چگونه تیمی را که به ارث برده‌ایم رهبری کنیم ؟ قسمت یکم

 

 

 


چگونه تیمی را که به ارث برده‌ایم رهبری کنیم ؟

قسمت یکم

تاریخ انتشار : مارس  2001

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد


 

 

دیوید بنت وقتی وارد سازمان شد تا یکی از واحدهای یک شرکت دارویی که از رشد اقتصادی خوبی نیز برخوردار بود را رهبری کند مشکلات حل‌نشده‌ی زیادی هنوز در شرکت بود اگرچه دو محصول جدیدی که به بازار عرضه‌شده بودند میزان فروش را تا اندازه‌ای بالا برده بود اما شواهد نشان می‌داد که هنوز هم نیازهای مشتریان برآورده نشده نارضایتی در بین مشتریان باعث شده فروش خیلی بالا نباشد آینده‌ی شرکت به ارائه‌ی خوب این دو محصول بستگی داشت .

 

درست مثل زمانی که در بیماری که ناراحتی قلبی دارد  در سرخرگ مسدود شده‌ی قلب  او استنت می‌گذارند و ایمپلنت الکترونیکی تا ریتم قلب را تثبیت کند .

 

همه‌ی این مشکلات باعث شده بود که معاون اجرایی رئیس واحد ، جای خود را به شخصی از بیرون بدهد و با توجه به سوابق دیوید این کار برای او مناسب بود او سابقه و تجربه‌ی کسب درآمد در شرکت‌های دیگر را داشت و در شرکت رقیب یکی از واحدهای کسب درآمد را رو به راه و تبدیل به واحدی با کسب درآمد خوب کرده بود دیوید در این شرکت با چالشی بزرگ‌تر روبه‌رو بود او نمی‌توانست افرادی را که قرار است با او کار کنند را خودش انتخاب کند او حتی تیم پشتیبانش را نیز به ارث برده بود تیمی که خود چنین وضعیت نابسامانی را رقم‌زده که مجبور شده‌اند دیوید را برای حل بحران استخدام کنند .

 

معمولاً بیشتر رهبرانی که در این پست برگزیده می‌شوند آشنایی چندانی با تیمی که می‌خواهند با آن کار کنند ندارند و نمی‌توانند برای بهبود وضعیت کاری شرکت بلافاصله دست به تغییر و تعویض کارکنان بزنند و گاهی نیز نه قدرت مالی دارند و نه قدرت سیاسی بر انجام این کار را دارند گاهی هم فرهنگ آن سازمان اجازه‌ی چنین تغییراتی را نمی‌دهد گاهی دیده‌شده که تغییر اعضای تیم برای اداره کردن کسب‌وکار در مدت کوتاه شاید لازم باشد ولی برای آینده‌ی کاری چندان موافق نیستند .

 

همه‌ی این موارد نشان می‌دهد که این مشکلات باعث خواهند شد که شیوه‌ی اثربخش بودن تیمی که به شما ارث رسیده چقدر برجسته است درست مثل این است که شما در حین پرواز هواپیما می‌خواهید آن را تعمیر کنید و شما نمی‌توانید هواپیما را خاموش‌کنید و باید در ضمن پرواز آن را تعمیر کنید و تعادل هواپیما را نیز حفظ کنید .

 

برای کمک به رهبران به منظور ساختن تیم‌های جدید راهکارهای زیادی وجود دارد یکی از معروف‌ترین این روش‌ها روش بروس تاکمن  است که در سال 1965طراحی‌شده بود  که شامل شکل‌گیری ، درگیری ، انسجام و بهره‌وری و اجرا می‌باشد نظیر این طرح و طرح‌های دیگر ارائه‌شده  ،  تیم‌ها باید از این فازهای طراحی‌شده عبور کنند و اگر درست عمل کنند می‌توانند فازها را شتاب ببخشند مثال این طرح‌ها این بود که رهبران این تیم‌ها باید شرکت را از هیچ به وجود می‌آوردند و اعضای شرکت تحمیل‌شده نبودند و از همان آغاز برای هر شخص نقشی انتخاب می‌شد مطابق استعداد آن فرد .

 

من در پژوهش‌کاری‌ام به این نتیجه رسیدم که  افرادی مثل دیوید برای پشت سر گذاشتن کنترل تیم و متحول کردن آن یک چهارچوب نیاز دارند که در این مقاله ارائه‌شده است در مرحله‌ی اول رهبران گروه باید سرمایه‌ی انسانی که به ارث برده‌اند را ارزیابی کنند تا بفهمند در چه مرحله‌ای از پویایی و پیشرفت قرار دارند و سپس باید تیم خود را مطابق با آنچه هدف است تغییر دهند باید با یک دیدگاه تازه به اعضای تیم هدف مورد نظر و مدل عملیاتی و الگوهای رفتاری اعضای تیم به آن نگاه کنند سرانجام به دنبال فرصت‌هایی برای رسیدن به هدف و تهیه‌ی طرح‌هایی برای آسان شدن کار به توسعه‌ی شرکت و عملکرد آن شتاب بدهند .

 

 

ارزیابی تیم

 

وقتی که رهبری یک تیم را به عهده می‌گیرید باید در ابتدای کار مشخص کنید آیا فرد مناسب را برای کارها در اختیار دارید تا بتواند اهداف سازمان رو دنبال کند شما در ابتدای کارتان فشار زیادی از نظر وقت و توجه روی شما خواهد بود و روزبه‌روز هم ممکن است فشارها بیشتر و بیشتر شود برای همین است که شما باید تیم زیر نظر خود را از نظر کارآمدی ارزیابی کنید

 

شما باید برای خودتان سیستم روشن و درستی داشته باشید اگرچه که رهبران ممکن است در طول عمر شغلی‌شان تیم‌های زیادی را رهبری کرده باشند و تیم‌های زیادی را نیز بررسی می‌کنند ولی خیلی کم از این رهبران و ویژگی‌هایی را که در افراد به دنبال آن هستند با آن برخورد سنجیده‌ای می‌کنند آن‌ها بر اساس تجربه ، در طی سال‌ها به شواهدی دست پیدا می‌کنند که فقط در اوضاع‌واحوال آشنا مناسب است ولی اگر شرایط تغییر کند مشکل‌ساز خواهد بود اگر بپرسیم چرا چنین می‌شود پاسخ این است که زیرا ویژگی اعضای اثربخش تیم در اوضاع‌واحوال متفاوت کاملاً تغییر خواهد کرد .

 

اگر مدیران در همان آغاز کار به صراحت و روشنی معیار خود را اعلام کنند شما خیلی بهتر و سریع‌تر خواهید توانست برای مقابله با مشکلاتی که تیم را با چالش روبه‌رو می‌کند مواجهه شوید و بدانید که افراد تیم شما چه ویژگی‌هایی باید داشته باشند؟ مهارت‌های گروه شما چقدر متنوع باشد؟ و چطور باید گروه خود را به هدف خاص برسانید و در این راه از چه ویژگی‌هایی استفاده کنید؟ برای مثال شما شاید بتوانید افراد را وادار کنید که نسبت به کار خود تعهد داشته باشند ولی نخواهید توانست قابلیت ذاتی آن‌ها را تغییر دهید .

 

 

 

خلاصه‌ی مطلب

 

مشکل کار در کجاست

 

 اغلب  اوقات چنین تصور می‌شود که اسکلت تیم سازی را یک رهبر، از روز اول به بهترین شکل، که برگزیدن افراد زبده می‌باشد را انتخاب می‌کند و آن‌ها با آهنگ یکنواخت در یک جهت مشخص شروع به کار می‌کنند اما بیشتر اوقات رهبران چنین امکاناتی ندارند و باید با تیمی که به ارث می‌برند کار کنند .

 

 چه چیزی مورد نیاز است

 

 رهبرانی که تیمی را به دست می‌گیرند و متحول می‌کنند در دوره گذار و رسیدن به بهبود شرایط به راهنمایی نیاز دارند

 

چه چیزی اثربخش است

 

برای اثربخش بودن ما از یک مدل سه مرحله‌ای استفاده می‌کنیم تا نتیجه بدهد اول باید افرادی را که در اختیار دارید مهک بزنید و پویایی تیم خود را ارزیابی کنید .

 

دوم باید ترکیب تیمتان را و همسو کردن آن‌ها با یک چشم‌انداز مشترک و  مدل عملیاتی و رفتارها را بر اساس یک چالش‌های کسب‌وکار تغییر دهید.

 

سوم با به دست آوردن پیروزی در طرح‌های زود بازده به توصیه‌ای تیم خود شتاب بیشتری بدهید

 

شما نیز ممکن است مانند رهبران دیگر معیارهایی برای سنجش افراد داشته باشد  شما باید به دنبال افرادی باشید که شایستگی بهتری برای انجام کار داشته باشند  تا اوضاع شرکت به ثبات نرسد شما وقت تربیت نیروی جدید نخواهید داد پس منطقی‌تر آن است که نیروهای با مهارت‌های بالا داشته باشید سپس در جهت بالا بردن قابلیت کیفیت نیروی  جدید پرورش دهید .

 

 

خلاصه‌ی مطلب

 

به دنبال کدام ویژگی هستید

 

شما نیز ممکن است مانند سایر رهبران درباره‌ی این‌که معمولاً در افراد به دنبال چه ویژگی‌هایی می‌گردید واقف باشید اما شرایط گوناگون و مشکلات متفاوت بر عملکرد و نقاط قوت متفاوت نیازمند است و این تمرین به شما کمک می‌کند که در هرکجا که تیمی را به ارث  بردید  بتوانید   اولویت‌های خود را بهتر درک کنید و به هدف خود برسید .

 

  شما باید اوضاع‌واحوال و هدف‌هایتان را دسته‌بندی کنید و بدانید که هر کدام از اولویت‌های شما چقدر مهم هستند و به آن‌ها درصد اختصاص دهید  در نظر داشته باشید که جمع درصدهای شما در سمت راست باید100  باشد

 

اگرچه این ارقام تقریبی هستند اما تمرین خوبی می‌تواند باشد برای برخی اعضای تیم مثلاً برای  رئیس امور مالی ،شایستگی ممکن است در اولویت نباشد و یا برای رئیس  بازاریابی میزان انرژی و مهارت‌های انسانی در زمینه‌ی روابط  اجتماعی مهم‌تر باشد که این گونه ارزیابی‌ها می‌تواند  در انتخاب‌های شما تأثیرگذار باشد .

 

وقتی مدیران ارشد این ارزیابی‌ها را انجام می‌دهند بیشتر چیزهایی که مدنظر آن‌هاست قابلیت اعتماد است. چون یک  معیار ذاتی است نه چیزی هست که با این مدیریت بتوان آن را تقویت کرد و این خصلت ذاتی از ذات فرد سرچشمه می‌گیرد و رهبران فکر می‌کنند که به اعضای تیم برای بهبود تمرکز بر کار و انرژی‌شان می‌شود کمک کرد تا بهبود یابد بنابراین در ارزیابی به قابلیت اعتماد بیشتر تأکید می‌کند. شما با رتبه‌بندی به کدام موارد ارزشی بیشتر قائلید و چه چیزی را معتقدید که  با رهبری خود می‌توانید درست کنید ؟کدام معیار را تائید  و کدام معیار را رد می‌کنید؟

 

 

کیفیتشرحاهمیت
صلاحیت

آیا تخصص فنی و تجربه برای کار اثربخش است ؟

 
قابلیت اعتمادآیا فکر می‌کنید که او با شما رو راست است ؟
می‌شود برای انجام مسئولیت‌هایش به او اعتماد کرد ؟
 
انرژیآیا درک درستی از کارش دارد و توانا انجام کار را دارد و زود انرژی او به تحلیل نمی‌رود ؟  
مهارت‌های انسانیآیا با افراد تیم به‌خوبی کنار می‌آید و مشوق همکاری است ؟  
تمرکزاولویت‌ها را مشخص می‌کند و به آن پای بند است و به‌طور جدی آن را دنبال می‌کند  
قضاوتداوری را خوب  تمرین می‌کند به‌ویژه زمانی که تحت‌فشار قرار می‌گیرد با فداکاری برای منفعت بیشتر مواجه می‌شود  
جمع  100 درصد

 

 

انتظاراتی که از اعضای تیم خود دارید به نقش آن‌ها در برآوردن اهداف شما بستگی دارد طبیعی  است که افرادی که در پست‌های مهم‌تری گذاشته‌شده‌اند با استانداردهای بالاتری باید ارزیابی شوند .

 

دیوید بنت دو رهبر فروش  داشت  که هر دو از اهمیت بالایی برخوردار بودند آن‌ها زیرگروه‌هایشان باید متخصصان قلب را از به بازار آمدن محصولات جدید آگاه می‌کردند آن‌ها باید به‌صورت اثربخش و خیلی فوری درباره‌ی منافع و محصولات رهبران به افکار عمومی اطلاع‌رسانی می‌کردند و رئیس منابع انسانی نیز باید نقاط ضعفی که در ارائه‌ی محصول ایجادشده را شناسایی می‌کرد  ولی رئیس ارتباطات آن‌قدر برای دیوید مهم نبود گرچه او می‌توانست نوآورتر باشد ولی دیوید ترجیح داد فعلاً رئیس قبلی را سر جایش باقی بگذارد .

 

و عامل دیگری را که باید مدنظر قرار دهید این است که افراد تیم چه اندازه باید گروهی کار کند و چه شرط و وظایفی دارند در اینجا باید از خودتان بپرسید که آیا لازم است افرادی را که سرپرستی می‌کنم  با هم همکاری زیادی داشته باشند یا مشکل نیست ،اگر به‌صورت فردی کار کنند پاسخ دادن به سؤالات به شما کمک می‌کند تا درک کنید که پرورش فعالیت تیمی تا چه اندازه‌ای برایتان مهم است .

 

شما به افرادی فکر کنید که زیر نظر مسئولیت خزانه‌دار بنگاه ، کار می‌کنند مثل روسای مالیات ، مدیریت نقدینگی و مدیریت ادغام و خرید بنگاه‌ها که این افراد باید تمام تلاش خود را روی عملکرد گروهی تمرکز کنند معمولاً این روسا در سازمان به‌صورت مستقل کار می‌کنند و نیازی هم به گروهی کار کردن  ندارند ولی در این مورد خاص ، دیوید تیمی که در اختیار داشت کاملاً به هم وابسته بودند برای مثال او می‌خواست که معاونان فروش و بازاریابان و ارتباطات را از نزدیک برای پیشبرد اهداف و فرستادن در محصول به بازار همکاری لازم را انجام دهند بنابراین باید روابط و قابلیت‌های همکارانش را می‌سنجید.

 

شما برای اینکه ارزیابی اثربخشی از گروه داشته باشید جلسات رو در رو با افراد گروه انجام می‌دهید با برگزاری این جلسات اطلاعات مؤثری در زمینه‌ی ذینفعان از قبیل مشتریان تأمین‌کننده‌ها و همکاران خارج از تیم را به دست می‌آورید (مراجعه به مطب گفتگوی رو در رو با اعضای گروه) و همین‌طور شما وقتی سوابق افراد گروه و عملکرد آن‌ها را بررسی می‌کنید  می‌بینید که هیچ‌گونه مسئله‌ی خاصی با دیوید نداشتند اما دیوید متوجه شده بود که عملکردشان خوب نبوده که نتیجه‌ی خوبی نگرفته است جلسات به او کمک کرد تا دلیل عملکرد بد گروه را متوجه شود .

 

دیوید خیلی زود متوجه شد که مشکلی در رفتار پرسنل وجود دارد اولین مشکل مربوط به کارلوس معاون فروش وسایل جراحی  که یکی از باسابقه‌ترین افراد بود  و رابطه‌ی بسیار محکمی با مدیرعامل داشت  ولی عملکردش  در مورد ارائه‌ی خدمات فروش بسیار ضعیف بوده است پرسنل زیردستش نیز از انواع رفتارهای کنترلی او شکایت داشتند که باعث شده بود روحیه‌ی افراد تحت نظرش تضعیف شود برای مثال او اطلاعاتی را که درباره محصولات می‌دانست و برای افراد بازاریاب نقش کلیدی می‌توانست داشته باشد نزد خود نگه می‌داشت و باعث می‌شد ابتکار عمل تیم  مسموم باشد.

 

هنری که در پست منابع انسانی ایفای نقش می‌کرد  او در زمینه‌ی مرتبط با استخدام افراد و حقوق و مزایای افراد  فعالیت داشت  که  در شرایط عادی به‌عنوان مدیر منابع انسانی بسیار قابل‌اعتماد بود اما برای محیط‌های پر رشد خیلی خوب عمل نمی‌کرد دیوید عملکرد او را ارزیابی کرد و در بهترین حالت استعداد ، برنامه‌ریزی‌های جابجایی نیرو به او نمره‌ای (گروه ب) را داد .

 

دیوید تصمیم گرفت  اعضای  شرکت که سابقه‌ی بین  ۵ تا ۲۵ سال را داشتند  به لحاظ  تجربه در شرکت نگه دارد ولی او می‌دانست که باید از روی دیدگاه‌ها و اعتماد پرسنل در حوزه‌ی وظیفه‌ای کارهای بسیار انجام دهد.

 

 


 

How to lead the team you inherited

Part 1

 Harvard Business Review

 

ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور

انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.

 

۵
از ۵
۳ مشارکت کننده

دسته بندی ها

نوشته های اخیر

دیدگاه‌ها