چگونه تیمی را که به ارث برده‌اید رهبری کنیم ؟
قسمت دوم
تاریخ انتشار : ژوئن 2016
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
افراد را رودررو ارزیابی کنید
برگزاری جلسات رودررو : این جلسات وسیله‌ی خوبی برای ارزیابی اعضای گروه جدید است و بنابراین تشخیص و شیوه‌ی کار شما می‌تواند با بحث‌های رسمی یا غیررسمی‌ها یا ترکیبی از هر دو آغاز شود ولی باید به شیوه هوشیارانه و استاندارد عمل کنید تا به اعضای گروه نزدیک شوید .
آماده شوید
سوابق پرسنلی عملکرد و ارزشیابی هر فرد را بررسی کنید و با نحوه‌ی کار و عملکرد هر فرد فعالیتش در تیم را بررسی کنید و نحوه‌ی تعامل هر فرد در گروه را نیز در نظر بگیرید آیا روابط آن‌ها صمیمانه و مثمر ثمر است یا خیلی عصبی و با رفتاری رفاقتی با هم کار می‌کنند . شیوه‌ی کار خود را برای هم توضیح دهید آن‌ها را آگاه کنید که این شیوه ارزیابی برای همه اعمال خواهد شد و استثنایی در کار نیست .
الگویی برای مصاحبه به وجود آورید
نمونه‌ای از پرسش‌هایی را آماده کنید و تفاوت دیدگاه و نظرات آن‌ها را بررسی کنید برای مثال از آن‌ها بخواهید نقاط قوت و ضعف استراتژی‌های موجود را عنوان کنند و بگویند بزرگ‌ترین چالش‌ها و فرصت‌های ما در کوتاه‌مدت و میان‌مدت چه هستند؟ از کدام منابع با اثربخشی بیشتر استفاده می‌توان کرد و چطور شیوه‌ی همکاری اعضای تیم را با هم بهتر کنیم؟ اگر شما در جای من رئیس بودید اولویت شما چی بود؟
به دنبال حرف‌های گفته و ناگفته آن‌ها باشید
با آنچه که افراد می‌گویند و آنچه که با رفتار خود نشان می‌دهند دقت کنید و ببینید آیا آن‌ها همه‌ی اطلاعات خود را با شما در میان می‌گذارد یا مجبورید از آن‌ها خیلی پرس‌وجو کنید؟
آیا آن‌ها مسئولیت کار خود را بر عهده می‌گیرند یا اینکه بهانه‌تراشی می‌کنند و دیگران را مقصر مشکلات می‌دانند شما باید گفتار و رفتار آن‌ها را زیر نظر داشته باشید آیا گفتار و زبان رفتاری آن‌ها با هم فرق دارد که خود نتیجه‌ی بی‌صداقتی و بی‌اعتمادی نسبت به مدیر می‌باشد همچنین باید دقت کنید روی چیزهایی که احساسات آن‌ها را برمی‌انگیزد این رفتارها می‌تواند به شما سرنخ‌هایی بدهد که بدانید هر فرد در مورد کدام مسائل بیشتر واکنش نشان می‌دهد و احساس کنید چه چیزی می‌تواند احساساتشان را جریه دار کند و کدام تغییرات به آن‌ها انرژی مثبت می‌دهد .
آنچه را که آموخته‌اید خلاصه کنید و به هم اطلاع برسانید
بعدازاینکه با همه مصاحبه کردید کلیه‌ی اطلاعات را که به دست آوردید را با اعضای گروه به اشتراک بگذارید و در مورد آن‌ها بحث و گفت‌وگو کنید این کار باعث خواهد شد که کاملاً به‌روز شوید اگر شما در اطلاعاتی که به دست آورده‌اید نکاتی بوده است که شما را ناراحت کرده است و یا اختلاف نظر با آن‌ها داشته‌اید این فرصت را به شما خواهد داد که تیمتان را تحت‌فشار قرار بدهید تا پویایی بیشتری به دست آورید .
تغییر شکل تیم
پس از ارزیابی باید بکوشید بر اساس چارچوب و محدودیت‌های سازمان و اختیاراتتان تیم را در جهت پویایی بهتر تغییر شکل بدهید همه‌ی رهبران دوست دارن اعضای گروه از خود خلاقیت به عملکرد بالایی نشان دهند از قبیل در میان گذاشتن اطلاعات ، شناخت و حل‌وفصل کردن اختلافات ، پشتیبانی از همدیگر و معرفی چهره‌ای واحد به دنیای بیرون سازمان با گرفتن تصمیمات درست .
رهبران با تأکید بر این چهار عامل می‌توانند به پیشبرد اهداف خود دست پیدا کنند :
1 -ترتیب تیمی
2- هم‌جهت حرکت کردن گروه برای رسیدن به یک هدف مشترک
۳-مدل عملیاتی تیم
۴- یکپارچگی قواعد و انتظارات جدید در آن
ترکیب تیم
آسان‌ترین راه برای تغییر شکل تیم و ترکیب یک تیم جدید آن است که افرادی را که در تیم عملکرد پایینی دارند و نمی‌توانند با شرایط تیم همخوانی پیدا کنند را تغییر دهیم اما ممکن است از نظر مقررات سازمان یا از نظر فرهنگی و سیاسی چندان هم کار راحتی نباشد و گاهی نیز این کار اصلاً غیرممکن است و همین باعث می‌شود که رهبران با همین افرادی که به آن‌ها به ارث رسیده ادامه فعالیت بدهند در مواردی هم اگر شرایط طوری باشد که بشود افراد جدیدی استخدام کنند تا جایگزین افراد ناکارآمد شوند باز این کار زمان‌بر خواهد بود بنابراین فقط باید ادامه داد و حاصل درآمد پایین را نتیجه‌ی روزگار تلخ کسبوکار دانست .
گاهی بودن کارکنانی که در پست کلیدی هستند و کارایی ندارند یا شخصیت‌های مسمومی دارند که با عملکرد بدشان به شرکت لطمه می‌زند آزاردهنده است خوشبختانه می‌توانید ترکیب تیم را به شیوه‌ی دیگری تغییر دهید و صبر کنید تا تغییرات در شرکت انجام شود و فرصت استخدام نیز برای شما فراهم شود و شما می‌توانید با نشان دادن سطح انتظارات خود به افراد به آن‌ها بفهمانید که انتظارات شما از آن‌ها بالاتر است تا ترغیب شوند نقش‌هایی را که شما از آن‌ها می‌خواهید را ایفا کنند و کم‌کم به این فرایند شتاب بدهید .
همین‌طور می‌توانید افرادی که در پست‌های کلیدی هستند ولی کارایی ندارند را در پست‌های دیگر قرار دهید. راه دیگر این است که افراد بااستعدادی که می‌توانند با مسئولیت عمل کنند را برای پست‌های جدید آماده کنید البته شما باید هم وقت و هم منابع کافی آن را در اختیار داشته باشید اگر این کار را نمی‌توانید انجام دهید می‌توانید کارکنان را در پست‌هایی که بهتر می‌توانند قابلیت داشته باشند جابجا کنید و پست جدید ابداع کنید و کارها را به‌گونه‌ای دیگر تقسیم کنید این شیوه‌ی اداره سازمانی می‌تواند حیات دوباره و همکاری اعضا و به بهتر شدن انجام کارها بیانجامد .
بعضی از رهبران نیز ممکن است به شیوه‌های دیگر تخصیص کار نیز فکر کنند. مثلاً دیوید پس‌ازاینکه تیم کاری‌اش را بررسی کرد به این نتیجه رسید که کارلوس که مسئول فروش وسایل جراحی است و به اثربخشی فعالیت اعضای تیمش لطمه می‌زند باید شرکت را ترک کند او با مشاوره و با مدیریت ارشد و با منابع انسانی به کارلوس بسته سخاوتمندانه‌ای پیشنهاد داد و نقش او را از گروه خود حذف کرد و گروه فروش را تحت مسئولیت یک معاون جدید بازسازی کرد و همین‌طور لوئیس همتای کارلوس را که در پست فروش بین‌المللی بود را به‌جای کار لوس به کار گرفت .
برای کمک کردن به لوئیس از منابع انسانی خواست تا برنامه توسعه رهبری را برایش تنظیم کنند تا بر اساس آن ، اهداف شرکت را پیش ببرد .
از دیگر اقدامات دیوید پیدا کردن پست جدیدی برای هنری بود که معاون منابع انسانی بود زیرا هنری نیز با استرس‌هایی روبرو بود که خوشبختانه پستی دیگر در قسمت حقوق و مزایا برای هنری خالی بود که هنری با آغوش باز آن را پذیرفت و این تغییر به دیوید این امکان را داد تا معاون بااستعداد تازه‌ای استخدام کند تا در زمینه‌ی قابلیت‌های برنامه‌ریزی خرید بنگاه و توسعه برای تقویت فروش و ارزیابی در سطوح پایین سازمان نیز مفید باشد .
هم سویی
شما در این مرحله باید مطمئن شوید که همه‌ی کارکنان از اهداف شرکت با خبرند و در جهت پیشبرد اهداف حرکت می‌کنند گاهی هم‌جهت حرکت شرکت باید عوض شود یا به موفقیت دست پیدا کند گاهی هم سمت و سوی شرکت درست است ولی کارکنان در پیشبرد اهداف همکاری نمی‌کنند .
برای اینکه بدانیم آیا همه‌ی کارکنان در یک جهت حرکت می‌کنند باید به چهار پرسش اساسی پاسخ آن‌ها یکی باشد
1- ما قصد داریم چه کاری انجام دهیم؟ شما در مرحله‌ی اول معیار و موضوع ماموریت خود را عنوان کنید
2- چرا باید این کار را انجام دهیم؟ در اینجا شما بیان می‌کنید که هدفتان چیست و انگیزه‌ی شما برای رسیدن به هدف چیست؟
3- این کار را چگونه انجام خواهید داد؟ این بخش شامل تعریف استراتژی تیم در رابطه با سازمان و همچنین مرتب کردن برنامه‌ها و فعالیت‌های مورد نیاز برای اجرا است .
4- چه کسی این کار را انجام خواهد داد؟ نقش‌ها و مسئولیت‌های افراد باید از همه‌ی موارد پشتیبانی کند .
به‌طور کلی رهبران با هم سویی تیم بهتر می‌توانند کار کنند تا دیگر جنبه‌های تغییر شکل تیم که برای آن ابزار تعریف‌شده‌ای دارند ولی گاهی این یک عنصر موجب می‌شود تا این موازنه را به هم بزند چرا؟
اگر تیم یک چشم‌انداز روشن و قانع‌کننده نداشته باشد که به آن‌ها جهت بدهد و اگر اعضای تیم انگیزه‌ی لازم برای تلاش نداشته باشند احتمالا همه توان خود را برای رسیدن به هدف به کار نخواهند گرفت حقوق و مزایا به تنهایی نخواهد توانست انگیزه‌ی لازم را ایجاد کند باید مجموعه‌ای کامل از پاداش‌ها از قبیل کار جالب ، امکانات پیشرفت برای آن‌ها فراهم کنید
دادن پاداش می‌تواند به چند دلیل چالش‌برانگیز باشد ولی اغلب معلوم نیست این انگیزه‌های پنهان مثل تعهد نسبت به تیم‌های دیگر آیا جواب خواهد داد و در نهایت شما نیز در مورد دادن پاداش‌های خاص محدودیت خواهید داشت مثل محدودیت‌هایی که اغلب در مورد پرداخت حقوق و مزایا دارید .
دیوید در بررسی هایش از طریق مصاحبه و ارزیابی فردی و در بحث‌های گروهی به این نتیجه رسیده بود افراد آنطور که شایسته است در اهداف و معیارها با هم همسو نیستند به‌طور خاص دو نیروی فروش سازمان در یک جهت برای فروش به همدیگر کمک نمی‌کردند علاوه بر این‌ها تیم‌های بازاریاب برای فروش محصول توان مالی مناسب نداشتند و در نتیجه روش‌های ناکارآمدی بر سر منابع مالی موجود ، باعث رقابت بین اعضا شده بود دیوید به اعضای تیمش کمک کرد برای دستیابی به یک هدف مشترک تلاش کنند و مجموعه‌ی جامع ای از معیارهای قابل‌بازنگری تهیه کرد او همچنین کمک کرد تا با بالا بردن عملکرد بهتر تیم در جهت انتظارات کمیته‌ی اجرایی کوشید تیم را با بقیه بخش‌های شرکت همسو کند او در اعضا تعهد ایجاد کرد تا به مرحله‌ی رشد دست یابند و همین‌طور به مسئله‌ی پاداش‌های نامتعارف که باعث شده بود بین دو گروه اختلاف بیفتد ، پرداخت و هر دو گروه را مسئول فروش هر دو محصول قرار داد تا بر اساس آن حقوق و مزایا دریافت کنند .
مدل عملیاتی
برای اینکه در یک تیم تغییر شکل ایجاد کنیم ممکن است مجبور شویم نحوه‌ی دور هم جمع شدن اعضای گروه برای انجام کارها و یا حتی زمان انجام کارها را تغییر دهیم و شاید مجبور شویم تعداد اعضای تیم و یا تیم‌های فرعی برای انجام کارها تشکیل دهیم و جلساتی نیز جهت طراحی روش‌های جدید و تصمیمات بهتر برگزار کنیم .
این گونه تغییرات نقش به سزایی در عملکرد بهتر تیم خواهد داشت متاسفانه بسیاری از رهبران به روش رهبران قدیمی ادامه می‌دهند و اگر بخواهند تغییری حاصل کنند این تغییرات بسیار ناچیز خواهد بود .
برای اینکه تیم عملیاتی شما پیشرفت قابل توجهی داشته باشد باید برنامه تجاری مدونی همراه با بودجه‌بندی برای کل شرکت در نظر داشته باشید که تیم چطور می‌تواند در چارچوب این برنامه‌ها پیشرفت بهتری داشته باشد و همین‌طور فکر کنید که آیا لازم است که تیم‌های فرعی (رسمی و غیررسمی) را ایجاد کنید و فکر کنید که آیا کدام فعالیت‌های شرکت نیاز به توجه بیشتری دارد و این کار باعث خواهد شد جلسات به‌طور منظم‌تر و نتیجه‌بخش باشد .
دیوید دریافته بود که حوزه‌های فروش بازاریابی و ارتباطات به هم وابسته هستند بنابراین تیم‌های فرعی در این خصوص ایجاد کرد و هفته‌ای یک‌بار نیز با آن‌ها جلسه برگزار می‌کرد درحالی‌که جلسات اصلی تیم را هر دو ماه یک‌بار انجام می‌داد و در آن جلسات به تبادل اطلاعات و مسائل استراتژی اختصاص پیدا می‌کرد تیم‌های فرعی بر نحوه‌ی تلاش و استراتژی عرضه‌ی دو محصول به بازار اختصاص پیداکرده بود که دیوید نسبت به آن‌ها توجه بیشتری داشت آن‌ها بر تیم‌های فرعی و نحوه‌ی فروش نظارت داشتند و کارآمد کردن فرایند افزایش همکاری و سرعت بخشیدن به پاسخ گویی‌ها همراه با تجدید ساختار نیروی فروش و تأمین بودجه اضافی برای تیم های بازاریابی به سرعت موجب رشد فروش شد .
وقتی می‌خواهید فاصله زمانی جلسات را تنظیم کنید باید بر اساس نوع جلسات که شامل جلسات استراتژیک ، عملیاتی و یادگیری می‌باشد باید وقت مناسبی برای هر یک اختصاص دهید در جلسات استراتژیک به بزرگ‌ترین تصمیمات درباره‌ی مدل‌های کسبوکار ،چشم‌انداز ، استراتژی و ترکیب‌بندی سازمانی و سایر موارد پرداخته شود در جلسات عملیاتی به بازنگری پیش‌بینی‌ها و عملکرد کوتاه‌مدت و تعدیل فعالیت‌ها و برنامه‌ها در پرتو نتایج آن می‌پردازد مدت این جلسات معمولاً کمتر است و تعدادشان از جلسات استراتژیک بیشتر است .
جلسات یادگیری بر مبنای نیاز برنامه‌ریزی و اغلب پس از بروز بحران و در پاسخ به مسائل اضطراری برگزار می‌شوند آن‌ها همچنین ممکن است توجه خود را بر تیم سازی متمرکز کنند .
وقتی که تیم‌ها بکوشند همه‌ی فعالیت‌های خود را در یک جلسه خلاصه کنند موارد عملیاتی و بحث‌های استراتژیک و یادگیری‌ها از دور خارج می‌شوند درحالی‌که با بررسی‌های دقیق‌تر از انواع جلسات و زمان‌بندی هر یک از آن‌ها شما می‌توانید از بروز مشکلات جلوگیری کنید و بهترین کار این است که نظمی برای جلسات عملیاتی خود تعیین کنید و ببینید که این جلسات با چه فاصله‌ی زمانی باید انجام شود و چه کسانی از تیم باید در آن شرکت کنند و بعد جلسات استراتژیک را با فاصله‌های بیشتر برگزار کنید و در آن به بحث بیشتر بپردازید باید مشخص کنید که چه مسائلی به برگزاری جلسات آموزشی نیاز دارد شما می‌توانید تصمیم بگیرید این جلسه را پس از هر رویداد مهم بازار برگزار شوند این رویدادها ممکن است در خصوص به بازار آمدن یک محصول رقیب یا در صورت شکست فروش محصول و یا پس فرستاده شدن محصول فروخته‌شده برگزار گردد.
یکپارچگی
آخرین چیزی که باید تغییر کند یکپارچه‌سازی تیم است . برای این کار باید قوانین جدید جهت تغذیه و حفظ رفتارهای دلخواه و یک الگوی رفتاری جدید برای اعضای تیم داشته باشید البته اگر ترکیب و همسویی و مدل عملیاتی تیم خوب باشد خودبه‌خود بر رفتار اعضای تیم تاثیرگذار خواهد بود البته باید قبول کنیم که تمرکز بر این عناصر خیلی هم کافی نیست ،وقتی که رهبران تیم‌ها رفتارهای گروهی منفی را به ارث برده‌اند و رفتارها نیاز به اصلاح دارند یعنی باید در جهت تغییر رفتارهای مخرب کوشید و در عوض حس هدف مشترک را تقویت کرد.
در تیم دیوید وضعیت به این شکل بود که برخوردهای نامناسب بین معاونان بازاریابی و فروش و همین‌طور ناتوانی رهبر قبلی در مقابل با رفتارهای بد کارلوس و تأمین نکردن بودجه‌های لازم اعتماد اعضا را تخریب کرده بود وقتی دیوید ساختار فروش را ترمیم کرد اعضا متوجه شدند رفتارهای رئیس جدید با قبلی فرق دارند او آدم قاطع و صادقی است .
دیوید تغییراتی در اعضای تیم داد و همین‌طور بودجه‌ای را نیز برای بازاریاب‌ها در نظر گرفت از این طریق توانست اعتماد آن‌ها را جمع کند او از نظر اعتماد اعضا در مرحله‌ی خوبی قرار گرفته بود و توانست روی ارزیابی تیم در جهت پویایی تیم قدم بردارد حالا که او مدت طولانی‌تری در مقام خود قرار گرفته بود و اعتباری نزد تیم داشت زمان مناسبی بود که برخوردهای عمیق‌تری با این موضوع بکند که این ارزیابی‌های شامل نظرسنجی‌های ناشناس از اعضای تیم و مصاحبه‌های بود که در ادامه پیگری های او باید انجام میشد و او توجه خود را روی همین عنصر اعتماد که در داخل تیم ها داشت متمرکز کرده بود.
اعتماد به اینکه که همه‌ی اعضای گروه توانایی انجام کارهایی که به آن‌ها محول شده را دارند
شفافیت در به اشتراک‌گذاری اطلاعات
اعتماد به اینکه به تعهدات ارج گذاشته می‌شود
امنیت روانی برای اظهار نظرهای متفاوت بدون ترس از تحقیر شدن انتقاد یا تلافی‌جویی
احساس امنیت از اینکه حرف‌های خصوصی محرمانه باقی می‌ماند
وحدت بر سر تصمیماتی که همه بر سر آن اتفاق نظر دارند
ارزیابی‌ها نشان داد که آنچه می‌تواند اعتماد تیم را به دست آورد شفافیت ، امنیت روانی و وحدت می‌تواند باشد برای آگاه کردن این مسائل دیوید در خارج از سازمان همه را جمع کرد و عنوان کرد اگر مشکلاتی در رابطه با اعتماد همچنان باقی بماند تیم آن‌ها هرگز برنده نخواهد بود او همچنان مشکلات ساختاری از قبیل مشوق‌های نادرست کمبود بودجه و تأثیر کار درست و آنچه برای حل مسائل انجام داده بود را برای همه‌ی اعضای به اشتراک گذاشت دیوید تأکید کرد که آن‌ها می‌توانند به یک تیم با عملکرد بالا تبدیل شوند و تعهد خود را نسبت به تلاش برای این مهم ابراز کرد .
اولین کار این بود که بر روی اصول رفتاری خاصی که همه با آن موافق هستند ، را بین خودشان به اشتراک بگذارند و با هم محترمانه برخورد کنند و پس از تصمیم‌گیری به‌عنوان یک تیم عمل کنند پس‌ازآن آن‌ها می‌توانند با شفافیت بهتری تصمیم‌گیری کنند دیوید از پیش درباره‌ی هر تصمیم به همه اعلام می‌کرد که آیا خودش تصمیم می‌گیرد یا اینکه بررسی آن را به گروه کوچک واگذار می‌کند یا به دنبال تصمیم همه‌ی اعضا خواهد بود .
دیوید پس‌ازاین جلسه که خارج از دفترش برگزار کرده بود خود را موظف می‌دانست که در به اجرا در آمدن این اصول و فرایندها اقدام کند او همین طور بر روی رفتارهای خوب متمرکز میشد و وقتی می‌دید رفتارهایی باعث به هدر رفتن وقت و انرژی او می‌شود سعی می‌کرد چه در جلسات و چه به‌صورت خصوصی با آن برخورد کند هرچند که عادت‌های غلط خیلی دیر از بین می‌روند اما روش برخورد او باعث میشد گروه بهتر عمل کند.
دیوید می‌دانست هنگامی که معاون منابع انسانی جدید به تیم اضافه می‌شود باید دوباره اصول و فرایندها بازبینی شوند لازم بود که هر زمان که تغییری در اعضای ماموریت تیم ایجاد می‌شود رفتارها و عملکردها بازبینی شود تا به روش استاندارد تبدیل شوند.
همین‌طور دیوید می‌دانست که باید یک برنامه‌ی منظم فصلی یا شش‌ماهه داشته باشد تا بر شیوه‌ی فعالیت‌ها و عملکرد تیم نظارت کند تا بدانند که آیا اصول رعایت می‌شوند یا نه و اگر نمی‌شود برنامه‌ی بازنگری ترتیب داده شود .
شتاب بخشیدن به توسعه تیم
رهبران باید بر اساس شیوه‌ی کاری خود و تغییراتی که در تیم داده‌اند نسبت به پیروزی‌های زود هنگام تیم خود واکنش نشان دهند دیوید نیز به تجربه می‌دانست که این کار باعث می‌شود اعضای تیمش انرژی بگیرند و با اعتمادبه‌نفس بهتری کار کنند دیوید و تیمش با جدیت و تعیین هدف‌های خودکار را برای فروش سه ماه آینده شروع کردند و پس‌ازآن به تحویل محصول روی آوردند آن‌ها مشخص کردند کار هر کس و پاسخگو بودن کدام فرد و اینکه کدام افراد ذینفع بیرون باید حمایت شوند و مسئولیت ایجاد این روابط کیست ، با هم پیام‌ها و روش‌هایی را ارائه دادند و با سایر سازمان‌ها نیز هماهنگ شدند به‌طوری‌که از اهداف خود نیز فاصله‌ی قابل توجهی پیش گرفتند .
وقتی تیمشان به موفقیت رسید آن‌ها بر اساس آن به پیشرفت خود ادامه دادند و این نتیجه یک تلاش و موفقیت و اعتمادبه‌نفس بود در پایان اولین سال به ریاست دیوید ،رشد فروش از اهداف بسیار فراتر رفت در واقع باید همان پیش‌بینی‌هایی که خیلی جاه‌طلبانه بود اصلاح و سه بار بازنگری میشد و این موضوع باعث شده بود که کمیته‌ی اجرایی از این پیشرفت بسیار خوشحال باشند و در نتیجه دیوید توانست راهی را برای باز شدن منابع مالی و تأمین نیروی فروش را افزایش دهد و سقف معمول حقوق را بردارد تا بتواند نیروهایی بااستعدادهای برتر استخدام کند این روند پیشرفت تا دو ماه ادامه داشت تا اینکه محصولات جدید دیگر شرکت‌ها به بازار وارد شد و کار را کمی برای دیوید مشکل کرد ولی تیم دیوید جایگاه خوبی در بازار به دست آورده بود و آماده بود تا محصولات تازه‌ی خود را به فروش برسانند.
How to lead the team you inherited
Part 2
June 2016
Harvard Business Review
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
