معمای اصالت یا خود بودن - قسمت دوم

 

 

 


معمای اصالت یا خود بودن

قسمت دوم

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد


 

 

پردازش بازخورد منفی

 

بسیاری از مدیران موفق وقتی پستی بالاتر و یا مسئولیتی بزرگ به آن‌ها محول می‌شود برای اولین بار در حیطه کاری خود با واکنش‌های منفی زیادی روبرو می‌شوند حتی وقتی انتقادات از آن‌ها خیلی جدی نیستند باز این با بازخوردهای بزرگ به نظر می‌رسند زیرا چیزی که در خطر می‌افتد بزرگ به نظر می‌رسد اما  مدیران خود را به‌گونه‌ای متقاعد می‌کنند و برای خود دلیل و منطق می‌آورند که این واکنش ها ی منفی هزینه نا گریز اثربخش بودن آنهاست .

 

برای نمونه به وضعیت چیکاپ مدیر تولید یک شرکت غذایی نگاهی می‌اندازیم افراد تحت مسئولیت او در جلسه توجیهی در زمینه هوش هیجانی تیم سازی و توانمندسازی دیگران  ، نمرات پایینی به او دادند یکی از اعضای تیم برای او نوشته بود که او انتقادپذیر نیست دیگری یادآوری کرده بود که جیکاب در هنگامی‌که موجی از عصبانیت و خشم وجود دارد شروع به جوک گفتن می‌کند انگار که هیچ اتفاقی نیفتاده و اصلا هم به رفتارش که چه تاثیری منفی بر روی کارکنان می‌گذارد ندارد و درک نمی‌کند که تغییرات رفتاری او می‌تواند محیط آرام اطرافیانش را به هم بریزد. برای جیکاب که فکر می‌کرد بین افرادش اعتماد به وجود آورده هضم این حرفها سخت بود .

 

پس از اینکه شوک اولیه فرونشست چیکاپ  پذیرفت که این اولین باری نیست که با چنین برخوردهایی روبرو می‌شود او چند سال قبل نیز با این بازخوردها از طرف همکارانش روبرو شده بود او اذعان  داشت که فکر می‌کردم که روشم را عوض کرده ام اما مثل‌اینکه من اصلا تغییر نکرده‌ام او به‌سرعت رفتارش را نزد رئیسش توجیه کرد گاهی شما مجبورید خشن رفتار کنید که این برخورد را کارکنان دوست ندارند شما گاهی مجبورید عصبانیت را به‌عنوان جزئی از وظایف شغلی خود به حساب آورید البته او نکته اصلی را از قلم می‌انداخت .

 

معمولاً بازخوردهای منفی روی نوع سبک  آن‌ها نسبت داده می‌شود تا بر مهارت‌ها و تخصصشان که خود می‌توانند تهدیدی علیه هویت آن‌ها باشد انگار از آن‌ها می‌خواهند که کلید موفقیت  خود را تحویل دهند نگاه جیکاب به این ماجرا نیز همینطور بود بله او می‌توانست از عصبانیت منفجر شود  از دید او خشونت می‌توانست باعث شود او برای سالهای زیادی موفق باشد اما در حقیقت با وجود این رفتارش توانسته بود تا اینجا به موفقیت دست پیدا کند وقتی او به پستی بهتر دست پیدا کرد و مسئولیت‌های سنگین‌تری پذیرفت بازخواست‌های او از کارکنانش بیشتر شده و مانع بزرگ‌تری سر راه او قرارگرفته بود زیرا وقتی را که باید به کار و استراتژیهایش می‌پرداخت صرف چیزهای بیهوده می‌شد .

 

یکی دیگر از این نمونه‌ها مارگارت تاجر بود کسانی که با او کار می‌کردند می‌دانستند که همه باید به اندازه او فعال و کارآزموده باشند وگرنه نسبت به آن‌ها خیلی بی‌رحمانه عمل می‌کرد و در مقابل دیگران ، کارکنانش را تحقیر می‌کرد مارگارت شنونده بسیار بدی بود عقیده داشت که کنار آمدن با دیگران نوع بردگی است .

 

مارگارت تاچر در جهان به‌عنوان بانوی آهنین شهرت پیدا کرده بود و همین باعث شده بود که به درستی ایده‌های خود بیشتر اعتقاد پیدا کند او با قدرت سخن می‌گفت و استقامتش در مقابل دیگران همه را وادار به تسلیم در مقابلش می‌کرد و این باعث می‌شد که پیشرفت کند و سرانجام او نیز سقوط کرد و توسط کابینه خودش از تیمش برکنار شد.

 

 

چرا شرکتها به آموزش خود بودن علاقمند

 

مدیران می‌توانند با توجه به کتاب‌ مقاله‌ها و کارگاه های آموزشی در مورد اینکه چگونه می‌توانند در کارشان بیشتر خودشان باشند آموزش ببینند .

 

دو موضوع برای ما توضیح می‌دهد درباره محبوبیت مفهوم خود بودن و صنعت آموزشی که آن را حمایت کرده است  اول طبق گزارش ادلمن تراست با رومتر در سال  2012اعتماد به رهبران کسب‌وکار  به پایین‌ترین میزان در همه زمان‌ها رسید حتی در سال 2013 که اعتماد شروع به بالا رفتن کرد فقط 18 درصد از افراد اعلام کردند به اینکه رهبران کسب‌وکار حقیقت را می‌گویند باور دارند و کمتر از نیمی از آن‌ها به اینکه کسب‌وکارها کار درست را انجام می‌دهند اعتماد داشتند .

 

دوم تعهد شغلی در پایین ترین حد خود بر اساس یک نظرسنجی از شرکت گالوپ در سال 2013فقط 13درصد از کارکنان در سراسر جهان به کارشان تعهد دارند از میان تقریبا180میلیون  کارکنانی که  مورد مطالعه قرار گرفتند از هر هشت نفر یک نفر متعهد به کارش می‌باشد و در تحقیقاتی که انجام‌شده دلایل عدم تعهد را  تغییرات شغل سرخوردگی از پا  افتادن  ناامیدی و ناهمخوانی با ارزش‌های شخصی عنوان‌شده است در این روزگار که اعتماد عمومی و روحیه کارکنان  در پایین ترین حد خود  است خیلی جای تعجب ندارد که شرکتها رهبران را تشویق کنند که به شناخت خود حقیقی خود بپردازند.

 

 

 

یک چارچوب فکری پرتحرک

 

این نوع اندیشه‌های خشک و غیرقابل انعطاف می‌تواند از بینش درون‌نگری  بیش از اندازه ناشی شده باشد وقتی ما برای پیدا کردن پاسخ سوالات خود فقط به اندیشه‌های خود اکتفا می‌کنیم ناخواسته از روش‌های کهنه قدیمی و دیدگاه‌هایی که دیگر رایج نیستند خودمان را تقویت می‌کنیم و باعث می‌شویم از مزایای ایده‌های بیرونی ارزشمندی که از طریق آزمایش رفتارهای جدید رهبری به دست می‌آید غافل شویم این اندیشه‌های کهنه و الگوهای عادتی و پیروی کردن از آن‌ها همچون حصاری ما را از واقعیت موجود دور می‌کند .

 

ماهم برای اینکه مثل رهبرانی که فکر می‌کنند باید اول وارد عمل شویم پروژه‌ها و فعالیت‌های جدیدی را شروع می‌کنیم با افراد زیادی که از نظر فکری متفاوت هستند تعامل داشته باشیم و با روشهای جدید برای تمام کردن پروژه‌ها آزمایش را شروع  می‌کنیم مخصوصا در زمان گذار و عدم اطمینان و اندیشه درون‌گرایی و تفکر باید بعد از به دست آوردن تجربه‌ها باشد نه بالعکس .

 

 وقتی عملاً کارها را انجام می‌دهیم تغییر در ما ایجاد می‌شود و آنچه را که به آن باور داریم ارزش انجام دادنش را دارد خوشبختانه روش‌هایی برای افزایش آگاهی و تکامل به سمت یک رهبری و تطبیق دادن خود با بینش بیرونی وجود دارد که البته نیاز به فکری خلاق و بانشاط دارد .

 

توسعه رهبری در واقع تلاش کردن برای خودهای ممکن است و نه کار کردن روی وجود خودتان که این تغییر بیشتر به تلاش بیهوده می‌ماند وقتی دیدگاهی  خلاق و فعال اختیار کنیم برخورد ما با شرایط پیرامون امکان‌پذیر خواهد شد هیچ اشکالی ندارد اگر رفتار امروزمان با دیروز یکی نباشد این اسمش حقه‌بازی نیست این یک روش آزمایشی برای اینکه راهی پیدا کنیم تا راحت‌تر با شرایط کنار بیایم .

 

 

تحقیقات من سه روش را پیشنهاد می‌دهد

 

1-از الگوهای متفاوت بیاموزیم

 

ما بیشترین یادگیری‌ها را مدیون نوعی تقلید و درک اینکه هیچ چیز اصیل نیست ، می‌دانیم یکی از عوامل مهم رشد کردن به‌عنوان رهبر این است که خود بودن یا اصالت داشتن نه به‌عنوان توانایی یک وضعیت ذاتی بلکه به‌عنوان توانایی داشتن در آموختن ویژگی‌های رفتاری و سبک‌های  کاری دیگران را که  آموخته‌اید و مال خودکرده‌اید نگاه کنید  البته نباید سبک رهبری کسی را کپی کرد بلکه باید از انواع روش‌های گوناگون استفاده کرد خیلی متفاوت است که شما تمام رفتارهای ، رفتاری یک رهبر را انتخاب کنید یا اینکه از سبک‌های رهبران متفاوت در نوع رفتارتان استفاده کنید بدین طریق شما می‌توانید رفتارهای خود را بعدا اصلاح کنید همان‌طور که ویلسون میزنر نمایشنامه‌نویس می‌گفت اگر شما کپی کنید از یک نفر مثلا یک مولف ، کار شما سرقت ادبی به حساب خواهد آمد ولی اگر برای آثار خود از چند مولف استفاده کنید کار شما تحقیق به حساب می‌آید .

 

من اهمیت این کار را در تحقیقی مشاهده کردم .در بانک های سرمایه‌گذاری و مشاورانی که از  کار تحلیلی و پروژه‌ای به کار مشاوره به مشتریان روی آورده بودند و کسب‌وکار جدیدی به مشتریان عرضه می‌کردند اگرچه که بعضی از آن‌ها در این پست جدیدی که قرارگرفته بودند احساس ناامنی و بی اطمینانی می‌کردند اما آن‌هایی  که با شرایط موجود زود رنگ عوض کردند و خیلی آگاهانه سبک و تاکتیک‌های رهبران موفق را تقلید می‌کردند برای مثال آن‌ها یاد گرفته بودند برای از بین بردن سطح تنش در جلسات از بذله‌گویی رهبران تقلید کنند و بدون اینکه کسی را به‌زور وادار به کاری کنند نظرات خود را به بهترین شکل به کرسی بنشانند .

 

این افراد بوقلمون‌صفت اینقدر مغلطه‌کاری می‌کردند تا اینکه توانستند سر دربیاورند که چه چیزی برایشان بیشتر نتیجه‌بخش خواهد بود مدیران آن‌ها با درنظر گرفتن تلاش های آن‌ها ،مربی و استاد لازم را برایشان فراهم کردند و هر آنچه علم آن را داشتند به آن‌ها در میان گذاشتند .

 

بر اساس این تحقیق بوقلمون‌صفت‌ها بسیار سریع توانستند به سبک ماهرانه دست پیدا کنند تا صادق به نفس‌ها که عقیده تبحر فنی داشتند صادق به نفس‌ها ،در آخر کار به نتیجه می‌رسیدند که  مدیرانشان حرفهای بی‌محتوا می‌زنند و الگوهای رفتاری خوبی نیستند آن‌ها  تا زمانی که یک مدل کامل را پیدا نکنند با تقلید مشکل جدی داشتند و از نظر آن‌ها هر مدلی ممکن است قلابی باشد .

 

متاسفانه مدیران این گروه که نمی‌توانستند خود را با شرایط تطبیق دهند فکر می‌کردند آن‌ها تلاش کافی نمی‌کنند و یا سرمایه‌گذاری لازم را انجام نمی‌دهند برای همین خیلی برای اینها سرمایه‌گذاری انجام ندادند و آن‌قدر که استاد و مربی و آموزش در اختیار بوقلمون‌صفت‌ها قرار دادند برای آن‌ها چنین فرصتی فراهم نکردند .

 

2-برای  بهترشدن تلاش کنید

 

مشخص کردن هدف  برای  یادگیری البته نه برای عملکرد به ما کمک می‌کند بدون این که حس یک آدم متخلف را داشته باشیم هویت خود را آزمایش کنیم زیرا انتظار نداریم که همه چیز خودبه‌خود از اول درست باشد در این شرایط تلاش می‌کنیم که از خود قدیمی خود دست‌برداریم و با تهدیداتی که می‌تواند خود راحت ما را تغییر دهد مقابله نکنیم و بررسی کنیم که چه نوع رهبری را انتخاب کنیم .

 

البته که همه ما دوست داریم در وضعیت‌های جدید عملکرد خوبی از خود نشان دهیم، بتوانیم استراتژی درستی داشته باشیم و آن‌ها را هرچه سریعتر به اجرا در بیاوریم و نتایجی که از آن ارائه می‌دهیم برای سازمان اهمیت داشته باشد اما اگر صرفا بر روی آن‌ها تأکید کنیم مانع خواهد شد که ریسک‌پذیر باشیم و خواهیم ترسید روش‌های دیگر را نیز امتحان کنیم کارل دوک روانشناس استنفورد نشان داد که اگر نگران این باشیم که دیگران در مورد ما چه فکری می‌کنند این فکر بزرگ‌ترین مانع بر سر راه یادگیری ما خواهد بود اهداف  عملکرد همیشه به ما کمک خواهد کرد که به خود و دیگران ثابت کنیم ویژگی‌ها ارزشمندی نظیر هوش و مهارت اجتماعی داریم و اهداف یادگیری ما را به سمتی سوق   خواهد داد که  ویژگی‌های ارزشمندی را در خود پرورش دهیم .

 

در حوزه عملکرد رهبری درست مثل این است که بخواهیم خود را در مطلوب ترین شرایط قرار بدهیم و در حوزه یادگیری باید اشتیاق به خود بودن را با  رشد ،آشتی بدهیم من شاهد بودم یکی از رهبران بسیار اثربخش که برای زیردستان خود سخنرانی می‌کرد از  ترس اینکه بحث‌ها به انحراف کشیده شود ارائه‌هایی خیلی طولانی انجام می‌داد و خیلی تلاش می‌کرد که بتواند به دیگران بقبولاند که با ایده‌های جدید مقابله نکنند او برای اینکه سبکی راحت‌تر و آسانتر ارائه دهد قاعده پاور پونت ممنوع را برای خود تعیین کرد او  با آن چیزهایی که یاد می‌گرفت و تجربه‌هایی که کسب  می‌کرد و همینطور مسائلی که با آن می‌پرداخت خود را شگفت‌زده می‌کرد .

 

 

خلاصه مطلب  - عامل فرهنگی

 

در هر شرایطی که قرارگرفته باشید وقتی مسئولیت یک محیط ناآشنا  را به عهده می‌گیرید ابراز عقاید خودتان به‌قصد قبولاندن آن به بقیه ممکن است شما را با بازخورد منفی روبرو کند درنتیجه پیدا کردن راه‌هایی برای خود بودن در عین حال که اثربخش می‌باشد ولی در محیط‌های فرهنگی به‌مراتب دشوارتر خواهد بود .

 

همان‌طور که ارین میر  همکار من در اینسید در تحقیقات خود به آن رسید عنوان کرده که سبک‌های ترغیب و قانع کردن دیگران و استدلال‌هایی که از نظر مردم می‌تواند متقاعدکننده باشد برای عموم مردم خیلی صدق نمی‌کند زیرا در فرضیات فلسفی، مذهبی، آموزشی  و فرهنگ‌ها ریشه دارد .

 

 با همه این موارد باز هم نسخه‌هایی که برای رهبران ارائه می‌شود این که چگونه به نظر برسند چه حسی را منتقل کنند به اندازه خود رهبران متنوع نیستند با توجه به تلاش بنگاه‌ها برای اینکه در ک رهبران را از  تفاوت‌های فرهنگی و پیشبرد تنوع   درواقع  رهبران این توقع  می‌رود که ایده‌های خود را به روشنی توضیح دهند و از روش کاریزماتیک برای انگیزه دادن و الهام بخشیدن به افراد استفاده کنند .

 

خود بودن نوعی نوش دارو برای یک مدل واحد برای رهبری است و پیام آن می‌تواند این باشد که خود خودت باش نه چیزی که دیگران از تو انتظار دارند .

 

عجیب است که رواج این خود بودن در واقع بسیار محدودکننده و به لحاظ فرهنگی چیزی مشخص‌شده می‌باشد نگاهی دقیق به شیوه آموزش رهبران برای شناختن خود و به نمایش گذاشتن خودشان است .

 

برای مثال: داستان شخصی که از دوران سخت گذشته  خود نمونه‌ای از ایده‌آل‌هایی نظیر خود افشاگری  فروتنی و پیروزی فردی بر مخالف بسیار آمریکایی است این نمونه‌ای است برای مدیرانی که از فرهنگ‌های مختلف که هنجار‌های متفاوتی برای قدرت ارتباطات و تلاش های جمعی دارند که  در بن‌بستی اسرارآمیز پایان می‌پذیرد به دلیل اینکه باید غیراصولی عمل کنند تا خود را با محدودیت‌های رهبری اصیل همخوان سازند .

 

 

 

به داستان و خود نچسبید

 

بیشتر ما لحظاتی در زندگی‌مان بوده که از آن درسهای مهمی آموخته‌ایم ما چه آگاهانه و چه ناآگاهانه به روایت‌هایی که در زندگی‌مان اتفاق افتاده اجازه می‌دهیم که راهنمای ما در وضعیت‌های جدیدمان باشد اما در طول زمان همان‌طور که ما رشد می‌کنیم ممکن است کهنه شوند و ما لازم است گاهی از اساس آن‌ها را تغییر دهیم یا حتی آن‌ها را دور بیندازیم و از نو بسازیم .

 

این مطلب در مورد ماریا صدق می‌کرد که خود را مانند یک مرغ مادر می‌دید که جوجه هایش نیز در اطرافش  هستند شارلوت بیزر مدیرعامل سابق اوگیلوی اند متر در کتاب ترجیح می‌دهم مسئولیت با من بود توضیح می‌دهد که این برداشت او از خودش زمانی اتفاق افتاد که ماریا بخاطر مراقبت از خانواده‌اش مجبور شد از رؤیاهایش دست بکشد که این کار او، او را ازنظر شغلی عقب انداخت اگرچه که این کار او در نظر اعضای تیم از او چهره‌ای وفادار و انسان دوستانه به‌جا گذاشت اما در کارهای رهبری او برایش مزایایی نداشت .

 

ماریا ومربی اش هر دو به دنبال لحظاتی دیگر بودند که بتوانند بیشتر خود را محک بزنند این محک زدن باید با آینده‌ی ماریا همخوانی پیدا می‌کرد و نه بخواهد گذشته‌ی او را تکرار کند ماریو که اکنون در سن هجده‌سالگی بود توانست لحظاتی را برای خود رقم بزند که به موجب آن باید هجده ماه خانواده‌اش را برای سفر به دور دنیا ترک می‌کرد ماریا بابت این حس بی‌باکانه‌اش درخواست ارتقایی کرد که تا به حال برایش امکان آن وجود نداشت .

 

دان مک آدامز پروفسور روانشناس نورث وسترن که بیشتر وقتش را تحقیق در مورد زندگی دیگران کرده بود هویت هر فرد را داستانی درونی شده در حال تکامل از رویدادهایی که درگذشته و حال و آینده به وقوع می‌پیوندد تعریف می‌کند  البته این تعریف یک اصطلاح دانشگاهی نیست مک آدامز عقیده دارد شما باید داستان خود را باور داشته باشید اما باید از تغییراتی که در طول زمان برایتان اتفاق می‌افتد نیز استقبال کنید باید داستان زندگی خود را مرتب ویرایش کنید همان‌طور که کارهای روزمره خود را ویرایش می‌کنید .

 

 

پس میتوان گفت داستان  هر فرد  یک فرایند درونی و هم یک فرایند اجتماعی می‌باشد روایت‌هایی که ما انتخاب می‌کنیم مجموعه‌ای از همه تجربیات و آرزوهای ما و همچنین خواسته‌هایی که ما با آن مواجه می‌شویم و همینطور باید با مخاطبینی که می‌خواهیم آن‌ها را جذب خودمان کنیم یکصدا باشند .

 

تعداد زیادی کتاب و مشاورینی هستند که می‌خواهند سفر رهبری خود را با درک روشنی از هویت  خودتان شروع کنید اما این نوع دستورالعمل می‌تواند شما را درگذشته نگه دارد هویت رهبری شما باید وقتی به سمت چیزهای بزرگ و بزرگ‌تر حرکت می‌کنید  تغییر کند .

 

وقتی در پست رهبری قرار می‌گیریم فقط از طریق گسترش دادن محدودیت‌هایی که داریم رشد می‌کنیم با انجام دادن کارهای جدید که راحتی ، از ما گرفته می‌شود به کمک تجربه‌ای که به طور مستقیم به دست می‌آوریم به ما خواهد آموخت که چه کسی باشیم . چنین رشدی ، تغییرات چشمگیری در شخصیت ایجاد نمی‌کند تغییرات کوچک در نحوه رفتار ما و روش ارتباطات و روش تعامل ما همه می‌تواند یک دنیا تغییر در اثربخش بودن رهبری به وجود آورد .

 

 


The mystery of originality or being yourself

Part 2

 Harvard Business Review

 

ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور

انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.

۵
از ۵
۲ مشارکت کننده

دسته بندی ها

نوشته های اخیر

دیدگاه‌ها