مدیریت تیم‌های چند فرهنگی _ قسمت یکم

 

 


مدیریت تیم‌های چند فرهنگی

قسمت یکم

تاریخ انتشار : نوامبر  2006

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد


 

 

زمانی که یک توسعه‌دهنده نرم‌افزار بین‌المللی معتبر نیاز به تولید یک محصول جدید با سرعت داشت، مدیر پروژه تیمی از کارکنان هند و ایالات‌متحده آمریکا تشکیل داد. از ابتدا اعضای تیم قادر به توافق در مورد تاریخ تحویل محصول نبودند. آمریکایی‌ها فکر می‌کردند کار می‌تواند در دو یا سه هفته انجام شود، اما هندی‌ها پیش‌بینی می‌کردند که دو یا سه ماه زمان خواهد برد. با گذشت زمان، مشخص شد که اعضای تیم هندی تمایلی به گزارش ناکامی‌ها در طول فرآیند تولید ندارند و اعضای آمریکایی تنها زمانی که باید کار به آن‌ها تحویل می‌شد، در این مورد مطلع می‌شدند. البته اینگونه تنش‌ها ممکن است هر تیمی را تحت تأثیر قرار دهد، اما در این مورد، این تنش‌ها از تفاوت‌های فرهنگی نشأت می‌گیرند. همچنین با گسترش تنش‌ها، درباره تاریخ‌های تحویل و بازخورد، مسائل شخصی می‌شوند و باعث اختلال در ارتباط اعضای تیم، حتی درباره مسائل روزمره می‌شوند. مدیر پروژه تصمیم گرفت که وارد میان شود و نتیجتاً اعضای تیم آمریکایی و هندی به او برای راهنمایی درباره جزئیات عملیاتی کوچکی که تیم باید قادر به برخورد با آن‌ها بود، روی‌آورند. مدیر به‌قدری در مسائل روزمره غرق شد که پروژه به‌طور مأیوس‌کننده‌ای حتی از عهده دست‌یابی به بدبینانه‌ترین زمان‌بندی‌ها هم برنیامد و تیم هرگز یاد نگرفت که با هم به صورتی اثربخش کار کند.

 

تیم‌های چند فرهنگی اغلب دلایلی برای دغدغه‌های مدیریتی ایجاد می‌کنند. تفاوت‌های فرهنگی می‌توانند موانع قابل‌توجهی برای همکاری مؤثر تیمی ایجاد کنند، البته این تفاوت‌ها ممکن است ظریف باشند و تا زمانی که آسیب جدی به بار نیاورده اند، تشخیص داده نشوند. مدیران، همانند مدیر در مورد بالا، می‌توانند با دخالت‌های خود، بیشتر مشکل ایجاد کنند تا آن‌ها را حل کنند. مشکل مدیریت اثربخش تیم‌های چند فرهنگی، تشخیص علل فرهنگی اساسی اختلافات و مداخله به شیوه هایی است که تیم را به مسیر درست بازگرداند و به اعضا، توانمندی دهد تا خود از عهده مشکلات آتی برآیند.

 

ما با مدیران و اعضای تیم‌های چند فرهنگی از سراسر جهان مصاحبه کردیم. این مصاحبه‌ها و  تحقیقات عمیق درباره حل اختلاف و کار تیمی ما را به این نتیجه رساند که اگر نوع مداخله مدیریت اشتباه باشد، ممکن است اعضای با ارزشی را که باید در کار مشارکت کنند، از فرایند کنار بگذارد یا بدتر از آن، موجب مخالفت شود و عملکرد تیم را پایین آورد. بحث ما در اینجا احترام گذاشتن به استانداردهای ملی گوناگون، نظیر روش‌های حسابداری متفاوت برای انجام دادن کار و کسب نیست. منظور ما مشکلات کار روزمره میان اعضای تیم است که مانع می‌شود تیم‌ها به مزایایی که اصولاً برای آن‌ها به وجود آمده‌اند دست یابند، نظیر اطلاع از بازارهای محصول متفاوت خدمات مشتری با توجه به حساسیت‌های فرهنگی و گردش کار 24 ساعته.

 

خبر خوب این است که چالش‌های فرهنگی به‌منظور مدیریت آن‌ها قابل مدیریت هستند، اگر مدیران و اعضای تیم، استراتژی مناسبی را انتخاب کنند و رویکردهای مبتنی بر یک فرهنگ را در موقعیت‌های چند فرهنگی اعمال نکنند.

 

 

چالش‌ها

 

مردم معمولاً فرض می‌کنند که چالش‌هایی که در تیم‌های چند فرهنگی به وجود می آید، از استایل های مختلف ارتباطی ناشی می‌شود. اما این تنها یکی از چهار دسته‌بندی است که طبق پژوهش‌های ما می‌تواند موانعی را برای موفقیت نهایی یک تیم ایجاد کند. این دسته‌ها عبارتند از: ارتباط مستقیم در مقابل ارتباط غیرمستقیم؛ مشکلات ناشی از لهجه و روان صحبت کردن؛ نگرش‌های متفاوت نسبت به سلسله‌مراتب و صاحبان قدرت؛ و استانداردهای متضاد در تصمیم‌گیری.

 

 

 

ارتباط مستقیم در مقابل ارتباط غیرمستقیم

 

در فرهنگ‌های غربی، ارتباطات معمولاً مستقیم و صریح هستند. معنی روشن است و شنونده نیازی ندارد زیاد در مورد زمینه و گوینده پیام بداند تا آن را تفسیر کند. این در فرهنگ‌های دیگر صدق نمی‌کند، جایی که معنای پیام در نحوه ارائه آن جاسازی‌شده است. به‌عنوان‌مثال، مذاکره‌کنندگان غربی با پرسیدن سؤالات مستقیم مثل «آیا شما گزینه الف را ترجیح می‌دهید یا گزینه ب را؟» اطلاعات حیاتی در مورد ترجیحات و اولویت‌های طرف دیگر را دریافت می‌کنند. در فرهنگ‌هایی که از ارتباطات غیرمستقیم استفاده می‌کنند، مذاکره‌کنندگان ممکن است مجبور باشند با توجه به تغییرات یا نبودن تغییرات در طرح پیشنهادی طرف مقابل منافع و اولویت‌ها را حدس بزنند. در مذاکرات بین فرهنگی افراد غیر غربی قادر به درک ارتباطات مستقیم غربی‌ها هستند اما غربی‌ها برای فهمیدن ارتباطات غیرمستقیم طرف‌های غیر غربی دچار مشکل می‌شوند.

 

یک مدیر آمریکایی که در حال رهبری یک پروژه برای ساخت یک رابط برای یک سیستم داده مشتری آمریکایی و ژاپنی بود، مشکلاتی که تیم او داشت را به این شکل توضیح داد: (در ژاپن، آن‌ها می‌خواهند صحبت و بحث کنند. پس ما استراحت می‌کنیم و آن‌ها در سازمان صحبت می‌کنند. آن‌ها می‌خواهند مطمئن شوند که هماهنگی در بقیه سازمان وجود دارد. سخت‌ترین درسی که برای من بود زمانی بود که تصور کردم می‌گویند بله، درحالی‌که مقصودشان این بود که «دارم به شما گوش می‌کنم.»).

 

 

ایده به اختصار

 

اگر شرکت شما در سطح بین‌المللی فعالیت در عوض یکی از سه مداخله غیرمستقیم را انتخاب می‌کند، شما احتمالاً رهبری تیم‌هایی را بر عهده‌دارید که اعضایشان زمینه‌های فرهنگی متنوع دارند. این تفاوت‌ها می‌تواند موانع جدی را پیش روی شما قرار دهد. به‌عنوان‌مثال، اینکه برخی اعضای تیم نمی‌توانند زبان مسلط تیم را به روانی صحبت کنند، ممکن است موجب شود دیگران قابلیت آن‌ها را دست کم بگیرند. در صورت بروز چنین موانعی، تیم شما ممکن است به بن‌بست برسد.

 

برت، بهفر و کرن توصیه می‌کنند برای راه‌اندازی مجدد تیم، مستقیماً دخالت نکنید. گاهی اوقات نیاز است که شما مداخله کنید، اما ممکن است مانع از آن شود که اعضای تیم خودشان به حل مشکلات بپردازند و از این فرایند بیاموزند.

 

به جای آن، یکی از سه راه‌حل غیرمستقیم را انتخاب کنید. در صورت امکان، تشویق کنید تا اعضای تیم با تشخیص فاصله‌های فرهنگی و نزدیک کردن آن‌ها به یکدیگر، سازگار شوند. اگر تیم شما قادر به ابراز تفاوت‌های خود نیست، مداخله ساختاری (مانند تغییر اعضا برای کاهش اختلاف‌های شخصی) را در نظر بگیرید. به‌عنوان آخرین چاره ، استراتژی خروجی (مانند حذف یک عضو از تیم) را استفاده کنید.

 

هیچ روش درستی برای مقابله با مشکلات فرهنگی وجود ندارد. اما درک چهار مانع برای موفقیت تیم می‌تواند به شما در ارزیابی پاسخ‌های ممکن کمک کند.

 

وقتی‌که پروژه‌های تیم به مشکل می‌خورند، تفاوت‌ها بین ارتباط مستقیم و غیرمستقیم می‌تواند خسارت جدی به روابط بین افراد بیانجامد. وقتی این مدیر آمریکایی متوجه شد که نقص‌های متعدد در این سیستم، فعالیت شرکت را به‌طور قابل‌ملاحظه‌ای مختل میکنند، این نکته را از طریق ایمیل به اطلاع رئیس آمریکایی خود و اعضای تیم ژاپنی رساند. رئیس او به دلیل هشدار مستقیم، از وی قدردانی کرد؛ درحالی‌که همکاران ژاپنی وی احساس شرمندگی می‌کردند، زیرا او با افشاگری و مطرح کردن مشکلات، هنجار آن‌ها را نقض کرده بود. ژاپنی‌ها در واکنش به این مسئله، دسترسی او به افراد و اطلاعات لازم برای نظارت بر فرآیند را کاهش دادند. احتمالاً اگر از راهکارهای غیرمستقیم برای نشان دادن مشکلات استفاده کرده بود، پاسخ بهتری دریافت می‌کرد. به‌عنوان‌مثال، با آنکه می‌دانست کارها به‌خوبی پیش نمی‌روند و از عواقب آن آگاه بود، می‌توانست بپرسد که اگر بخش خاصی از سازمان به‌خوبی کار نکند، چه اتفاقی می‌افتد.

 

 

ایده در عمل

 

چهار مانع

 

تفاوت‌های فرهنگی زیر می‌تواند منجر به اختلافات مخرب در یک تیم شود:

 

Ÿ ارتباط مستقیم در مقابل ارتباط غیرمستقیم. برخی از اعضای تیم از ارتباط مستقیم و صریح استفاده می‌کنند، درحالی‌که دیگران غیرمستقیم هستند. به‌عنوان‌مثال: به جای اشاره به مشکلات یک پروژه، به طرح سؤال می‌پردازند. وقتی اعضا این تفاوت‌ها را به‌عنوان نقضی از تمایلات ارتباطی فرهنگ خود می‌بینند، روابط ممکن است صدمه ببینند.

 

Ÿ مشکلات ناشی از لهجه و روان صحبت کردن. اعضایی که به زبان غالب تیم به‌طور کامل مسلط نیستند، ممکن است مشکلاتی در انتقال اطلاعات خود داشته باشند. این می‌تواند مانع استفاده از تخصص آن‌ها شود و احساس ناکارآمدی یا سرخوردگی را ایجاد کند.

 

Ÿ نگرش‌های متفاوت نسبت به سلسله‌مراتب و صاحبان قدرت. اعضایی که از فرهنگ‌های سلسله‌مراتبی می‌آیند انتظار دارند که بر اساس مقامشان در سازمان، مورد توجه متفاوتی قرار گیرند. اعضایِ فرهنگ برابری، توقع همچون چیزی ندارند. عدم رعایت برخی از اعضا به این توقعات، می‌تواند شرمساری یا از دست دادن جایگاه و قابلیت اعتماد را ایجاد کند.

 

Ÿ استانداردهای متضاد در تصمیم‌گیری. اعضا در سرعت تصمیم‌گیری و میزان تجزیه‌وتحلیل قبل از آن، متفاوت هستند. فردی که ترجیح می‌دهد تصمیمات را به‌سرعت بگیرد، ممکن است از کسانی که نیاز به‌وقت بیشتری دارند، سرخورده شود.

 

 

چهار نوع مداخله:

 

شرایط منحصربه‌فرد تیم شما، می‌تواند به شما کمک کند تا به اختلافات فرهنگی پاسخ دهید. این گزینه‌ها را موردبررسی قرار دهید:

 

 

نوع مداخلهزمان استفادهمثال

سازش‌پذیری:

فعالیت درزمینهٔ ی تفاوت‌ها

اعضا تمایل دارند به تفاوت‌های فرهنگی اذعان کنند و از چگونگی زندگی کردن در کنار آن‌ها اطلاع یابندیکی از مهندسان آمریکایی که با تیمی شامل چندین عضو از کشوری دیگر کار می‌کرد از شیوه‌ی مجادله‌ای رو در روی آن‌ها غافلگیر شد. وقتی متوجه شد که آن‌ها با یکدیگر هم همین‌طور برخورد می‌کنند اما همچنان با یکدیگر همکاری خوبی دارند، فهمید که چنین طرز برخوردی حمله به شخص خاصی نیست و شیوه‌ی آن‌ها را پذیرفت.

مداخله ساختاری:

تجدید سازمان تیم برای کاهش اصطکاک

تیم به‌وضوح زیرگروه‌ها یا اعضایی دارد که از کلیشه سازی های منفی درباره‌یکدیگر دل نمی‌کنند.رهبر یک تیم بین‌المللی تحقیقاتی متوجه شد هنگامی‌که او جلسات را هدایت می‌کند، اعضا سکوت اختیار می‌کردند زیرا از مقام اجرایی اواهمه داشتند. پس‌ازاینکه او مشاوری برای اداره جلسات آتی استخدام کرد، مشارکت اعضا بیشتر شد.

مداخله‌ی مدیریتی:

 تصمیم‌گیری نهایی بدون مشارکت تیم

برای نمونه، به ندرت یک تیم جدید نیاز به راهنمایی برای وضع هنجارهای مؤثر دارد.زبان رایج یکی از تیم‌های تولید نرم افزار، زبان انگلیسی بود، اما برخی اعضا با لهجه‌ی خاصی آن را صحبت می‌کردند. مدیر توضیح داد که آن‌ها به دلیل تخصصشان در کار انتخاب‌شده‌اند، نه مهارت در زبان انگلیسی و از آن‌ها خواست به مشتریان بگویند: ((می‌دانم که لهجه‌دارم. اگر متوجه صحبت‌هایم نمی‌شوید، حرفم را قطع کنید و سؤال بپرسید.))

خروج:

کنار گذاردن داوطلبانه يا غیر داوطلبانه یکی از اعضای تیم

احساسات اوج می‌گیرند و آبروی زیادی از هر دو طرف برای حفظ وضعیت ریخته می‌شود.هنگامی‌که دو عضو یک تیم مشاوره بین‌المللی نتوانستند اختلافات خود را بر سر روش برخورد با مشکلات حل کنند، یکی از آن دو شرکت را ترک کرد

 

 

 

همانطور که تحقیقات ما نشان می‌دهد، چالش‌های ارتباطی باعث می‌شوند که انتقال اطلاعات کاهش یابد، منجر به تداخل بین فردی شود یا هر دو. در ژاپن پاسخ رایج به رودررویی مستقیم، منزوی کردن نقض‌کنندۀ هنجار است. این مدیر آمریکایی نه به صورت اجتماعی، بلکه همچنین به صورت فیزیکی نیز از بقیه جدا شد. او به ما گفت: «آن‌ها عملاً اتاق من را در بخش انبار قراردادند که در آن میزها از کف تا سقف روی هم انباشته‌شده بودند و من تنها فرد حاضر در آن فضا بودم. به همین دلیل کاملاً معزول شدم، که به‌عنوان یک اشاره قوی به من بود که من بخشی از دایره درونی نیستم و آن‌ها فقط در صورت نیاز با من ارتباط برقرار می‌کنند.»

 

رویکرد مستقیم او با هدف حل مشکل بود و از جهتی همین‌طور هم شد، زیرا پروژه او بدون هیچ مشکلی راه‌اندازی شد. اما نقض کردن هنجار، مشکلات او در کار با همکاران ژاپنی‌اش را تشدید کرد و توانایی او را برای برملا کردن مشکلات دیگری که ممکن بود پروژه را از مسیرش خارج کنند، محدود کرد.

 

 

مشکلات ناشی از لهجه و روان صحبت کردن

 

اگرچه زبان تجارت بین‌المللی، انگلیسی است، اما به دلیل لهجه غیر انگلیسی زبآن‌ها، سلیس نبودن زبان، مشکلات ناشی از ترجمه یا استفاده نادرست ممکن است موجب بروز سوء تفاهم‌ها یا سرخوردگی‌ای عمیق شود. این مسائل همچنین ممکن است بر برداشت افراد از مقام یا لیاقت دیگران تأثیرگذار باشد.

 

به‌عنوان‌مثال، یک عضو لاتین آمریکایی در یک تیم مشاوره بین‌المللی می‌نالید که: «بارها پیش آمد که احساس کردم به دلیل تفاوت زبانی، نمی‌توانم چیزی را که فکر می‌کردم مطرح کنم. متوجه شدم هنگامی‌که به همراه این آمریکایی به این مصاحبه‌ها می -روم، دوست دارد ابتکار عمل را به دست بگیرد که قابل فهم اما در عین حال مأیوس‌کننده بود، زیرا ما در یک سطح قرار داشتیم. من پرسش‌های بسیار خوبی داشتم اما او بود که سررشته مصاحبه را به دست می گرفت».

 

وقتی با یک عضو آمریکایی در یک تیم آمریکایی-ژاپنی که قرار بود پتانسیل گسترش یک خرده‌فروشی زنجیره‌ای آمریکایی در ژاپن را ارزیابی کند، مصاحبه کردیم، او یکی از اعضای آمریکایی را به این شکل توصیف کرد: «او علاقه‌ای به بازخورد مشاوران ژاپنی نداشت و فکر می‌کرد چون به‌اندازه‌ی او روان صحبت نمی‌کنند، آن‌ها هوش کافی ندارند و بنابراین هیچ ارزشی ندارند.» فردی که توصیف شد، مسئول ارزیابی یکی از جنبه‌های قابلیت توسعه کار در ژاپن بود. او بدون دریافت اطلاعات از متخصصان ژاپنی، خطر دست بالا گرفتن فرصت‌ها و ناچیز پنداشتن مشکلات را پذیرفت.

 

اعضایی که سلاست زبانی کمی دارند، شاید ماهرترین اعضای تیم باشند، اما مشکلات ارتباطی آن‌ها در انتقال دانش باعث می‌شود که تیم قادر به شناخت و استفاده از تخصص آن‌ها نباشد. اگر هم تیمی ها از روان نبودن کلام فرد عاجز شوند و شکیبایی خود را از دست بدهند، ممکن است اختلافات بین فردی بروز کند. کسانی که زبان غالب تیم، زبان بومی آن‌ها نیست، ممکن است انگیزه کمتری برای مشارکت داشته یا نگران ارزشیابی -های به عمل‌آمده از عملکرد و چشم‌اندازهای آینده شغلی شان باشند. سازمان نیز به‌طور کلی هزینه‌ای بیشتری را پرداخت می‌کند: سرمایه‌گذاری آن در یک تیم چند فرهنگی با شکست روبه‌رو می‌شود.

 

ما فهمیدیم، برخی از تیم‌ها، از تفاوت‌های زبانی برای حل تنش‌ها استفاده می‌کنند نه ایجاد آن‌ها. یک تیم خریداران آمریکایی و آمریکای لاتین با تیمی از یک تأمین‌کننده کره‌ای در حال مذاکره بود. مذاکرات در کره برگزار شد، اما بحث‌ها به زبان انگلیسی انجام می‌شد. اغلب کره‌ای‌ها در میان مذاکره‌ها با صحبت کردن به زبان کره‌ای مشورت می‌کردند. خریداران درمانده با تظاهر به اینکه به اسپانیایی با یکدیگر مشورت می‌کنند، واکنش نشان می‌دادند، درحالی‌که اگر یکی از کره ای ها اسپانیولی می‌دانست، می‌فهمید که آن‌ها تنها به بحثی از هم گسیخته دربارۀ رویدادهای جاری ورزشی روی می آورند. اعضای تیم که اسپانیولی بلد نبودند، در نهایت مسرت هم تیمی هایشان، وانمود می‌کردند که در بحث شرکت دارند.

 

این روش اثربخشی خود را نشان داد. به شیوه ای غیرمستقیم به کره ای ها فهماند که مشورت‌های آن‌ها به زبان کره ای، برای طرف دیگر، آزاردهنده و زجرآور است.

 

 

 

نگرش‌های متفاوت نسبت به سلسله‌مراتب و صاحبان قدرت

 

يکي از چالش‌هاي موجود در تیم‌های چندملیتی اين است که به صورت طبيعي، تيم ها ساختاري نسبتاً یکدستی دارند. اما برخی از اعضای تیم بافرهنگ‌هایی خاص، در تیم‌های یک دست راحت نیستند. هرگاه بیشتر اعضای تیم از فرهنگ سلسله‌مراتبی باشند، در صورتی که به هم تیمی هایی که جایگاه بالاتری دارند احترام بگذارند، رفتار شایسته‌ای از خود نشان داده اند؛ اما در صورتی که بیشتر اعضای تیم به فرهنگ تساوی طلب تعلق داشته باشند، ممکن است با این کار، منزلت و اعتبار خود را خدشه‌دار کنند و حتی احساس حقارت کنند.

 

يک مدير اهل مکزيک، که در يک تيم اعتبارسنجي و صدور بیمه نامه برای یک بانک کار می‌کرد، به ما گفت: «در فرهنگ مکزیکی، شما همیشه موظفید فروتن باشید. بنابراین، چه چیزی را بفهمید یا نفهمید، قرار بر این است که آن را به صورت پرسش مطرح کنید. شما باید از روی احترام این پرسش را باز بگذارید. فکر می‌کنم که اين در واقع بر ضد من عمل کرد، زیرا آمریکایی‌ها تصور می‌کردند که درباره‌ی آنچه صحبت می‌کنم آگاهی ندارم و این باعث شد که احساس کنم آن‌ها فکر می‌کنند در مورد پاسخ‌هایم تردید دارم».

 

زماني که به دليل معيارهاي فرهنگي متفاوت، اعضاي تيم حس می‌کنند که به طرز توهین‌آمیزی با آن‌ها رفتار شده است، تمام پروژه می‌تواند خراب شود. در يک مذاکره کره اي - آمريکايي ديگر، تیم برای دسترسی به اطلاعات از طرف‌های کره ای خود با مشکل روبه‌رو شدند، بنابراین اعتراضشان را به‌طور مستقیم به مدیران بلندپایه‌ی کره ای گزارش کردند که تقریباً موجب انحلال قرارداد می‌شد. مديران بلندپایه احساس می‌کردند که به آن‌ها توهین شده است؛ زیرا در فرهنگ و سازمان‌های کره ای، سلسله‌مراتب به شدت رعایت می‌شود. برای بیان مشکل، افراد زیر دست خود آن‌ها باید مراجعه می‌کردند نه اعضای تیم آمریکایی. اعضای تیم کره ای آزرده خاطر بودند که چرا پیش از آنکه خود بتوانند اطلاع دهند، رؤسای آن‌ها در جریان مشکلات قرار گرفته بودند. اين بحران تنها زماني حل شد که مديران سطح بالای آمریکایی سفری به کره داشتند و حسن نیت و احترام خود را به همتایان کره ایشان نشان دادند.

 

 


 

Management of multicultural teams

Part 1

November  2006

 Harvard Business Review

 

ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور

انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.

 

۵
از ۵
۳ مشارکت کننده

دسته بندی ها

نوشته های اخیر

دیدگاه‌ها