چگونه رهبران شبکه‌ها را ایجاد و از آن‌ها استفاده می‌کنند
قسمت سوم
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
مراقب عادات فکری خود باشید
ما در گفتگوهایی که به صورت مداوم با مدیران تازه‌کار در حال آموزش مراحل یادگیری مهارت شبکه‌سازی بودند داشتیم اغلب آن‌ها می‌گفتند این یادگیری خوب است اما من در حال حاضر مشغول یک کار تمام‌وقت هستم افراد دیگر مثل جودی استفاده از شبکه را راهی برای متکی شدن به بقیه می‌دانند و از آن به‌عنوان یک شیوه ریاکارانه و غیراخلاقی برای پیشبرد اهدافشان می‌دانند .
بهترین راه‌حلی که برای گرفتار نشدن در این دام پیدا کردیم پیدا کردن الگوهای خوب است پارها اتفاق افتاده که اگر فردی که مورداحترام شما است و رفتارهای ناخوشایندی انجام می‌دهد اگر رفتارش اخلاقی شود دیدگاه‌های شما نیز نسبت به او عوض خواهد شد برای مثال گابریل چنارد مدیرکل گروهی از برندهای مصرفی شرکتی یوروپ از مدیرکل قبلی یاد گرفته بود ،برای اینکه روابطش استوارتر باشد با کارکنان و مشتریان از سفر برای بازدید از شعب خود استفاده کند و هر سفر و بازدید چه با ماشین چه به صورت پرواز باعث آشنایی او با افرادی بود که او را همراهی می‌کردند گابریل که این روش رفتاری رئیسش را دیده بود آن را جزئی از رفتار خود قرارداد شبکه‌سازی به شیوه‌ای اثربخش و اخلاقی مثل هر مهارت ضمنی دیگر تابع قضاوت و شواهد است ما با مشاهده از کسانی که شبکه‌سازی برای آن‌ها تبدیل به ماهیت ثانوی تبدیل‌شده یاد می‌گیریم و آموزش می‌بینیم .
کار از بیرون به داخل
یکی از اضطراب‌آورترین جنبه‌های شبکه‌سازی استراتژیک آن است که به نظر برسد برای برقراری تماس و آشنایی با شخص ارشد در خارج از حوزه وظیفه‌ای یا واحد کسبوکار هیچ بهانه‌ای وجود ندارد، برقراری ارتباط با افراد عادی دشوار است چه برسد زمانی که فرد مدیر ارشد باشد .
بسیاری از مدیران موفق به انتقال علائق شخصی خود به قلمرو استراتژیک زمینه مشترکی بین بیرون و درون پیدا می‌کنند یک مثال خوب برای این مورد لیندا هندرسون است او کارمند یک بانک سرمایه‌گذاری بود و مسئولیت گروهی از مشتریان صنعت رسانه را به عهده داشت همیشه به دنبال راهی بود که با بعضی از همکاران ارشدش که به صنایع دیگر خدمات می‌دادند ارتباط داشته باشد او تصمیم گرفت که برای علاقه‌ی شدید خود یعنی تئاتر وقت بگذارند به‌نحوی‌که این کار فعالیت‌های توسعه کسب‌وکارها را ارتقا بدهد منشی او چهار بار در سال میهمانی شام سلف‌سرویس در هتل در مرکز شهر برگزار و تعدادی بلیت تئاتر نیز رزرو می‌کرد کارفرمایان اصلی شرکت به این میهمانی دعوت می‌شدند لیندا از این دیدارها نه‌تنها کسبوکار خود را توسعه می‌داد بلکه از شرکت‌های کارفرمایانش هم اطلاعات به دست می‌آورد و با استفاده از این اطلاعات در دیگر بخش‌های شرکت استفاده می‌کرد و این شبکه به او کمک کرد که توجه همکارانش را نیز به خود جلب کند .
مدیران دیگر نیز با استفاده از آنچه به آن علاقه دارند یا در آن تخصص دارند پیوند درون و بیرون را شکل می‌دهند برای مثال تقریباً در کلیه‌ی عرصه‌های کسبوکار در مدیریت برند گرفته تا شش سیگما و استراتژی جهانی جوامع حرفه‌ای وجود دارد مدیران موفق برای اینکه دانش خود را افزایش دهند سعی می‌کنند با افرادی در خارج از سازمان‌های خود ارتباط برقرار کنند و این اطلاعات درست مثل یک قلاب است که برای برقراری ارتباط تبدیل می‌شود .
وقت خود را مجدداً تخصیص بدهید
اگر رهبر مشتاق نتوانستند هنوز بر هنر تفویض اختیارات تسلط پیدا کند دلایل بسیاری خواهد داشت تا وقت خود را صرف شبکه‌سازی نکند شرکت در جلسات رسمی و غیررسمی با افرادی از واحدهای دیگر وقت را از مسئولیت‌های عملکردی و امور داخلی تیم خواهد گرفت مدیران بی‌تجربه میان سود آشکار که با انجام دادن وظیفه خواهد بود و پاداش‌ها مبهم و یا با تأخیر ناشی از شبکه‌سازی معمولاً اولی را انتخاب می‌کنند هرقدر در شبکه‌ی سازی کمتر تجربه کسب کنند در آن کارایی کمتری خواهند داشت و این یک چرخه باطل خواهد بود .
برای مثال هنری مدیر تولید و عضو هیئت‌مدیره که قبلاً در مورد آن صحبت کردیم هر کاری لازم بود برای آمادگی جهت جلسات هیئت‌مدیره انجام می‌داد اما خارج از این مراسم رسمی ارتباطی با اعضای هیئت‌مدیره برقرار نمی‌کرد در نتیجه او مرتباً از دیگر اعضای هیئت‌مدیره که مسائلی را درباره‌ی نقش او مطرح می‌کردند شگفت‌زده می‌شد برعکس رهبران اثربخش کسبوکار هر روز با اتکا بر بحث‌های غیررسمی با افرادی زیادی که مسئولیت‌های خاصی ندارند وقت زیادی را صرف جمع‌آوری اطلاعات می‌کنند که برای رسیدن به اهدافشان لازم دارند آن‌ها برای کسب اطلاعات به‌طور مداوم شبکه‌سازی می‌کنند و تنها به جلسات رسمی اکتفا نمی‌کنند .
بخواه و به دست بیاور
بسیاری از مدیران داشتن یک شبکه خوب را با داشتن یک بانک اطلاعاتی بزرگ از دوستان و آشنایان و ارتباط با آن‌ها و همچنین حضور در کنفرانس‌ها و جلسات پرسروصدا یکی می‌دانند ما مدیرانی را نیز دیده‌ایم که دفتری از نشانه‌ها و آدرس‌ها برای به کار انداختن یک شبکه مدیریتی کارساز راه‌اندازی می‌کنند اما هنگامی‌که می‌خواهند با آن‌ها تماس بگیرند و ارتباط برقرار کنند از این کار طفره می‌روند و منتظر می‌مانند تا به‌شدت به کسی نیازمند شوند اما بهترین شبکه سازان برعکس این کار عمل می‌کنند آن‌ها چه به کمک کسی نیاز داشته باشند و چه نیاز نداشته باشند هر فرصتی را غنیمت می‌شمارند و به اطلاع‌رسانی به شبکه و اطلاع گرفتن از بقیه به نفع شبکه خود استفاده می‌کنند .
یک شبکه در صورتی حیات دارد که از آن استفاده‌شده باشد بهترین کار برای شروع این است که با یک درخواست ساده شروع کنیم یا اینکه دو نفر را که با ارتباط با هم می‌توانند از هم نفع ببرند را به هم معرفی کنیم انجام دادن این کارها مثل این است که در زمین‌بازی توپ را به گردش درآورید و این حس اعتماد را زنده می‌کند که هر کس می‌تواند چیزی برای عرضه کردن داشته باشد .
پیگیر باشید
باید بدانید که طول می‌کشد تا از مزایای طرح شبکه‌سازی بهره‌مند شوید مدیران بسیاری را دیده‌ایم که کار شبکه‌سازی را در اولویت کاری خود قرار داده‌اند اما با اولین بحران به وجود آمده آن را رها می‌کنند برای مثال هریس رابرتس کارشناس امور قانونی که متوجه شد برای رسیدن به هدف مدیر واحد کسبوکار، به یک شبکه وسیع‌تری نیاز دارد هریس داوطلب رابط شبکه‌سازی فارغ‌التحصیلان هم‌دوره‌ای خود در دانشکده بازرگانی را به عهده گرفت از نظر او این کار عملی غیرعادی محسوب می‌شد .
اما شش ماه بعد وقتی فرآیند یک داروی جدید و مهم برنامه‌های کاری او را تحت شعاع قرارداد هریس مجبور شد کلیه فعالیت‌های دیگر خود را تعطیل کند. دو سال بعد او همچنان در پست مدیر وظیفه‌ای بود و خیلی پیشرفت نکرده بود او متوجه نشد که با وقت نگذاشتن برای شرکت در کنفرانس‌های صنعت و تبادل‌نظر نکردن با رقبای خود از نظر استراتژیکی و اطلاعاتی که باعث می‌شد به فرد جذاب‌تری تبدیل شود را از دست خواهد داد .
راه‌اندازی یک شبکه اطلاعاتی بیشتر از آنکه به مهارت نیاز داشته باشد به اراده فرد مربوط می‌باشد وقتی تلاش‌های اولیه سریع به بار نمی‌نشیند ممکن است مدیران را به این فکر برساند که آن‌ها در این مقوله امتداد ندارند اما باید بدانیم شبکه‌سازی امتداد نیست بلکه به شخصیتی برون‌گرایی فرد نیز بستگی دارد شبکه‌سازی مهارتی است که به تمرین نیاز دارد و پارها دیده‌ایم که کسانی که شبکه‌سازی را بلد نبوده‌اند یاد گرفته‌اند که نه‌تنها چطور شبکه‌سازی کنند بلکه از آن نیز لذت ببرند بین این افراد، افراد موفق‌تر آن‌هایی هستند که از ارتباطات بیرونی بهره می‌برند و مشاغل خود را محدود نمی‌بینند
برای رسیدن به یک گذار موفقیت‌آمیز به رهبری، نیازمند تغییرات در محدوده‌های شبکه عملیاتی به‌وضوح تعریف‌شده است. مدیران مشتاق باید یاد بگیرند چطور شبکه‌های استراتژیکی را بسازند و چطور به کمک آن از مرزهای سازمانی و عملکردی عبور کنند و بعد به شیوه‌ای نوآورانه‌ای به یکدیگر پیوند بزنند .
جهش از دریافت مزایای سیستم‌های وظیفه‌ای و کنترل فرایندهای مبهم ایجاد شبکه‌های کاری چالش‌برانگیز است رهبران باید راه‌های تازه‌تری برای جایگاه‌های فرد و گسترش روابط خود و همچنین پیدا کردن جایگاه‌های اجتماعی بهتر را برای خود پیدا کنند آن‌ها همچنین باید قبول کنند که شرایط شبکه‌سازی یکی از مهم‌ترین ارکان نقش رهبری می‌باشد و باید که وقت و انرژی خود را صرف ایجاد شبکه‌سازی کنند تا از مزایای آن بهره‌مند شوند .
How leaders create and use connections
Part 3
Harvard Business Review
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
