید، به کیمیاگری جادویی عملکرد بالا دست خواهید یافت. زمانی که جورج کین مدیرعامل شرکت Abbott Laboratories شد، این شرکت در سه ماهه پایین صنعت داروسازی قرار داشت، شرکتی بی‌دغدغه و خانوادگی که به دلیل عدم خودآگاهی یک مدیر نمونه سطح 5، آنتی‌بیوتیک اریترومایسین را گریه کرده بود. . ; او شخصیتی الهام‌بخش برای الهام‌بخشیدن به شرکت نداشت. . اما او چیز بسیار قوی‌تری داشت: استانداردهای بسیار بالا. راهی برای ماندن در این بین وجود نداشت. تحمل کسی را که فکر می‌کرد خوب به اندازه کافی خوب است نداشت. او طی ۱۴ سال بعد به صورتی خستگی‌ناپذیر اراده خود را برای عظمت بخشیدن به ابوت لبز به کار بست. از جمله نخستین کارهای کین از بین بردن علل ریشه‌ای عملکرد متوسط ابوت بود: قوم‌وخویش پرستی هنگامی که جورج کین' مدیرعامل ابوت لابوراتوریز (آزمایشگاه‌های ابوت) شد، این شرکت کسب‌وکاری بی حال و تحت کنترل خانوادگی بود که در یک چهارم انتهایی صنعت داروسازی قرار داشت و به دوشیدن «گاو» خود آنتی‌بیوتیک اریترومایسین مشغول بود کین به خاطر فقدان خودنمایی یکی از رهبران نمونه وار سطح ۵ بود؛ او آن نوع شخصیت الهام‌بخش را نداشت که شرکت را برانگیزد؛ اما چیزی بسیار قوی در آن وجود داشت: استانداردهای بسیار بالا. او به هیچ وجه نمی‌توانست متوسط بودن را تحمل کند، و نمی‌توانست کسی را که فکر می‌کرد خوب به اندازه کافی خوب است، تحمل کند. در 14 سال بعد، او سخت کار کرد تا Abbot Labs را بهبود بخشد. یکی از اولین کارهای کین حذف چیزی بود که ابوت را بسیار گریزان می‌کرد: قوم‌گرایی. کین پس از سازماندهی مجدد تیم و مدیریت ارشد با بهترین افرادی که می‌توانست پیدا کند، گفت که روابط خانوادگی دیگر مهم نیستند. اگر نتوانید بهترین ناظر برای کار در حوزه مسئولیت خود باشید، کارت خود را از دست خواهید داد. - از یک فرد خارجی که برای تغییر شرکت استخدام شده بود انتظار چنین تغییر ساختار بی‌رحمانه‌ای را داشتید، اما کین 18 سال در شرکت بود و جزئی از خانواده محسوب می‌شد و او پسر یکی از روسای سابق بود. دیدارهای خانوادگی باید برای چند سال سخت بوده باشد - متأسفم که شما را اخراج کردم. کمی مرغ میل دارید؟ - اما در نهایت اعضای خانواده از کار روی ملک راضی بودند و کین یک ماشین سودآور راه‌اندازی کرد. از سال 1974 تا 2000، ابوت به بازده سهامی دست یافت که 4.5 برابر قیمت بازار و بیش از دو برابر بازدهی همتایان صنعتی مانند مرک و فایزر بود. یکی دیگر از نمونه‌های خوب رهبری سطح 5 Iron Will، چارلز آر. کورک و والگرینز III است که والگرین‌های قدیمی را به شرکتی تبدیل کردند که بازار سهام را 20 بر 1 در بازه زمانی 1975-2000 شکست داد پس از سال‌ها گفت‌وگو و جروبحث میان تیم مدیران اجرایی درباره این که برای عملیات خدمات غذایی و الگرینز چه باید کرد والگرین احساس کرد که این تیم سرانجام به یک نقطه عطف رسیده است روشن‌ترین آینده شرکت در تأسیس داروخانه‌های مناسب قرار دارد نه در خدمات غذایی دن یورنت که در ۱۹۸۸ جانشین والگرین شد، ادامه داستان را چنین شرح می‌دهد
Leadership Level 5
part 3
Publishion date: Janury 2001
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
