تیم‌های برجسته _ قسمت دوم

 

 

 


تیم‌های برجسته

قسمت دوم

تاریخ انتشار : جولای  2005

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد


 

 

خود گروه را بسازید

 

تیم‌های سنتی، معمولاً تحت استبداد «ما» فعالیت می‌کنند - یعنی اتفاق نظر گروه و محدودیت‌های آن را از آزادی فردی بالاتر قرار می‌دهند. هماهنگی تیم اهمیت دارد. نشاط و صمیمیت، کمبود استعداد را جبران می‌کند. این وضع، تیم‌هایی با نگرش‌های عالی و اعضای شاد به وجود می‌آورد اما به نقل از لیبمن باید گفت: «از یک تیم ملایم نتیجه‌ای ملایم حاصل می‌شود».

 

هنگامی‌که تیم‌های برجسته کارشان را شروع می‌کنند، افراد حضور دارند، اما اجماع گروهی به چشم نمی‌خورد. البته با پیشرفت پروژه، ستاره های مجزا پیوند نزدیکی میان خود و محصول گروه برقرار می‌کنند. دیر یا زود اعضا خود محوری خود را کنار می گذارند و به شمار زیادی با یک تأکید قاطع بر هدف تبدیل می‌شوند. به طور خلاصه آن‌ها به‌صورت تیم نیرومندی با یک هویت مشترک درمی‌آیند.

 

به این فکر کنید که نورسک هیدرو، چگونه از یک تیم برجسته برای کنترل بحران به وجود آمده در مورد روابطش با سرمایه‌گذاران بهره برد. در سال ۲۰۰۲ مشخص شد که محل  بالقوه‌ی کشف‌شده برای استخراج نفت در انگولا بلوک ٣٤، خشک است. هیدرو سرمایه‌گذاری کلانی در محل انجام داده بود، مدیریت ارشد باید به گونه ای قانع‌کننده، شکست شرکت در بازارهای مالی را توجیه می‌کرد. در غیر این صورت، سهام هیدرو سقوط می‌کرد.

 

 مدیران ارشد متوجه شدند این مشکل به‌اندازه‌ای حیاتی است که نمی‌توانند از طریق رویکردهای عادی با آن برخورد کنند، اما هیدرو ذاتاً فضایی برای تیم‌های برجسته نبود. رویکرد اجماع محور نروژی با سابقه‌ای طولانی و فرهنگ مهندسی قدرتمند در تصمیم‌گیری، هرگز افراد تک‌رو را گزینش یا از آن‌ها تقدیر نمی‌کرد. در حقیقت بیشتر فعالیت‌های تجاری هیدرو تخصصی و مجزا بودند. کار تیمی رضایت‌بخش، اما عادی بود و تنش میان کارکنان به شدت محکوم می‌شد.

 

رهبر تیم جل ساند، با نادیده گرفتن روش رایج، گروه پرقدرتی متشکل از بهترین افراد فنی از سراسر کمپانی گردهم آورد. وظیفۀ آن‌ها چه بود؟ بررسی انبوهی داده – داده هایی که فکر برخی از بهترین تخصصان را برای بیش از چهار سال به خود مشغول کرده بودند. هدفشان چه بود؟ در تحلیل اولیه بلوک ۳۴، چه اشتباهی رخ داده بود و اینکه به گروه‌های اصلی ذینفع، اطمینان خاطر بدهند که کمپانی مانع از آن خواهد شد که چنین واقعه‌ای مجدداً رخ دهد. ضرب‌الاجل آن‌ها کی بود؟ شش هفته کاملا بی‌منطق.

 

مشکل بغرنج ساند، برقراری توازن ظریفی میان وارد کردن خدشه بر خودِ نخبگان و تمرکز بر وظایف موجود بود. هر یک از تکنولوژیست های فوق‌العاده، نهایت اطمینان را از توانایی‌های خود داشت. همه‌ی آن‌ها به خودبینی و سرسختی مشهور بودند. هر کدام تمایل داشتند بر دیگران تسلط داشته باشند و در مرکز توجه قرار گیرند. در شرکت اجماع محوری مانند هیدرو، شیوه معمول کار، تشویق افراد به فراموش کردن من و محترمانه برخورد کردن با یکدیگر است.

 

اما ساند جهت مخالفی را در پیش گرفت و با تجلیل علنی از اعضای برگزیده و برجسته کردن آشکار آن‌ها، به طور کامل فرهنگ شرکت را کنار گذاشت. با نام‌گذاری تیم به گروه ضربت بلوک ۳۴، ملقب به «تیم الف» روحیه ستاره بودن، از همان آغاز در همه دمیده شد. انتخاب فرد برای این پروژه، آشکارا علامت اعتماد به توانایی هر یک از اعضا برای کاری برجسته در مورد وظیفه‌ای ظاهراً ناممکن بود. اغلب اعضا به طور عمده یکدیگر را می –شناختند. امری که نیاز به ایجاد روابطی مؤدبانه با یکدیگر را منتفی می‌کرد و به آن‌ها کمک می‌کرد به وسط گود بجهند.

 

سپس ساند مشغول ساختن خودِ گروهی تیم ویژه شد. او با اطمینان دادن از اینکه تیم به‌صورت مستقل عمل خواهد کرد و هیچ کنترل و دخالتی از سوی مقامات بالادست نخواهد بود، احترامی را که اعضای تیم انتظار داشتند تضمین کرد. اعضای تیم از بالاترین اولویت برخوردار بودند و به تمامی منابع موردنیاز دسترسی داشتند. نتیجه‌گیری آن‌ها نهایی و قطعی بود و بررسی مجددی صورت نمی‌گرفت. تمامی این ها باعث به وجود آمدن فضای مثبت و روحیه‌ی قوی گروهی می‌شد.

 

باوجوداین، جروبحث‌های بسیاری در اول کار روی داد. ساند برای کنترل اصطکاک، الگویی کلی برای کار تیمی ارائه داد. نخست، او اعضای تیم را طبق تخصص و همخوانی روان‌شناختی، به‌صورت گروه‌های دوتایی درآورد. هر یک از افراد این گروه‌های دوتایی، روی مشکلی مجزا اما مرتبط به هم کار می‌کردند و مجموعه موضوع کار هر گروه دو نفره با دیگر مجموعه ها، روی هم پازل کلی را به وجود می‌آورد که اعضای تیم می بایست به هنگام کار مدنظر داشته باشند.

 

در نهایت هر یک از اعضای تیم متوجه شدند که اگر تیم با شکست روبه رو شود، خودِ آن -ها نیز شکست می خورند. این تفکر، اعضا را از ایجاد حس مالکیت به ایده‌ها بازداشت. در حین کار، تیم خود را از مجموعه ی افرادی خودبین، به یک تمامیت فوق‌العاده تبدیل کرد. اگر گروه به‌عنوان یک کلیت به هم پیوسته آغاز به کار می‌کرد، ممکن بود هرگز تک‌تک استعدادها شناسایی نمی‌شدند و به هدف کمک نمی‌کردند.

 

 

 

 

کار را به یک فعالیت رو در رو تبدیل کنید

 

تیم‌های عادی، اغلب اوقات به لحاظ فضایی پراکنده اند – آن‌ها از مدیریت دور و تنها گهگاه برای بحث و گفت وگو دور هم جمع می‌شوند. اغلب اوقات چنین روشی کاملاً کارایی دارد، اما هنگامی‌که انتظار تغییرات بزرگ و عملکرد عالی دارید، این شرایط کاری استاندارد، کم می‌آورد. در تیم‌های برجسته، تک‌تک بازیگران به کمک گفت‌وگوهای مکرر شدید و رودررو، که اغلب در فضاهای تنگ و در مدت زمآن‌های طولانی انجام می‌گیرد، به یکدیگر انرژی می‌دهند و ایده‌ها را بر می انگیزند. چرخش معمول ایمیل ها، مکالمات تلفنی و جلسات گهگاهی، این گفت و گوها را متوقف نمی‌کنند.

 

زمانی که تیم‌های برجسته در حال فعالیت اند، گفت‌وگوهای پرشور و حرارت به محرک حیاتی عملکرد تبدیل می‌شوند، نه خودِ کار. نزدیکی گریزناپذیر اعضای تیم به‌صورت فیزیکی، اطمینان می‌دهد که پیام ها به سرعت به افراد مورد نظر می رسند؛ در نتیجه تیم -های برجسته، معمولاً با سرعتی چندین برابر تیم‌های یک پروژه‌ی معمولی عمل می‌کنند.

 

نمایش‌های شما و دیگر برنامه های تلویزیونی سیزر، همه هفته در یک آپارتمان کوچک آشفته در طبقه ششم شماره ۱۳ وست در خیابان پنجاه و ششم منهتن تهیه می -شدند. نام های این بازی «آزمایشگری و نمونه سازی سریع» بود. تنها بهترین ایده‌ها برجا می ماندند. یکی از اعضای تیم، این جَو روزانه را با فیلم برادران مارکس مقایسه کرد: مردم با تمامی ظرفیت ریه شان فریاد می زدند، انبوه ظرف های غذا و ته سیگار همه جا پراکنده اند. سرعت کار سرگیجه آور بود، اما هیچ کس تمرکز خود را از دست نمی‌داد. این محیط زود پز مانند، به جروبحث‌های بین فردی تندی منجر می‌شد، اما وقت قهر بودن و عصبانی ماندن نیست. فضای فشرده کار و ضرب‌الاجل های پایان ناپذیر، یک پاتیل انرژی و طغیان ایده به وجود آورده است.

 

اعضای تیم ویژه ی نورسک هیدرو به مزاح می‌گفتند که یک تیم کاری نیستند؛ بلکه وادارشان کردند با هم کار کنند. ساند اتاقی اختصاصی برای تیم در نظر گرفت و آن را با ایستگاه های کار رایانه ای و دیگر تجهیزات علمی و ارتباطی پر کرد. این مکان هم به‌عنوان اتاق کار و هم محل جلسات مشترک استفاده می‌شد (اعضای تیم ۹۰ ساعت در هفته را با هم می گذراندند). این مکان، آرام و غیررسمی بود و گفت‌وگوهایی که در آنجا صورت می‌گرفت، صریح، صادقانه و پرشور بودند. به گفته ی ساند، اعضای تیم «به طور مداوم با یکدیگر تماس داشتند» و «می توانستند درباره‌ی ایده‌های یکدیگر نظر دهند، رقابت کنند یا حداقل بر کار یکدیگر نظارت کنند».

 

فشار شدید بر تیم‌های برجسته، بر مدت زمان انجام دادن پروژه تأثیر می گذارد. این گروهه ای کار، معمولاً به یکی از دو دلیل زیر از هم می پاشند: یا صرف مقتضیات جسمی فکری و احساسی به تیم تلفات وارد می‌کنند (نمایش‌های شما و دیگر کارهای کمدی برجسته، 9 سال تمام به کار خود ادامه دادند. هرچند تغییر و تبدیل در داخل گروه نویسندگان زیاد بود)، یا ستارگان که همیشه تقاضا برای کار آن‌ها زیاد است، به سوی دیگر پروژه‌های جدید و چالش آور کشیده می‌شوند. باوجوداین، تا زمانی که اعضای تیم با شور فراوان به هدف پروژه علاقه مند بمانند و احساس کنند که از این فرصت برخوردارند که مهر و نشان مهمی بر شرکت یا صنعتشان باقی بگذارند، طولانی و سخت کار خواهند کرد.

 

 

مشتریان را به چالش بکشانید

 

تیم‌های برجسته معتقدند که مشتریان انتظار بیشتری دارند و می توانند ارزش غنی یک پیشنهاد بزرگ را درک کنند. تیم‌های برجسته راه حل‌هایی ارائه می‌دهند که متناسب با ادراکی بالا هستند. چشم انداز مشتری متوقع، به یک پیشگویی خود محقق شونده تبدیل می‌شود؛ زیرا در حالی که رقبا پیشنهادهای ناقصی به مشتریان خود ارائه می‌دهند، تیم‌های برجسته سلیقه و انتظارات را از نو تعریف می‌کنند و سطح مقبولیت بازار را ارتقا می‌دهند.

 

پیش از داستان وست ساید، فیلم های موزیکال برادوی، معمولاً به فرمول سنتی حسرت گذشته، کمدی و پایان خوش محدود بودند. آن‌ها تفریحات بازار پسند بودند. یکی از کارهای موفق رایج آن روز، فیلم «لعنت بر یانکی ها» بود، فیلمی موزیکال درباره‌یک هوادار بیسبال که با شیطان عهد می بندد در گریت وایت وی برادوی هیچ جایی برای تراژدی نقد اجتماعی یا حتی هنر وجود نداشت.

 

رابینز، برنشتاین، لارنتس و سندیم به گونه ی دیگری می اندیشیدند، اما عده ی اندکی با آن‌ها هم عقیده بودند. به روی صحنه آوردن «داستان کناره‌ی غربی» چالش بسیار بزرگی بود، زیرا با توجه به پرداختن آن به مضامینی مانند شعور اجتماعی و خشونت های نژادی، بیشتر تولید کننده ها آن را پروژه ای پرخطر می‌دانستند. اما چگونه می توانست درآمدزایی کند؟ با نتیجه بخش نبودن سرمایه‌گذاری مخاطره آمیز، رابینز و دیگران اصرار کردند کار خود را در مسیری قرار دهند تا نتیجه‌ای کاملاً جدید، جسورانه و متفاوت از آنچه مخاطبان تا آن زمان تجربه کرده بودند، ارائه دهند. موفقیت عظیم پروژه، ادعای آن -ها را به اثبات رساند.

 

سید سیزر نیز، بر این باور بود که هیچ‌چیز برای مخاطبینش زیاد نیست. در روزگاری که تلویزیون آمریکا برای مدتی طولانی در برنامه سازی های پیش پا افتاده فرو می رفت، سیزر از دلقک بازی های ناشیانه -کیک به‌صورت پرت کردن و آب سودا پاشیدن- که از نظر او تحقیر آمیز بود، کناره گرفت. او و تیمش در عقب گرد از روش سنتی، به طور مرتب مطالب چالش آور به مخاطبانشان عرضه می‌کردند. لیبمن این کار را به این صورت شرح می‌دهد: «برای ما بدیهی بود که... توده مخاطبی که ما قصد برقراری ارتباط با آن را داریم خنگ نیست و بهره هوشی بالایی دارد و نیازی نیست آن را کوچک بشماریم... ما تمامی تلاش خود را بدون کوتاهی، به خرج می دهیم تا مردم را سرگرم کنیم و باور داریم که مخاطبین این را درک می‌کنند».

 

برای نورسک هیدرو، مشتریان در واقع همان تحلیلگران بازار بورس بودند. کار اعضای تیم، مدیریت واکنش بازار بود؛ اگر توضیحات آن‌ها با بی دقتی یا نقص همراه بود، ارزش بازار شرکت سقوط می‌کرد. بیشتر شرکت‌ها اگر با مشکل مشابهی روبه رو شوند، تلاش می -کنند با یک عذرخواهی ساده و با آرام کردن طوفان، اهمیت این حقیقت را که پروژه ای عظیم شکست خورده است، کمتر جلوه دهند. باوجوداین، برخی شرکت‌ها قادرند از این حوادث به نفع خود بهره‌برداری کنند (برای نمونه در سال ۱۹۸۸ یکی از مخازن نفت آشلند، هنگام بارگیری شکاف برداشت و نفت آن وارد آب شد و آب آشامیدنی را آلوده کرد. افشاگری کامل و تلاش های بی وقفه ی شرکت برای پاکسازی، اعتبار را به آن‌ها بازگرداند.) نورسک هیدرو نیز حادثه ی بلوک ٣٤ را به فرصتی برای خود تبدیل کرد. توضیحات هوشمندانه‌ای که تیم برجسته ارائه داد، تحلیل گران بازار را تحت تأثیر توانایی شرکت برای واکنشی سریع و قانع‌کننده به نگرانی های بازار قرار داد. شرکت مورد تحسین مطبوعات قرار گرفت و از هرگونه زیان جدی مالی نجات یافت.

 

 

اعضای تیم را متحد کنید

 

اغلب رهبران تیم‌های سنتی، حتی آن‌هایی که در تیم‌های بزرگ کار می‌کنند - بر اتفاق نظر و مصالحه تأکید دارند. هدف آن‌ها، آن است که سطح استرس را پایین نگه دارند، ضرب‌الاجل ها را رعایت کنند و نتایج قابل قبولی به دست آورند. برعکس، رهبران تیم‌های برجسته باید بسیار چالاک و نیرومند باشند. هدف آن‌ها کمک به تک‌تک استادان و اعضای گروه برای به فعل درآوردن حداکثر توانایی بالقوه آن‌هاست.

 

بدترین کاری که می‌توانید برای افراد با استعداد و مستقل انجام دهید، محدود کردن صراحت گفتار آن‌هاست؛ باید به استعداد آن‌ها اطمینان داشته باشید و استعدادهایشان را تشویق کنید. باوجوداین، تیمی متشکل از چنین افرادی، باید در مهلت مقرر به اهداف سخت گیرانه دست یابد. برای اینکه بتوان میان نیازهای تیم‌های برجسته به توجه فردی و آزادی ذهنی و مطالبات و خطوط زمانی انعطاف ناپذیر پروژه‌های پرخطر، توازن ایجاد کرد، به مهارتی استثنایی نیاز است. به همین دلیل، رهبران تیم‌های برجسته انواع متفاوتی از نقش ها را در نظر می‌گیرند و در مقایسه با رهبران تیم‌های سنتی، از ابزارهای مدیریتی متفاوتی استفاده می‌کنند.

 

یکی از راه‌های مدیریت تیم برجسته آن است که یک کمال گرای غیر قابل انعطاف - حتى خبيث باشید. جروم رابینز، نمونۀ كامل چنین رهبری بود. او انضباط بی گذشت یک گروهبان دوره آموزش نظامی را با توجهی هنرمندانه به جزئیات، تلفیق کرده بود. او با تحت‌فشار قرار دادن، سیخونک زدن و خجالت زده کردن افرادش، از آن‌ها کار عالی می -خواست. او برای جلب توجه کامل گروه نقش‌آفرینانش، هیچ جزئیاتی را از قلم نمی –انداخت. برای مثال، مقالاتی درباره باندهای تبهکار چند نژادی بر دیوار تماشاخانه نصب کرد و دیگران را تشویق کرد گزارش های مشابهی را بیابند و با تیم در میان بگذارند. هر یک از اعضای باند، زندگی خاص خودش را داشت - برای نخستین بار در برادوی، قرار بود خبری از همسُرایی عادی نباشد - و بازیگران از استفاده از هرگونه نام دیگری در نمایش منع شده بودند. رابینز گروه نقش‌آفرینان را به باندهایی تفکیک کرد و سر آن‌ها فریاد کشید: «این صحنه در این تماشاخانه تنها تکه سرزمینی است که واقعاً به شما تعلق دارد. هیچ‌چیز دیگر متعلق به شما نیست، باید برای آن بجنگید.» با این حرف، تعارض آشتی‌ناپذیر واقعی میان گروه‌ها شعله کشید که به محصول نهایی، عطر و بوی واقعیت داد.

 

ناگفته پیداست که تنش‌ها بالا گرفت و استرس زیادی بر افراد حاکم بود. در پایان، بسیاری از بازیگران از رابینز متنفر شدند (یکی از هنرپیشگان گفت: «اگر به جهنم بروم، از شیطان نخواهم ترسید زیرا با جروم رابینز کارکرده‌ام»). باوجوداین، رهبری مقتدرانه‌اش احترام زیادی برای او به ارمغان می‌آورد. چیتا ریورا که در نقش آنیتا در نسخه‌ی برادوی داستان کناره‌ی غربی درخشید، اشاره کرد که «... اگر (رابینز) این‌گونه نبود هیچ‌یک از آن افراد، آنگونه که باید، نقش‌های خود را ایفا نمی‌کردند. هیچ‌یک نمی‌توانستند به‌جایگاه شغلی که اکنون دارند برسند؛ زیرا افراد تسلیم می‌شوند، همه‌ی ما تسلیم می‌شویم و در بیشتر موارد، این مسئله بسیار زود اتفاق می‌افتد. رابینز وادارتان می‌کرد به آنچه واقعاً در توانتان بود دست‌یابید. چیزی که حتی در رؤیاهای خود نیز تصور نمی‌کردید انجام دهید.»

 

دیگر رهبران تیم‌های برجسته، مسیر متضادی را در پیش می‌گیرند. آن‌ها با پروبال دادن به احساس آزادی فکری و خلاقیت در افراد و در گروه، به‌عنوان یک کل، برای دستیابی به سرآمدی تلاش می‌کنند. سید سیزر، حداکثر آزادی ممکن ابراز وجود را برای اعضای تیمش تأمین کرد و مشوق بی‌نظمی‌های خلاق بود. هر چند این فرایند از نظر یک ناظر خارجی - و مدیریت ان بی سی - ممکن بود هرج‌ومرج به نظر بیاید. سیزر تمرکز گروه را بر هدف حفظ کرد: تولید بهترین کمدی ممکن برای هر نمایش. اعضای تیم او شانه‌به‌شانه یکدیگر هر صحنه را در طول هر هفته و گاه طی یک روز، در تلاشی دیوانه‌وار برای ارائه نمایشی کامل با اجرای آزمایشی مکرر آن، به دفعات می‌نوشتند و بازنویسی می –کردند. ایده‌ها، وضعیت‌ها و خطوط، جلو و عقب می‌شدند و هرچند اغلب آن‌ها خط می‌خوردند، اما معدودی پذیرفته و دنبال می‌شدند. در گرداب این توفان فکری، مشخص کردن اینکه ایده‌ها به چه کسی تعلق دارد، کار دشواری بود. این امر، حس احترام متقابل و وحدت را در گروه می‌آفرید. نویسندگان احساس می‌کردند به چیزی بزرگ‌تر از خودشان تعلق دارند. لاری گلبارت نویسنده و یکی از نمایش نویسان نمایش‌های شما، دربارۀ سبک مدیریت سیزر می‌گفت: « او کنترل کامل داشت، اما ما آزادی کامل داشتیم.» این عبارت جوهره اصلی معنای رهبری یک تیم هنرمند را بیان می‌کند.

 

تمامی رهبران تیم‌های برجسته صرف‌نظر از رویکردهای شخصی خود، از زمان در غالب یک ابزار مدیریتی بهره می‌برند. ساند در نورسک هیدرو از زمان به شیوه‌ای بسیار خاص استفاده کرد. از آنجا که برای ارائه‌ی نظرها فقط ۱۵ دقیقه در نظر گرفته‌شده بود، اعضا از این زمان به بهترین نحو استفاده می‌کردند و محدودیت زمانی، از تحمیل نظر اعضای پرخاشگر بر دیگران پیشگیری می‌کرد. فشار مهلت ارائه‌ی کار، چنان بود که تیم هیچ گزینه‌ای به‌جز تمرکز بر کار خود نداشت. همان‌گونه که یکی از تکنولوژیست‌های این تیم اشاره‌کرده، توجه کافی به زمان «همه را آگاه کرد که باید از یک قانون پیروی کنند».

 

شرکت‌ها در هر صنعتی در همۀ اوقات، پروژه‌های بلند پروازانه ای را دنبال می‌کنند. تغییرات بزرگی در محصولات خود وارد می‌کنند، به بازارهای جدید وارد می‌شوند و به تجدید سازمان‌های بزرگ دست می‌زنند. اما هنگامی‌که به دنبال عملکرد برجسته‌ای هستند، واضح است که کسب‌وکار معمول کفایت نخواهد کرد.

 

اگر بخواهید متوسط بودن را کاملاً از میان بردارید، درس‌های آموزنده‌ی گروه نویسندگان سید سیزر، تیم «داستان کناره‌ی غربی» و تیم ویژه نورسک هیدرو را به ی خاطر آورید: در گردآوردن بهترین‌ها تردید نکنید و اجازه دهید منِ آن‌ها به اوج برسد. آن‌ها را به گفت‌وگوهای شدید تشویق کنید و سپس ببینید که چگونه جرقه‌ها روشن می‌شوند. اگر اجازه دهید که درخشان‌ترین افکار در سازمانتان با هم برخورد کنند، نتیجه‌ی آن، برتری به معنی واقعی خواهد بود.

 

 


 

Outstanding teams

Part 2

July  2005

 Harvard Business Review

 

ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور

انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.

۵
از ۵
۳ مشارکت کننده

دسته بندی ها

نوشته های اخیر

دیدگاه‌ها