چگونه رهبران شبکه‌ها را ایجاد و از آن‌ها استفاده می‌کنند - قسمت دوم

چگونه رهبران شبکه‌ها را ایجاد و از آن‌ها استفاده می‌کنند

قسمت دوم

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد

 سه شکل شبکه‌سازی

مدیران که در شبکه‌سازی ماهرند اغلب  فقط در سطح عملیاتی یا سطح شخصی فعالیت می‌کنند . رهبران  اثربخش یاد می‌گیرند شبکه‌ها را برای تحقق اهداف استراتژیکی به خدمت بگیرند

شبکه‌سازی استراتژیک

هنگامی‌که مدیران فرآیند انتقال از مدیر عملکردی به رهبر تجاری را آغاز می‌کنند باید  مسائل استراتژیک خود را گسترش دهند ،روابطِ جانبی و عمودی را با سایر مدیران واحدهای  کسب‌وکار  و همه افرادی که خارج از کنترل آن‌ها بودند را تحت کنترل درآورند و به راه‌کارهایی فکر کنند که چطور مشارکت آن‌ها می‌تواند چشم‌انداز آینده شرکت را بسازد بنابراین شبکه‌ای استراتژیکی  ، رهبر مشتاق را با مجموعه‌ای از روابط و منابع اطلاعاتی پیوند می‌دهد که همه این‌ها دورنمای قدرت لازم برای به دست آوردن اهداف شخصی و سازمانی را به ارمغان می‌آورد .

کار و فعالیت در کنار کارآفرینانی با وابستگی‌ها، تجربه‌ها ، سابقه‌ها و اهداف و انگیزه‌های متنوع مدیر را مجبور خواهد کرد که به جای اهدافی که وظیفه انجام آن را دارد به تدوین اهداف عملکردی بپردازد و با به راه انداختن شبکه‌های لازم برای فروش و رقابت بر سر منابع اقدام کند .

اگر سوفی را در نظر بگیرید مدیری که پس از ارتقاء ، مدام در صفوف تدارکات و توزیع بود با حیرت متوجه شد مدیرعامل در نظر دارد در حوزه وظیفه او دست به اقدامات بنیادی بزند این اقدامات باعث خواهد شد که بسیاری از مسئولیت‌های او از دوشش برداشته شود و بدین ترتیب میزان مزایایی که بابت مسئولیت‌هایش دریافت می‌کرد نیز کم خواهد شد او متوجه تغییر اولویت‌ها در بازار گسترده‌تر و تغییرات درونی که به دنبال آن برای منابع و قدرت در سطوح بالاتر شرکت خود به وجود آمده بود نشده بود .

اگرچه او توانسته بود یک تیم وفادار و با عملکرد بالا بسازد اما رابطه‌اش با خارج  گروه کم بود تا به او کمک کند و ملزومات جدید را برایش پیش‌بینی کند چه برسد به اینکه بتوانند به او ایده‌هایی در مورد شرایط موجود بدهد پس از آن او ادعا کرد که مسائل توزیع در قلمرو اختیارات اواست ولی  نتوانست روسای خود را قانع کند او حتی مشاورانی استخدام کرد که به او راهکار‌های تازه پیشنهاد دهند تا جایگزین کند اما رئیس صوفی به این نتیجه رسید که او نمی‌تواند دورنمای وسیع و بلندمدتی برای آینده داشته باشد صوفی نیز که  از این جریانات  ناامید شده بود تصمیم گرفت شرکت را ترک کند او  بعد از مدتی اداره بیمارگونه با مشاوره یکی از مدیران ارشد به این نتیجه رسید که باید واحد خود را ترک کند و با رهبران صاحب‌نظر داخل و خارج شرکت گفتگو کند تا یک برنامه قابل‌فروش برای آینده به دست بیاورد .

تحقیقات ما به ما نشان داد که آنچه یک رهبر را از یک مدیر متمایز می‌کند قدرت اندیشه‌ای است که رهبر می‌داند که چه هدفی دارد و برای رسیدن به آن هدف از چه افراد و گروه‌هایی باید استفاده کند و چه افرادی  آن‌ها را به مقصد می‌رسانند گرد هم جمع‌کردن افرادی که منافع مشترک دارند متحدان و طرفداران و تشخیص افرادی که نقطه‌نظرشان با هم یکی باشند و برقراری گفتگو میان آن‌ها جهت ایجاد پیوند و همه و همه جزئی از شغل رهبر می‌باشد بعضی از مدیران وقتی وارد مرحله‌ی پست رهبری می‌شوند به‌درستی وابستگی بیش‌ازاندازه خود را به دیگران درک می‌کنند و سعی می‌کنند آن را به نفوذ متقابل تبدیل کنند اما بعضی از مدیران آن را نوعی سیاسی‌کاری می‌بینند و در نتیجه  به پیشبرد اهدافشان صدمه وارد می‌کنند چندین نفر از کسانی که در تحقیق ما شرکت کرده بودند با توجیه شبکه‌سازی ارزش شخصی و درستکاری را از بین می‌برد بازهم از این رویه پیروی کردند در یک مورد جودی که واحد سازمانی خود را به‌عنوان رهبری‌، (ناکارآمد)  توصیف می‌کرد  حتی وقتی دشمنان داخلی او حوزه‌های وظیفه اصلی واحد سازمانی او را تصرف کردند باز هم از تلاش برای فعال کردن شبکه گسترده خود امتناع کرد وقتی از او پرسیدیم چرا برای از دست ندادن پست سازمانی خود از دیگران کمک نگرفته پاسخ داد من دوست ندارم وارد بازی‌های سیاسی شوم و شما فقط می‌توانید کارهایی انجام دهید که اخلاقی باشد ولی این بازی‌های  احمقانه و یا نادرست به بهای از دست رفتن احترامش نزد همکاران و کسانی که تحت مسئولیتی او بودند تمام شد چون همکارانش فکر می‌کردند او تمایل ندارد از خود دفاع کند و سرانجام نیز مجبور شد شرکت را ترک کند.

کلید شبکه  استراتژیک خوب استفاده از اهرم است توانایی نظم دادن به اطلاعات پشتیبانی و منابع در بخشی از شبکه برای دستیابی به نتایج در بخش دیگر  سازندگان شبکه‌های استراتژیک از نفوذ غیرمستقیم استفاده می‌کنند این به این معنی است که شخصی که در درون شبکه است را متقاعد می‌کنند تا کسی را که در خارج از شبکه است را وادار کنند تا اقدامی را به نفع شبکه انجام دهد علاوه بر این‌ها سازندگان شبکه‌های استراتژیک مستقیماً خود بر محیط رابطه‌شان اعمال‌نفوذ نمی‌کنند آن‌ها افراد زیردست خود را در پست‌ها جابجا می‌کنند و دست به استخدام افراد جدید می‌زنند و با تغییر دادن تأمین‌کنندگان منابع مالی سعی می‌کنند متحده‌شان را با اعمال فشار در پست‌های همتا و حتی تجدید ساختار هیئت‌مدیره برای ایجاد شبکه‌های مطلوب اهداف  تجاری خود ،این شبکه را شکل می‌دهند جودی این  تاکتیک‌ها را نپذیرفت اما مخالفانش مثل او رفتار نکردند.

شبکه‌سازی استراتژیک برای رهبران جدید می‌تواند کار بسیار سختی  باشد زیرا این کار وقت و انرژی آن‌ها را می‌گیرد و آن‌ها می‌توانند وقت خود را صرف برطرف کردن نیازهای عملیاتی خود کنند و این یکی از دلایلی است که مدیران شبکه‌سازی استراتژیک را هنگامی‌که به آن نیاز دارند کنار می‌گذارند وقتی واحدهای سازمانی دچار مشکل می‌شوند و فقط پشتیبان نیروهای خارجی می‌تواند آن‌ها را نجات دهد بهترین روش کار این است که شبکه عملیاتی به شبکه استراتژیکی تبدیل شود .

برای مثال یکی از مدیران موردمطالعه ما برای برطرف کردن مشکلاتی که بین خودش و رئیسش اتفاق افتاده بود که از نظر عملکرد و رویکردهای استراتژیکی با هم کاملاً متفاوت عمل می‌کردند آن‌ها از ارتباطات و آشنایان جانبی خود استفاده کردند این مدیر که به کارهای عملیاتی  در یک مکان دور دست بود می‌پرداخت ارتباط خود را با مرکز از دست داده بود او مشکل خود را بدین شکل حل کرد که ابتدا افراد تحت مسئولیت مستقیم خود را مجبور کرد فعالیت‌های بیشتری در حوزه مدیریت محلی به عهده بگیرند و از طریق شبکه‌اش پیام‌هایی می‌فرستاد که به او کمک می‌کرد مجدداً به جایگاه  خودش در حلقه مرتبط با رئیس بازگردد .

شبکه‌های عملیاتی شخصی و استراتژیک در تقابل با همدیگر نیستند یکی از مدیران موردمطالعه ما با هیجان به دنبال جمع‌کردن افرادی با حرفه‌های گوناگون از قبیل سنگ‌تراش اسباب‌کش و سایر شغل‌ها استفاده می‌کرد تقریباً هیچ‌کدام از این شغل‌ها ارتباط خاصی با صنعت و وسایل الکترونیکی نداشتند اما همه آن‌ها با مشکلات روزمره‌ای سروکار داشتند ازجمله رابطه آن‌ها با مشتریان گوش دادن به مشکلات ،تکنیک‌های آن‌ها در گوش دادن به مشتریان همه این‌ها نیز به او این امکان را می‌داد که از دیدگاه  دیگری به مشکلات نگاه کند او نیز می‌توانست راه‌کارهایی پیدا کند و در کار خود از آن استفاده کند و آنان را بیازماید بنابراین  ،این شبکه که برای او ایجادشده و شرکای تصادفی در آن هستند از نظر عملیاتی و استراتژیکی بسیار برایشان ارزشمند است .

عامل محوری  در این زمینه توانایی برای ایجاد پیوند های داخلی و خارجی برای بهره‌برداری هرچه بیشتر از آن‌ها بوده اما گاهی  شاهد هستیم که افراد دیگری هم هستند که از این شبکه‌ها معترض‌اند یا در آن موفق نبودند زیرا اجازه داده‌اند احساسات بین فردی و نیازهای استراتژیکی تعیین‌کننده‌ی روابطی باشند  که پرورش می‌دادند .

از مدیر وظیفه‌ای تا رهبر کسب‌وکار:شرکت‌ها چگونه می‌توانند کمک کنند

افراد بسیار موفق وقت‌هایی برایشان پیش می‌آید که باید نظر خود را درباره آنچه اهمیت بیشتری دارد تغییر دهند هنوز هم در بسیاری از سازمان‌ها افراد را بر اساس عملکردشان در نقش‌ها ارتقا می‌دهند نه بر اساس آنچه برای ایفا کردن نقش رهبری مؤثر است . خیلی از رهبران جدید فکر می‌کنند که این راه را بدون مشاوره و راهنمایی باید طی کنند متخصصان منابع انسانی با توجه به اینکه می‌دانند اغلب مدیران فنی یا وظیفه‌ای فاقد دانش ایجاد شبکه‌های استراتژیکی هستند برای پیشبرد اهداف شخصی و حرفه‌ای به آن‌ها کمک می‌کنند تا گام‌هایی برای کمک به این عرصه مهم بردارند.

برای مثال :جنسیس پارک برنامه نوآورانه‌ی توسعه رهبری در شرکت پرایس واتر هاوس کوپرز توجه خود را به‌روشنی برای ایجاد شبکه متمرکز می‌کند این برنامه به مدت پنج ماه طول می‌کشد که کسانی که در آن شرکت می‌کنند از مسئولیت‌های مربوط به مشتریان معاف می‌شوند برنامه شامل توسعه موارد تجارت پروژه‌های استراتژیک تیم سازی پروژه‌های مدیریت تغییر و بحث‌های عمیق با رهبران کسب‌وکار از داخل و خارج شرکت می‌شود رهبران جوانی که در این برنامه‌ها شرکت می‌کنند در پایان این دوره‌ها سلسله پیوندهای داخلی خارجی نیرومندی دست پیدا می‌کنند که از آن‌ها در مسیر شغلشان حمایت می‌کند .

شرکت‌هایی که اهمیت شبکه‌سازی رهبری را تشخیص می‌دهند می‌توانند با ایجاد روش‌های طبیعی برای گسترش شبکه‌های خود از ناراحتی‌های خود بکاهند .

هنگامی‌که کارلوس گوسن مدیرعامل نیسان خواست موارد فلج‌کننده در  داخل شرکت خود را از بین ببرد از واحدهای گوناگون و از بین مدیران میانی و  واحدهای سازمانی متنوع درخواست کرد که برای رفع مشکلات شرکت از هزینه‌های عرضه محصولات گرفته تا طراحی محصول راه‌حل‌های ارائه دهند نیسان این شبکه‌ها را نهادینه کرد البته نه‌تنها برای رفع مشکلات بلکه برای ترغیب شبکه‌های جانبی این در واقع راهکار رهبران مشتاق است به جای احتراز از اضافه‌کاری خواستار انجام دادن این وظایف می‌شوند .

در گذشته توسعه حرفه‌ای بر این اساس استوار بود که افراد موفق با گذراندن سلسله‌مراتب مهارت‌های تازه‌ای مناسب با  سمتشان به دست می‌آوردند اما گذشته از این مراحل نیز هم به افزودن نیاز دارد و هم به کاستن ،مدیران برای اینکه به شایستگی‌های جدید دست پیدا کنند باید کمتر به مهارت‌هایی که قبلاً آن را آموخته‌اند اکتفا کنند آن‌ها باید دیدگاه‌های خود را درباره نحوه ارزش‌افزوده و اینکه سهم و نقش آن‌ها چیست را تغییر بدهند آن‌ها باید شیوه تفکر خود را تغییر بدهند شرکت‌هایی که به استعدادهای برتری برای متحول کردنشان کمک می‌کنند آن‌ها را برای گذار موفقیت‌آمیزی به رهبری بهتر آماده می‌کنند .

فقط این کار را انجام  بده

واژه ساختن جزء لاینفک واژه شبکه‌سازی است و این ساختن کار آسانی نیست زیرا مدیر باید آسایش و راحتی خود را برای رسیدن به هدف کنار بگذارد ،حال مدیران چگونه می‌توانند کاری کنند که این عناصر به جای اینکه برایشان دردسرساز باشد بتواند به قسمتی از راه‌حل تبدیل شوند؟ ترفند این است که از عناصر قلمروهای شبکه‌سازی در قلمروهای دیگر بهره‌برداری کنیم برای مثال باید دنبال آشناهای شخصی بگردیم که آن‌ها بتوانند ما را در امر مشاوره‌های بی‌طرف و استراتژی یاری کنند یا اینکه همکاران حوزه‌های وظیفه‌ای نزدیک به هم را به قلمروی مستقل تبدیل کنیم غیر از این موارد باید بسیاری از مدیران با دیدگاه‌های خود درباره لازم‌الاجرا بودن و ضرورت شبکه‌سازی تغییر دهند .

How leaders create and use connections

Part 2

 Harvard Business Review

ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور

انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.