هشت راه ایجاد تیم‌های مشارکتی _ قسمت یکم

 

 


هشت راه ایجاد تیم‌های مشارکتی

قسمت یکم

تاریخ انتشار : نوامبر  2007

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد


 

 

زمانی که شرکت‌ها در حال اجرای طرح‌های مهمی، همچون تصاحب یک شرکت دیگر یا نوسازی سیستم‌های فناوری اطلاعات هستند، برای انجام این کارها به تیم‌های بزرگ و متعددی با متخصصان تحصیل‌کرده تکیه می‌کنند. این تیم‌ها اغلب به سرعت برای برآوردن یک نیاز فوری تشکیل می‌شوند و به‌صورتی مجازی با هم کار می‌کنند و همکاری آن‌ها به‌صورت آنلاین و گاه از فواصل بسیار دور است.

 

به‌کارگیری چنین تیمی، معمولاً یگانه راه گردآوری دانش و گستردگی لازم برای مواجهه با بسیاری از وظایف پیچیده‌ای است که کسب‌وکارهای کنونی با آن‌ها روبه‌رو هستند. به‌عنوان‌مثال، وقتی بی‌بی‌سی جام جهانی یا المپیک را پوشش می‌دهد، یک تیم بزرگ از پژوهشگران، نویسندگان، تهیه‌کنندگان، فیلم‌برداران و تکنسین‌ها را جمع می‌کند، که بسیاریشان هرگز قبل از این پروژه همدیگر را ندیده‌اند. این متخصصان، تحت‌فشار شدید محیطی که امکان جبران خطا در آن وجود ندارد و درحالی‌که فقط «یک فرصت» برای ضبط وقایع دارند، با یکدیگر همکاری می‌کنند. به همین ترتیب، زمانی که تیم مرکزی  آی تی در ماریوت به توسعه سیستم‌های پیچیده برای بهبود تجربه میهمانان پرداخت، مجبور شد همکاری نزدیکی با مالکان هتل‌های مستقل، کارشناسان تجربه مشتری، مدیران برندهای جهانی و رؤسای هتل‌های محلی داشته باشد، که هر یک برنامه و نیازهای خاص خود را داشتند.

 

اما تحقیقات اخیر ما در رفتار تیم ۱۵ شرکت چندملیتی، معمای جالبی را برملا می‌کند. هرچند وجود تیم‌هایی که بزرگ، مجازی، متنوع و مرکب از کارشناسان بسیار تحصیل‌کرده هستند، دائماً برای انجام دادن پروژه‌های دشوار بااهمیت‌تر می‌شوند، اما همین چهار ویژگی، انجام دادن هرگونه کاری را برای تیم دشوار می‌کند. به‌عبارت‌دیگر، خصیصه‌های مورد نیاز برای موفقیت، همان خصیصه‌هایی هستند که به موفقیت ضربه می‌زنند. اعضای تیم‌های پیچیده (در غیاب دیگر عوامل مؤثر) به‌احتمال کمتری دانش خود را به‌راحتی به اشتراک می‌گذارند، از یکدیگر یاد می‌گیرند و به‌احتمال کمتر برای گذر از تنگناهای غیرمنتظره، حجم کاری را با انعطاف جابه‌جا می‌کنند. برای اتمام کارها در زمان مقرر به یکدیگر کمک می‌کنند و منابع را به اشتراک می‌گذارند و به‌عبارت‌دیگر، همکاری می‌کنند. احتمال اینکه بگویند یا همه با هم موفق می‌شویم یا همه با هم شکست می‌خوریم و اینکه خواهان موفقیت یکدیگر باشند و یا اهداف خود را سازگار بدانند، کمتر است.

 

به مسئله اندازه تیم‌ها فکر کنید. تیم‌ها در طی ده سال گذشته، به‌طور قابل‌توجهی افزایش‌یافته‌اند. فناوری‌های جدید به شرکت‌ها کمک می‌کنند تا تعداد دائماً بیشتری را برای مشارکت در انجام دادن پروژه‌ها به کار بگیرند و از دانش و توان کارشناسی گسترده‌ای استفاده کنند. حدود یک دهه‌ی پیش، نظر رایج این بود که تیم واقعی، به‌ندرت بیشتر از ۲۰ عضو دارد. امروزه، طبق تحقیق ما، انجام دادن بسیاری از کارهای پیچیده، مستلزم استفاده از تیم‌های ۱۰۰ نفره یا بیشتر است. با افزایش تعداد اعضا به بیش از 20 نفر، تمایل به همکاری به‌طور طبیعی کاهش می‌یابد. تحت شرایط مناسب، تیم‌های بزرگ می‌توانند سطوح بالایی از همکاری داشته باشند، اما ایجاد این شرایط، نیاز به سرمایه‌گذاری دقیق و گاهی هم قابل‌توجه در ظرفیت همکاری در سراسر سازمان دارد.

 

همکاری از طریق مجازی کار کردن نیز، بر تیم‌ها تأثیر مشابهی دارد. اکثریت افرادی که موردمطالعه ما بودند، در نقاط متعدد پراکنده بودند، در برخی موارد در تا ۱۳ نقطه مختلف در سراسر جهان. اما همان‌طور که تیم‌ها به شکل مجازی‌تر می‌شوند، همکاری نیز کاهش می‌یابد، مگر اینکه شرکت، اقداماتی برای برقراری فرهنگ همکاری انجام داده باشد.

 

درباره تنوع نیز باید گفت که انجام دادن وظایف دشواری که کسب‌وکارهای امروزی در مقابل خود دارند، تقریباً همیشه نیازمند اطلاعات و توان کارشناسی افرادی با دیدگاه‌ها و زمینه‌های متفاوت است، تا موجب برخورد و باروری افکار شود که شناخت و نوآوری به همراه می‌آورد. اما تنوع نیز مشکل‌آفرین است. مطالعه‌ی ما نشان می‌دهد درصورتی‌که اعضای تیم خود را شبیه به یکدیگر بدانند، به‌طور طبیعی و با سهولت بیشتری همکاری می‌کنند. علاوه بر ملیت، تفاوت‌هایی مانند سن، سطح تحصیلات و حتی دوران تصدی نیز مانع همکاری می‌شود. تنوع بیشتر نیز اغلب بدین معناست که اعضای تیم، با افرادی که تنها به‌صورت سطحی آشنایی دارند یا تا به حال با آن‌ها ملاقات نکرده‌اند، همکاری می- کنند. این همکاران ممکن است از بخش‌های دیگر شرکت یا حتی از خارج آن باشند. ما متوجه شده هرقدر نسبت غریبه‌ها در تیم بیشتر و زمینه و تجربه اعضای تیم متنوع‌تر باشد، کمتر احتمال دارد اعضای تیم دانش خود را با یکدیگر در میان بگذارند یا رفتارهای مشارکت جویانه دیگر از خود نشان دهند.

 

به همین ترتیب، هرقدر سطح تحصیلات اعضای تیم بالاتر باشد، همکاری برای آن‌ها چالش‌برانگیزتر است. ما متوجه شدیم که هر چه نسبت متخصصان تیم بیشتر باشد، احتمال فروپاشی تیم در کشمکش‌ها و بن‌بست‌های بی‌حاصل بیشتر است.

 

 

ایده به‌اختصار

 

برای انجام طرح‌های مهم در سازمان (ادغام یک شرکت تازه خریداری‌شده با شرکت فعلی یا نوسازی سیستم فناوری اطلاعات) به تیم‌های پیچیده نیاز دارید. برای انجام پروژه‌های طاقت‌فرسا، ویژگی‌های تعریف‌شده برای این تیم‌ها از قبیل تعداد بالای اعضا، مجازی بودن، تنوع و تخصص حائز اهمیت‌اند. اما همین ویژگی‌ها، همان‌طور که گراتون و اریکسون می‌گویند؛ می‌توانند امکان کار تیمی اعضای تیم را نیز نابود کنند. به‌عنوان‌مثال، همان‌طور که تعداد اعضای تیم افزایش می‌یابد، همکاری کاهش می‌یابد.

 

برای بیشینه‌سازی اثربخشی تیم پیچیده‌ی خود، مبنایی برای همکاری در شرکت خود ایجاد کنید.

 

هشت فعالیت مربوط به ایجاد رابطه و تغییر فرهنگی می‌توانند به شما کمک کنند. به‌عنوان‌مثال، با برگزاری رویدادها و فعالیت‌هایی که مردم را به هم می‌رساند و به آن‌ها کمک می‌کند تا یکدیگر را بشناسند، یک حس قوی از اجتماع ایجاد کنید. و با راهنمایی و مربیگری غیررسمی کارکنان را تشویق کنید تا تعامل با رهبران و همکاران را ارزشمند تلقی کنند.

 

زمانی که مدیران اجرایی، عوامل منابع انسانی و رهبران تیم‌ها به سوی انجام این فعالیت‌ها روی می‌آورند، تیم‌های پیچیده به سرعت (از روز شکل‌گیری خود) شروع به کار می‌کنند.

 

پس مدیران چگونه می‌توانند توانایی سازمان برای انجام وظایف اشتراکی پیچیده را تقویت کنند؟ اثربخشی تیم‌های گوناگون و بزرگ را بیشینه سازند و درعین‌حال عوارض ناشی از ساختار و ترکیب‌بندی خود را به حداقل برسانند؟

 

برای پاسخ به این سؤال، ما به‌دقت ۵۵ تیم بزرگ را بررسی و تیم‌هایی که به‌رغم پیچیدگی‌شان سطوح همکاری بالایی نشان می‌دادند، مشخص کردیم. به‌بیان‌دیگر، این تیم‌ها به دلیل و به‌رغم ترکیبشان با موفقیت روبه‌رو شدند. با استفاده از طیف گسترده‌ای از تحلیل‌های آماری، تأثیر بیش از ۱۰۰ عامل، نظیر طراحی کار و فرهنگ شرکت را بر همکاری بررسی کردیم که برای مثال، در تمایل به در میان گذاشتن اطلاعات خود با دیگران و تقسیم بارِ کاری متجلی می‌شود. ما از میان بیش از ۱۰۰ عامل، هشت روش را شناسایی کردیم که با موفقیت، همبستگی داشتند. یعنی به نظر می‌رسید به تیم‌ها کمک کمک می‌کنند به میزان قابل‌توجهی بر دشواری‌های ناشی از بزرگی تیم، ارتباطات راه دور، تنوع و تخصص غلبه کنند. سپس با تیم‌هایی که در این روش‌ها بسیار قوی بودند مصاحبه کردیم تا ببینیم چگونه به موفقیت رسیده‌اند. این روش‌ها را در مقاله تشریح می‌کنیم. آن‌ها به چهار دسته کلی تقسیم می‌شوند: حمایت اجرایی، روش‌های منابع انسانی، قدرت رهبر تیم و ساختار خود تیم.

 

 

ایده در عمل

 

نویسندگان این مقاله، برای ترغیب مقوله‌ی همکاری در تیم‌های بزرگ، این فعالیت‌ها را پیشنهاد می‌کنند.

 

  • کارهایی که مدیران اجرایی می‌توانند انجام دهند
  •   در سازمان خود در تولید و حفظ روابط اجتماعی سرمایه‌گذاری کنید.
  •   به‌عنوان‌مثال مدیرعامل بانک سلطنتی اسکاتلند دستور داد شعبه‌های مرکزی جدید طوری ساخته شوند که یک تالار مرکزی در وسط ساختمان قرار داشته باشد و به مانند خیابان‌های اصلی شهر، مغازه‌ها و فضاهایی برای تفریح، سرگرمی و گذران اوقات فراغت در این شعبه‌ها لحاظ شوند. این طرح، کارکنان را به همکاری بیشتر تشویق کرد و باعث افزایش همکاری در تیم‌های پیچیده‌ی این بانک شد.
  •   رفتار مشارکتی را سرمشق کارکنان قرار دهید.

 

به‌عنوان‌مثال، مدیران ارشد در بانک استاندارد چارترد غالباً وظایف یکدیگر را انجام می‌دهند. خواه برگزاری جشن‌های منطقه‌ای باشد یا سخنرانی به نمایندگی از شرکت در رویدادهای خارجی مهم یا شروع گفت‌وگوهای داخلی با کارکنان. آن‌ها با سفرهای زیاد و به نمایش گذاردن گسترده عکس رهبران مراکز مختلف به هنگام کار با یکدیگر، رفتار مشارکت جویانه خود را در دید کارکنان قرار می‌دهند.

 

  •    از مشاوره استفاده کنید تا فرهنگ همکاری را تقویت کنید.

 

به‌عنوان‌مثال، در نوکیا، هر مدیری که فرد جدیدی را استخدام می‌کند، فهرستی از تمام افراد سازمان را که افراد تازه‌وارد باید با آن‌ها ملاقات کنند تهیه می‌کند. موضوعاتی را که باید با هر شخص در فهرست بحث کند، پیشنهاد می‌دهد و توضیح می‌دهد چرا برقراری هر یک از این روابط مهم است.

 

  • کارهایی که منابع انسانی می‌تواند انجام دهد
  •   به کارکنان مهارت‌های خاصی را که برای همکاری لازم‌اند، آموزش بدهید. ارج گذاردن به دیگران، انجام دادن گفت‌وگوهای هدفمند، حل سازنده و خلاق اختلافات و مدیریت برنامه‌ها.
  •   پشتیبانی از حس تعلق به یک اجتماع خاص.

 

از طریق حمایت از رویدادها و فعالیت‌هایی مانند گروه‌های شبکه‌سازی، آشپزی در آخر هفته‌ها یا مربیگری تنیس. فعالیت‌های اعلام‌نشده به‌طور خودبه‌خود می‌توانند روحیه‌ی اجتماعی را پرورش دهند.

 

به‌عنوان‌مثال شرکت ماریوت سالگرد تأسیس اولین هتل این شرکت را از طریق بازگرداندن شکل و شمایل کافه‌تریا به دهه‌ی ۱۹۵۰ و حمایت مالی از یک رقابت مفرح تیمی، جشن گرفت.

 

  • کارهایی که رهبران تیم می‌توانند انجام دهند
  •   ترتیبی دهند که دست‌کم %۴۰ - %۲۰ از اعضای تیم جدید یکدیگر را بشناسند.

 

به‌عنوان‌مثال؛ هنگامی‌که نوکیا نیاز به انتقال مهارت‌ها در توابع یا واحدهای تجاری مختلف دارد، به‌جای جابجایی افراد به موقعیت‌های جدید، تیم‌های کوچک را به‌صورت کامل منتقل می‌کند.

 

  •   با توسعه تیم، سبک رهبری خود را تغییر دهید.

 

در مراحل اولیه پروژه، تکلیف گرا باشید. اهداف و مسئولیت‌های تیم را بیان کنید. در زمان بروز تعارض‌های اجتناب‌ناپذیر، جریان را به سمت ایجاد روابط تغییر دهید.

 

  •   نقش‌های متمایزی را به اعضای تیم اختصاص دهید تا بتوانند به‌صورت مستقل کار کنند.

 

آن‌ها کمتر وقت خود را برای مذاکره درباره مسئولیت‌ها یا حفظ موقعیت خود صرف خواهند کرد. اما مسیر برای رسیدن به هدف تیم را کمی مبهم بگذارید .در صورت عدم وجود وظایف مشخص، اعضای تیم بیشتر روی صرف زمان و انرژی برای همکاری، سرمایه‌گذاری خواهند کرد.

 

 

حمایت اجرایی

 

در پایه‌ای‌ترین سطح موفقیت یا شکست، تیم در همکاری بازتاب‌دهنده اعتقادات مدیران ارشد سازمان است. تیم‌ها زمانی کار را به‌خوبی انجام می‌دهند که مدیران اجرایی از روابط اجتماعی حمایت کنند، از خود رفتار مشارکتی نشان دهند و فرهنگی ایجاد کنند که ما به آن «فرهنگ هدیه» می‌گوییم. یعنی فرهنگی که در آن کارکنان ارتباط با رهبران و همکاران را در قالب هدیه‌ای ارزشمند که سخاوتمندانه پیشکش شده است تجربه می- کنند.

 

 

 

سرمایه‌گذاری در روش‌های رابطه گستر شاخص

 

وقتی به تیم‌های همکاری پیچیده که به‌صورت مؤثر و نوآورانه عمل می‌کردند نگاه کردیم، دریافتیم که در هر مورد، مدیران ارشد شرکت به‌طور قابل‌توجهی در ساخت و حفظ روابط اجتماعی در سرتاسر سازمان، سرمایه‌گذاری کرده بودند. بااین‌حال، شیوه انجام آن به‌طور گسترده‌ای متفاوت بود. شرکت‌هایی که اعضای تیم‌هایشان بیشتر از همه با هم همکاری داشتند، دارای یک ویژگی بودند، که ما به آن «عادت‌های شاخص» می‌گوییم. یعنی عاداتی که به یادماندنی بودند، تقلید از آن‌ها برای دیگران دشوار و متناسب با محیط کاری خودشان بود.

 

به‌عنوان‌مثال، وقتی مدیرعامل بانک سلطنتی اسکاتلند، فرد گودوین، 350 میلیون پوند در سال ۲۰۰۵  برای افتتاح یک ساختمان مرکزی جدید در خارج ادینبورگ سرمایه‌گذاری کرد، یکی از اهدافش، تقویت همکاری میان کارکنان بود. ساختمان جدیدی که حول یک گالری داخلی ساخته شده بود، به بیش از ۳ هزار نفر از اعضای شرکت امکان رفت‌وآمد روزانه با یکدیگر را می‌داد.

 

این ساختمان مرکزی، برای بهبود ارتباطات، افزایش تبادل ایده‌ها و ایجاد احساس جامعه در میان کارکنان طراحی‌شده است. بسیاری از دفاتر، نمایی باز و رو به تالار مرکزی دارند که فضایی شفاف و وسیع دارد. محوطه‌ی آن مانند یک شهر کوچک طراحی‌شده و در آن، خرده‌فروش‌ها، رستوران‌ها، مسیرهای دو و دوچرخه‌سواری، فضاهایی برای گردش و کباب درست کردن و حتی یک باشگاه تفریحی مجهز به استخر، سالن ورزش، زمین تنیس و فوتبال وجود دارد. ایده طراحی این است که باوجود «خیابان اصلی» خصوصی که از میان این مرکز می‌گذرد، کارکنان در تمامی روز در مجموعه باقی می‌مانند و دست‌کم در بخشی از آن و خارج از دفترشان با همکارانشان گرم می‌گیرند.

 

گودوین برای آنکه کارکنانی که در مرکز کار نمی‌کنند نیز، احساس کنند بخشی از این سازوکار به شمار می‌روند، یک دانشکده بازرگانی در جنب مرکز سفارش داد تا کارکنان دیگر نقاط کمپانی در آن با یکدیگر آشنا شوند و آموزش ببینند. مراجعین تشویق می‌شوند تا در محوطه مرکز و نیز در محل‌های آزاد بحث و گفت‌وگو، که به کارکنان فرصت می‌دهند روابط خود را گسترش دهند، وقت‌گذرانی کنند.

 

در حقیقت تیم‌های این بانک را که بررسی کردیم، دارای روابط اجتماعی بسیار قوی و یک‌پایه‌ی مستحکم برای فعالیت مشارکتی بودند که به آن‌ها اجازه می‌داد وظایف را به سرعت به پایان برسانند. تیم‌های بهبود فعالیت‌های تجاری را در نظر آورید که پروژه‌های ۳۰ ٦۰ و ۹۰ روزه، از تعمیرات واحد پشتیبانی گرفته تا بروزرسانی فناوری اطلاعات را انجام می‌دهند و اعضای آن‌ها را افرادی از بخش‌های مختلف این بانک، از جمله بیمه، بانکداری خرد و بانکداری اختصاصی در اروپا و ایالات‌متحده تشکیل می‌دهند. زمانی که این بانک شرکت نَت وست را خریداری کرد و فناوری جدید آن را به این بانک انتقال داد، سرعت و موفقیت تیم‌های بهبود، موجب سردرگمی بسیاری از تحلیلگران بازار شد.

 

بریتیش پترولیوم (بی پی) سرمایه‌گذاری دیگری امضا کرده است. به دلیل اینکه کارکنان آن در سراسر جهان واقع‌شده‌اند و با توجه به تعداد نسبتاً کم کارکنان در مقر شرکت، این شرکت، هدف خود را در ایجاد شبکه‌های اجتماعی از طریق جابه‌جایی کارکنان در وظایف، کارها و کشورها در قالب بخشی از مسیر توسعه‌ی شغلی‌شان، شبکه‌های اجتماعی بسازد. بی پی که از طریق خرید شرکت‌های کوچک نفتی زیاد رشد کرده است، وقتی شرکت جدیدی را به شرکت خود اضافه می‌کند، کمیته‌ی توسعه‌ی رهبری، کارکنان شرکت خریداری‌شده را به عمد، در سمت‌های مختلف شرکت جابه‌جا می‌کند. هرچند باقی نگه‌داشتن مدیران ارشد در واحدهای خود، که آن را می‌شناسند، آسان‌تر و کم‌هزینه‌تر است، اما بی پی آن‌ها را آموزش می‌دهد تا نقش‌های تازه‌ای بر عهده بگیرند. درنتیجه هر تیم ارشد فعلی، ممکن است از افرادی با زمینه‌های گوناگون تشکیل‌شده باشد. تغییر مرتب نقش‌ها برای یک رهبر ارشد بی پی، غیرمعمول نیست؛ که طی دهۀ گذشته در چهار واحد کسب‌وکار و سه محل جغرافیایی مختلف کار کرده باشد. این کار مدیران ارشد را مجبور می‌کند در آشنا شدن با افراد جدید و ایجاد روابط با آن‌ها تبحر پیدا کنند.

 

 

الگوسازی رفتار همکارانه

 

در شرکت‌هایی با هزاران کارمند، تقریباً عده معدودی فرصت مشاهده‌ی روزانه‌ی رفتار تیم ارشد را دارند. با وجود این، دریافتیم که رفتار درک شده‌ی مدیران ارشد، نقش قابل‌توجهی در تعیین چگونگی آماده‌سازی تیم‌های مشارکتی دارد.

 

مدیران ارشد بانک استاندارد چارترد، سرمشق بسیار خوبی برای رفتار مشارکت جویانه هستند. نقطه قوتی که بسیاری آن را به میراث بازرگانی جهانی شرکت نسبت می‌دهند. چارترد بانک، فرمان اختیارات خود را در ۱۸۵۳ از ملکه ویکتوریا دریافت کرد. کسب‌وکار سنتی این بانک، تجارت پنبه از بمبئی، شب بو و چای از کلکته، برنج از برمه، شکر از جاوه، توتون از سوماترا، کنف از مانیل و ابریشم از یوکوهاما بود. بانک استاندارد در ۱۸۶۳ در استان کیپ آفریقای جنوبی تأسیس شد و در تأمین مالی پروژه‌های توسعۀ معادن الماس و سپس طلا، صاحب‌نام شد. استاندارد چارترد در ۱۹۶۹ از ادغام این دو بانک به وجود آمد و این شرکت، اکنون ۵۷ گروه عملیاتی در ۵۷ کشور دارد؛ بدون آنکه بازار داخلی داشته باشد.

 

اینکه اعضای کمیته مدیریت عمومی بانک چارترد بارها جایگزین یکدیگر شوند، امری پذیرفته شده است. همه‌ی مدیران اجرایی با کل کار آشنا هستند و آن را درک می‌کنند و می‌توانند به‌راحتی در هر کاری، خواه رهبری یک جشن محلی یا نمایندگی بانک خود در یک رویداد خارجی و یا شروع یک گفت‌وگوی داخلی با کارکنان، به‌جای یکدیگر شرکت کنند.

 

درحالی‌که رفتار تیم اجرایی برای حمایت از فرهنگ همکاری بسیار حائز اهمیت است، چالش این است که باید رفتار مدیران قابل‌مشاهده باشد. در استاندارد چارترد، تیم ارشد به‌طور گسترده سفر می‌کند؛ حتی برای جلسات نسبتاً کوتاه. این سرمایه‌گذاری در تعامل روبه‌رو، فرصت‌های زیادی را برای افراد در سراسر شرکت ایجاد می‌کند تا از نزدیک دیدار با مدیران بالا را تجربه کنند. ارتباطات درونی زیاد و باز است و شاید از همه گویاتر، عکس‌هایی باشد که همۀ مراکز شرکت در سراسر جهان را پرکرده‌اند و مدیران ارشد (مدیران مناطق و مدیران بخش‌ها) را به هنگام کار با یکدیگر نشان می‌دهند.

 

خصلت مشارکت جویانه تیم مدیران ارشد، به سراپای سازمان رسوخ می‌کند. کارکنان به سرعت یاد می‌گیرند که بهترین راه برای انجام دادن کارها، از طریق شبکه‌های غیررسمی است. به‌عنوان‌مثال، هنگامی‌که به‌تازگی برنامه‌ای بزرگ برای معرفی فناوری جدید مرتبط با مشتریان راه‌اندازی شد، تیم مسئول، تقریباً توانایی خارق‌العاده‌ای برای درک  این داشت که در هر شعبه بانک، کسانی هستند که ذی‌نفعان کلیدی هستند و بهترین روش برای پیش رفتن به آن‌ها چیست. آشنایی اعضای تیم با افراد در سراسر شرکت، احساسی از پویایی به تعاملاتشان می‌بخشد.

 

 

 

تحقیق

 

کار ما بر اساس پروژه تحقیقاتی عمده‌ای استوار شده است که به‌طور مشترک، توسط انستیتو کنکورز (یکی از اعضای بی اس جی) و پروژه‌ی تحقیقات مشارکتی دانشکده‌ی بازرگانی لندن با سرمایه‌گذاری مؤسسه مطالعات پیشرفته مدیریت و ۱۵ شرکت حامی، انجام شد. این پروژه برای بررسی راه‌های عملی همکاری در سازمان‌های کنونی تعریف شد.

 

ما نظرسنجی‌ها را به ۲۴۲۰ نفر ارسال کردیم که شامل اعضای ۵۵ گروه بود. در مجموع، ۱۵۴۳ نفر پاسخ دادند که نرخ پاسخ‌دهی آن ۶۴٪ بود. نظرسنجی‌های جداگانه به اعضای گروه، رهبران گروه، مدیرانی که تیم‌ها را ارزیابی کردند، و رهبران منابع انسانی در شرکت‌های موردنظر ارائه شد. وظایفی که توسط تیم‌ها انجام می‌شد، شامل توسعه محصول جدید، بازطراحی فرایند و شناسایی راهکارهای جدید برای مشکلات تجاری بود. شرکت‌های مشارکت‌کننده، شامل چهار شرکت مخابراتی، هفت شرکت خدمات مالی یا مشاوره‌ای، دو شرکت رسانه‌ای، یک شرکت مهمان‌داری و یک شرکت نفتی بودند. اندازه تیم‌ها از چهار نفر تا ۱۸۳ نفر متغیر بود که میانگین آن ۴۴ نفر بود.

 

هدف ما بررسی عواملی بود که مدیران می‌توانند از آن‌ها استفاده کنند تا عملکرد و نوآوری تیم‌ها در کارهای مشارکت جویانه افزایش دهند. ما عوامل احتمالی زیادی از جمله عوامل زیر را بررسی کردیم.

 

فرهنگ عمومی شرکت: برای این منظور، طیف گسترده‌ای پرسش برای سنجش میزان فرهنگ همکاری در شرکت و شناخت نگرش کارکنان دربارۀ به اشتراک گذاشتن دانش و اطلاعات، در نظرسنجی گنجاندیم.

 

روش‌ها و فرآیندهای منابع انسانی: روش تأمین و تجهیز نیروی انسانی و فرآیندهای ارتقا در شرکت را مطالعه کردیم. میزان و نوع آموزش، چگونگی به کار گرفتن نظام‌های حقوق و دستمزد و میزان استفاده از روش‌های استاد - شاگردی و مربیگری را بررسی کردیم.

 

عملکردهای اجتماعی و شبکه‌سازی: چقدر اعضای تیم در فرآیند شبکه‌سازی غیررسمی شرکت می‌کنند و نوع تعاملاتی که متداول است را بررسی کردیم. همچنین، سؤالات متعددی درباره میزان فعالیت اعضای تیم در جوامع غیررسمی، پرسیدیم.

 

طراحی وظیفه: از اعضا و رهبران تیم درباره‌ی خود وظیفه پرسیدیم. مقصود ما این بود که بدانیم درک آن‌ها از هدف این وظیفه، پیچیدگی آن، میزان اتکای افراد به یکدیگر برای انجام آن وظیفه و میزان مشارکت مورد نیاز در فعالیت‌های مرز گستری با افراد خارج از تیم، چگونه است.

 

رهبری تیم: به بررسی درک اعضای تیم از سبک رهبرشان و این مسئله پرداختیم که خود رهبران، چگونه سبکشان را توصیف می‌کنند. به‌طور خاص علاقه داشتیم بدانیم رهبران تا چه اندازه به مهارت‌های رابطه گرا و وظیفه گرا توجه دارند و اهداف مشارکتی یا رقابتی تعیین می‌کنند.

 

رفتار مدیران ارشد: ما از اعضای تیم و رهبران تیم، درباره برداشت آن‌ها از مدیران ارشد واحد کسب‌وکار خود پرسیدیم. ما به‌خصوص بر توضیح اینکه آیا اعضای تیم، آن‌ها را مشارکت جو یا رقابتی توصیف می‌کنند تمرکز کردیم.

 

در کل، بیش از ۱۰۰ عامل را در نظر گرفتیم. با استفاده از مجموعه‌ای از تحلیل‌های آماری، ما توانستیم هشت عاملی را که با عملکرد موفق تیم‌ها در حین انجام وظایف مشترک پیچیده همبستگی دارند را، شناسایی کنیم.

 

 

ایجاد یک فرهنگ هدیه

 

سومین نقش مهم مدیران اجرایی، این است که اطمینان حاصل کنند مربی‌گری کوتاه و بلندمدت، به جزءِ جدایی‌ناپذیر رفتار روزانه‌ی آن‌ها و کل شرکت تبدیل‌شده است و فرآیندهای رسمی مربیگری بلندمدت هم با نقش‌ها و مسئولیت‌های مشخص و فرآیندهای غیررسمی‌تر را که طی آن‌ها، مربیگری بلندمدت با فعالیت‌های روزانه عجین شده بود را هم مشاهده کردیم. درحالی‌که مشخص شد هر دو نوع فرآیند حائز اهمیت‌اند، احتمال افزایش رفتار مشارکتی در فرآیندهای غیررسمی‌تر، بیشتر بود. مربی‌گری کوتاه‌مدت روزانه در  ایجاد یک فرهنگ «هدیه‌ی مشارکتی» به‌جای یک فرهنگ تبادلی تلافی‌جویانه کمک می‌کند.

 

 


 

  Eight ways to create collaborative teams

Part 1

November  2007

 

ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور

انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.

۵
از ۵
۱۰ مشارکت کننده

دسته بندی ها

نوشته های اخیر

زهرا باقرزاده گفت:
عالی و جامع ،ممنون
فاطمه گفت:
عالییییی بود و جامع استاد

دیدگاه‌ها