نظم _ قسمت دوم

 

 

 


نظم

قسمت دوم

تاریخ انتشار : مارس  1993

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد


 

 

ترکیب اهداف و مقاصد مشخص، جزء یکی از عناصر ضروری عملکرد است. برای حفظ ارتباط و اهمیت شان، هر یک به دیگری وابسته است. اهداف روشنِ کاری، به تیم ها کمک می‌کنند تا روند پیشرفت خود را پیگیری کرده و مسئولیت‌پذیر باشند؛ آرمان‌های وسیع‌تر و حتی باشکوه‌تر در هدف یک تیم معنا و انرژی احساسی را فراهم می‌کنند.

 

تقريباً کلیه تیم های اثربخشی که با آن‌ها برخورد داشته، دربارۀ آن‌ها خوانده یا شنیده‌ایم، یا عضو آن‌ها بوده ایم، از ۲ تا ۲۵ نفر عضو داشته اند. برای مثال، تیم حمل ریلی وسایل نقلیه‌ی حامل کالا در برلینگتون نورترن هفت عضو داشت و تیم روزنامۀ نايت ريدر، ۱۴ عضو. اکثریت این تیم ها کمتر از ده عضو دارند. باید اعتراف کرد که کوچک بودن تیم بیش از آنکه یکی از ضروریات قطعی موفقیت باشد، یک رهنمون عملی است. به لحاظ نظری، افراد زیاد، برای مثال ۵۰ نفر یا بیشتر، می‌توانند یک تیم تشکیل بدهند. اما گروه هایی با این تعداد یا بیشتر احتمالاً به‌جای اینکه به صورت یک واحد کار کنند، به تیم های کوچک‌تر تقسیم می‌شوند.

 

چرا؟ تعداد افراد زیاد در تعامل‌های سازنده در قالب یک گروه با مشکل روبه‌رو می‌شوند و کار جمعیِ واقعی بسیار کمی انجام می‌گیرد. به احتمال زیاد، ده نفر خیلی راحت‌تر از ۵۰ نفر می‌توانند با وجود تفاوت‌های فردی، کارکردی و سلسله مراتبی به‌سوی هدفی مشترک حرکت کنند و خودشان را به طور مشترک مسئول نتایج بدانند.

 

گروه های بزرگ همچنین با مسائل تدارکاتی روبه‌رو هستند، نظیر یافتن فضای فیزیکی و وقت کافی برای برگزاری جلسات. آن‌ها با محدودیت‌های پیچیده‌ای مواجه می‌شوند، نظیر شلوغی یا رفتارهای همرنگی با جمع، که مانع از در میان گذاشتن پرشور دیدگاه‌های موردنیاز برای ایجاد تیم می‌شود. در نتیجه، هنگامی که جمع می‌کوشد هدف مشترک به وجود آورد، معمولاً تنها «مأموریت‌های» سطحی و نیات خیرخواهانه‌ای برای خود تعیین می‌کنند که نمی‌توان آن‌ها را به اهداف مشخص تبدیل کرد. آن‌ها دوست دارند نسبتاً به سرعت به نقطه‌ای برسند که جلساتشان به امری عادی و روزمره تبدیل شود، علامت واضحی حاکی از اینکه اغلب افراد گروه، علاوه بر این برداشت که تفاهم بیشتری با یکدیگر پیدا می‌کنند، نمی‌دانند برای چه دور هم جمع شده اند. هر شخصی که در یکی از این وضعیت‌ها قرار گرفته باشد، می‌داند که چنین وضعیتی چقدر می‌تواند ناامیدکننده باشد. این نوع ناکامی، معمولاً احتمال بروز بدبینی را که سد راه فعالیت‌های آتی تیم می‌شود، افزایش می‌دهد.

 

علاوه بر تعیین تعداد مناسب اعضا، تیم ها باید ترکیب درستی از مهارت‌ها را داشته باشند، بدان معنی که هر یک از مهارت‌های مکمل موردنیاز برای انجام کار تیم مهیا باشد. همانطور که به نظر می‌رسد، این مسئله در تیم های بالقوه، یک نقص مشترک محسوب می‌شود. مهارت‌های موردنیاز در ۳ دسته ی نسبتاً مشخص قرار می‌گیرند.

 

 

تخصص فنی یا وظیفه‌ای

 

عاقلانه نیست گروهی پزشک در مورد تبعیض استخدام در دادگاه، اقامه‌ی دعوا کنند. باوجود این، تیم هایی مرکب از پزشک و وکیل، اغلب در رسیدگی به پرونده‌های قصور پزشکی یا صدمات شخصی شرکت می‌کنند. به همین ترتیب نیز، گروه های توسعه‌ی محصولی که فقط از بازاریابان یا مهندسان تشکیل‌شده باشند، کمتر از گروه هایی که از هر دو مهارت استفاده می‌کنند، احتمال موفقیت دارند.

 

 

 

مهارت‌های حل مسئله و تصمیم‌گیری

 

تیم ها باید قادر به شناسایی مشکلات و فرصت‌هایی باشند که با آن‌ها روبه‌رو می‌شوند، بتوانند گزینه‌های موجود برای حرکت روبه‌جلو را ارزیابی کنند و سپس در مورد نحوه‌ی حرکت تیم، سازش‌ها و تصمیم‌گیری‌های لازم را انجام دهند. بیشتر تیم ها، برای شروع، به اعضایی با این مهارت‌ها نیاز دارند، البته بسیاری از تیم ها در حین کار این افراد را پرورش می‌دهند.

 

 

مهارت‌های بین فردی

 

دست‌یابی به تفاهم و هدف مشترک، بدون ارتباطات اثربخش و تعارضات سازنده، که به نوبۀ خود به مهارت‌های بین فردی وابسته اند، میسر نمی‌شود. این مهارت‌ها شامل: ریسک‌پذیری، نقد مفید، بی طرفی، گوش دادن فعال، اصل را بر صحت حرف افراد قرار دادن و ارج قائل شدن برای علائق و دستاوردهای دیگران می‌شود.

 

بدیهی است که تیم نمی‌تواند کار خود را بدون حداقلی از تمامی مهارت‌ها، به ویژه مهارت‌های فنی و وظیفه‌ای شروع کند. اما به موارد متعددی فکر کنید که اعضای تیم شما، اساساً بر مبنای هماهنگی شخصی یا پست رسمی در سازمان انتخاب‌شده‌اند و به ترکیب مهارت‌های آن‌ها اهمیت زیادی داده نشده است.

 

در انتخاب اعضای تیم، تأکید فراوان بر مهارت‌ها بسیار متداول است، اما در تمامی تیم های موفقی که مشاهده کرده ایم، هیچ کدام شان تمامی مهارت‌های موردنیاز را از ابتدای کار در اختیار نداشتند. برای مثال، در تیم برلینگتون شمالی، با آنکه چالش عملکردی آن‌ها بازاریابی بود، اما هیچ یک از اعضا در بدو کار، مهارت بازاریابی نداشت. در حقیقت، به این مسئله پی بردیم که تیم ها برای رشد مهارت‌های موردنیاز، به منظور مقابله با مشکلات عملکردی تیم، ابزارهای قدرتمندی به شمار می‌آیند. بنابراین، در گزینش اعضای تیم باید تا آنجا که ممکن است، علاوه بر مهارت‌های موجود، مهارت‌های بالقوه نیز مدنظر باشد.

 

تیم های اثربخش نسبت به یک رویکرد مشترک، یعنی چگونگی کار با هم برای تحقق هدف خود، تعهد نیرومندی دارند. اعضای تیم باید بر سر این امر که چه کسی چه‌کار خاصی را انجام بدهد، زمان‌بندی کارها چگونه تعیین و رعایت شوند، چه مهارت‌هایی پرورش پیدا کنند، عضویت در تیم در چه صورت تداوم پیدا کند و گروه چگونه تصمیم بگیرد و تصمیمات را تغییر دهد، توافق داشته باشند. این عنصر تعهد، به همان اندازه برای عملکرد تیم مهم است که تعهد تیم نسبت به هدف از تشکیل و اهداف عملکردی‌اش.

 

 توافق بر ویژگی‌های کار و چگونگی منطبق کردن آن‌ها برای یکپارچه‌سازی مهارت‌های فردی و پیشبرد عملکرد تیمی، در گرو ایجاد یک رویکرد مشترک قرار دارد. شاید نیاز به توضیح نباشد که اگر تمامی کارهای واقعی فقط به چند نفر یا کارکنان بیرون از تیم محول شود و به این ترتیب برای بُعد کار جمعی، فقط به بررسی‌ها و جلسات اکتفا شود، چنین رویکردی به حفظ یک تیم واقعی کمک نخواهد کرد. هر یک از اعضای یک تیم موفق، حجم برابری از کار واقعی را انجام می‌دهد؛ همه ی اعضا شامل رهبر تیم، به طور مشخص در نتایج کاری تیم سهیم هستند. این عامل بسیار مهمی در منطق عاطفی است که عملکرد تیم را به پیش می‌برد.

 

هنگامی که افراد به ویژه در محیط کسب‌وکار، به محیط تیم پا می‌گذارند، هر یک سابقه‌ای از وظایف شغلی دارند و نیز نقاط قوت و ضعفی که طیف گسترده‌ای از استعدادها، سوابق، شخصیت‌ها و پیش‌داوری‌ها را نشان می‌دهند. تیم تنها با اکتشاف متقابل و درک چگونگی استفاده از کلیه منابع انسانی‌اش برای پیشبرد هدف مشترک است که می‌تواند شکل بگیرد و بر سر بهترین روش برای دست‌یابی به اهدافش، به توافق برسد. فرآیند تعهد سازی، در قلب این تعاملات طولانی و اغلب دشوار قرار دارد، که تیم، طی آن صادقانه متوجه می‌شود که چه کسی برای هر وظیفه مناسب است و نقش‌هایی که افراد بازی می‌کنند چگونه همدیگر را تکمیل می‌کنند. تیم، در عمل، قراردادی اجتماعی میان اعضا برقرار می‌کند که با هدف آن‌ها پیوند دارد و راهنمای کار آن‌ها با یکدیگر و تعهدات آن‌ها در این زمینه است.

 

تاکنون هیچ گروهی به تیم تبدیل نشده است، مگر با مسئولیت‌پذیری در قالب یک تیم. مسئولیت‌پذیری متقابل نیز، مانند هدف و رویکرد مشترک، یک آزمون دشوار است. برای مثال؛ به تفاوت ظریف اما مهم این دو جمله فکر کنید. «رئیس، ما را به مسئولیت‌پذیری وامی‌دارد»، و «ما خود را به مسئولیت‌پذیری وا می‌داریم». جمله‌ی اول ممکن است به دومی منجر شود، اما بدون دومی هیچ تیمی در کار نخواهد بود.

 

شرکت هایی نظیر هیولت-پاکارد و موتورولا از اخلاقیات عملکردی ریشه‌داری برخوردارند. هر زمان که مشکل عملکردی واضحی پدید می‌آید، که حل آن به‌جای تلاش فردی به کار جمعی نیاز دارد، تیم به صورت خود به خودی تشکیل می‌شود. در این شرکت ها، عامل پاسخگویی متقابل امری عادی است. وقتی‌که به عملکرد فکر می‌کنند، «همه خود را سوار یک قایق می‌دانند .».

 

اساس مسئولیت تیمی، به پیمان‌های صمیمانه‌ای که با خود و دیگران بسته‌ایم، مربوط می‌شود. پیمان‌هایی که اساس دو جنبۀ بسیار مهم از تیم های اثربخش را تشکیل می‌دهند: تعهد و اعتماد. اغلب ما با احتیاط وارد وضعیت تیمی بالقوه می‌شویم، زیرا فردگرایی ریشه‌دار و تجربه، ما را از قرار دادن سرنوشت خود در دستان دیگران یا پذیرش مسئولیت کار دیگران بازمی‌دارد. تیم، با بی‌توجهی به این رفتار یا آرزوی محو آن را داشتن، به موفقیت دست نمی یابد.

 

آن گونه که می‌توان افراد را به اعتماد داشتن به یکدیگر واداشت، نمی‌توان در آن‌ها مسئولیت‌پذیری متقابل ایجاد کرد. اما زمانی که تیمی هدف، مقاصد و رویکرد مشترکی اتخاذ می‌کند، مسئولیت‌پذیری متقابل به صورت یک نقطه‌ی متقابل طبیعی رشد می‌کند. مسئولیت‌پذیری، حاصل زمان، انرژی و فعالیت صرف شده برای درک آن چیزی است که تیم، در تلاش برای دستیابی به آن و یافتن بهترین راه انجام آن است.

 

هنگامی که افراد با هم برای دست‌یابی به هدف مشترک کار می‌کنند، اعتماد و تعهد پدیدار می‌شود. در نتیجه، تیم هایی که هدف مشترک و روش مشترک نیرومندی دارند، لاجرم هم به صورت فردی و هم تیمی، خود را مسئول عملکرد تیم می‌دانند. این حس مسئولیت متقابل، در عین حال پاداش غنی موفقیت متقابل را به همراه می‌آورد که همه -ی اعضا در آن شریک اند. آنچه اعضای تیم های موفق، مکرر در مکرر برای ما تعریف کردند، این بود که با تجربه‌ای چنان انرژی‌بخش و انگیزش دهنده روبه‌رو شدند که هیچ کار عادی هرگز با آن قابل قیاس نبود.

از طرف دیگر، در بسیاری از شرکت ها پس از تجربه کار با گروه های کنترل کیفیتی که هرگز کیفیت را به مقاصد مشخص تبدیل نکردند، نتایج ناامیدکننده‌ای به بار آمد و از این رو، گروه هایی که اصولاً برای تیم شدن، تقویت کار، ارتباطات، اثربخشی سازمانی یا سرآمدی بناشده‌اند، به ندرت به تیم های اثربخشی تبدیل می‌شوند. فقط زمانی که مقاصد عملکردی مناسب تعیین شوند، فرآیند بحث و گفت‌وگو درباره اهداف و رویکرد در قبال آن‌ها، انتخاب روشن تر و واضح‌تری به اعضای تیم می‌دهد. اعضا ممکن است با هدف و مسیری که تیم انتخاب می‌کند، مخالفت کنند یا ممکن است در کار سهیم شوند، و در برابر هم تیمی های خود حساس مسئولیت کنند.

 

نظمی که ویژگی‌های اصلی آن را توصیف کردیم، برای موفقیت همۀ تیم ها اهمیت اساسی دارد. با وجود این، مفید است یک گام جلوتر برویم. اغلب تیم ها را می‌توان در قالب یکی از سه شکل موجود طبقه‌بندی کرد: تیم هایی که به ارائه توصیه می‌پردازند، تیم هایی که کاری انجام می‌دهند یا چیزی تولید می‌کنند و تیم های اجرایی. در تجربۀ ما هر یک از این انواع با مجموعه مشکلات خاصی روبه‌رو هستند.

 

 

تیم هایی که توصیه ارائه می‌دهند

 

این تیم ها، شامل گروه های عملیاتی، گروه های پروژه و گروه های حسابرسی کیفیت یا ایمنی هستند، که برای بررسی و حل مشکلات خاص به آن‌ها مراجعه می‌شود. تیم های پیشنهاددهنده، تقریباً همیشه تاریخ اتمام کار را از قبل تعیین کرده اند. دو مسئله‌ی مهم مختص به این تیم ها عبارت اند از: داشتن شروعی سریع و سازنده و صرف زمان برای ارائه -ی نهایی پیشنهادهایی که باید اجرا شوند.

 

موضوع تعیین‌کننده در مسئله‌ی نخست، در وضوح منشور و ترکیب اعضای تیم نهفته است. گروه های ضربت، علاوه بر اینکه مایل اند بدانند تلاش هایشان چرا و چقدر اهمیت دارد، نیازمندند به‌روشنی بدانند مدیریت می‌خواهد چه کسانی در کار مشارکت کنند و نیز کار باید در چه مهلتی انجام شود. مدیریت می‌تواند ترتیبی دهد که تیم از افرادی با مهارت و نفوذ لازم برای از کار درآوردن توصیه‌های عملی مؤثر برای کل سازمان، تشکیل شود. گذشته از این، مدیریت می‌تواند به تیم کمک کند با باز کردن درها و مقابله با موانع سیاسی، از همکاری‌های لازم برخوردار شود.

 

مشکلی که تقریباً همیشه باعث ناکامی تیم های پیشنهاددهنده می‌شود، غفلت از سپردن مسئولیت به یکدیگر است. به منظور جلوگیری از این مسئله‌ی واگذاری مسئولیت، ارائه‌ی پیشنهادها به کسانی که باید آن‌ها را اجرا کنند، به زمان و توجه مدیریت ارشد نیاز دارد. هر چه مدیران ارشد بیشتر تصور کنند که پیشنهادها همین طور خودشان عملی خواهند شد، احتمال عملی شدن آن‌ها کمتر خواهد بود. هر چه اعضای گروه عملیاتی در اجرای پیشنهادها بیشتر با یکدیگر همکاری داشته باشند، احتمال تحقق آن‌ها بیشتر می‌شود.

 

هر قدر اعضای گروه ضربت بیشتر در اجرای توصیه‌های خود شرکت داشته باشند، احتمال به اجرا در آمدن توصیه‌ها بیشتر خواهد بود. هر قدر افراد خارج از گروه ضربت بیشتر مسئولیت اجرای توصیه‌های گروه را برعهده داشته باشند، این امر که آن‌ها را هر چه زودتر و مکرراً و حتماً خیلی پیشتر از نهایی شدن توصیه‌ها در این فرایند شرکت دهیم، اهمیت بیشتری پیدا می‌کند. این گونه مشارکت‌ها ممکن است به اشکال گوناگون انجام شود: شامل شرکت در مصاحبه‌ها، کمک کردن به تحلیل‌ها، ارائه ایده و نقد ایده‌ها و انجام دادن آزمایش‌ها و تست ها. حداقل باید همه کسانی که مسئولیت اجرا را بر عهده‌دارند، در آغاز فعالیت گروه ضربت، در مورد مقصود از ایجاد گروه، روش و اهداف آن توجیه کرد و به طور منظم در جریان پیشرفت کار قرار داد.

 

 

 

تیم هایی که کاری انجام می‌دهند یا چیزی تولید می‌کنند

 

این تیم ها در خطوط مقدم خود، شامل افرادی اند که مسئول مراحل اولیه تولید، توسعه عملیات، بازاریابی، فروش، خدمات و سایر فعالیت‌های ارزش‌افزوده‌ی یک شرکت هستند. بجز چند استثنا مانند توسعه‌ی محصول جدید یا تیم های طراحی، فرآیند تیم هایی که کاری انجام می‌دهند یا چیزی تولید می‌کنند، به دلیل تداوم فعالیت‌های خود، معمولاً تاریخ پایان کار تعیین نمی‌کنند.

 

مدیریت ارشد باید توجه خود را بر محل‌هایی که آن‌ها را نقاط تحویل بحرانی شرکت می‌نامیم و ممکن است بیشترین تأثیر را بر عملکرد تیم داشته باشند، متمرکز کند. منظور محل‌هایی در سازمان است که هزینه و ارزش محصولات و خدمات شرکت مستقیماً در آن نقاط تعیین می‌شود. این نقاط، ممکن است شامل: محل مدیریت حساب‌ها، انجام دادن خدمات مشتری، طراحی محصول و تعیین بهره وری باشند. در صورتی که عملکرد در نقاط تحویل بحرانی به ترکیبی از چندین مهارت دیدگاه و قضاوت در زمان واقعی نیاز داشته باشد، در آن صورت استفاده از تیم، هوشمندانه ترین کار است.

 

وقتی سازمانی به تعداد قابل توجهی تیم در این نقاط نیاز مبرم دارد، تنها مشکل برای بیشینه‌سازی عملکرد این تعداد زیاد، نیاز به مجموعه‌ای از فرآیندهای مدیریتی است که با دقت طرح‌ریزی‌شده و عملکرد محور باشد. موضوعی که مدیریت ارشد باید به آن توجه داشته باشد، این است که چگونه بدون اینکه این طور به نظر برسد که تیم ها را محض رضای خودشان ارتقا می‌دهد، سیستم ها و پشتیبانی لازم را فراهم کند.

 

با بازگشت به بحث قبلی، دربارۀ نظم اساسی به تیم، باید بگوییم که کار ضروری در اینجا، تاکید سرسختانه بر عملکرد است. اگر مدیریت توجه مداومی معطوف به پیوند میان تیم و عملکرد نکند، سازمان به این نتیجه می‌رسد که امسال کار ما، ساختن تیم است. مدیریت ارشد می‌تواند با ایجاد فرآیندهایی نظیر پرداخت پاداش و آموزش تیم هایی که به نیازهای زمان واقعی خود پاسخ می‌دهند، به حل این مشکل کمک کند، اما بیش از هر چیز دیگر باید خواسته‌ایی روشن و الزام‌آور در مقابل خود تیم ها قرار دهد و سپس مداوماً میزان پیشرفت آن‌ها را با توجه به اصول تیم و نتایج عملکردی زیر نظر بگیرد. این کار به معنای تأکید بر تیم های ویژه و مشکلات عملکردی ویژه است. در غیر این صورت، «عملکرد» نیز نظیر (تیم) به یک کلیشه تبدیل خواهد شد.

 

 

تیم های اجرایی

 

به‌رغم این واقعیت که بسیاری از رهبران به هنگام اشاره به گروه های زیر نظرشان، از کلمه ی تیم استفاده می‌کنند، تعداد کمی از این گروه ها تیم واقعی هستند. گروه هایی که به تیم های واقعی تبدیل می‌شوند، به ندرت خود را تیم می‌دانند؛ زیرا به شدت بر نتایج عملکرد خود متمرکزند. با این حال، فرصت برای چنین تیم هایی، گروه هایی از رأس شرکت تا پایین ترین سطح کارکردی یا واحدی را شامل می‌شود. مادامی که این گروه بر فعالیت تجاری، برنامه مداوم یا فعالیت کارکردی مهمی نظارت می‌کند، خواه مسئول هزاران نفر یا خواه مسئول تعداد معدودی باشد، تیمی اجرایی به حساب می‌آید.

 

مسئله اصلی این تیم ها آن است که آیا رویکرد واقعی تیمی، رویکرد درستی است یا نه. بسیاری از گروه هایی که امور را اداره می‌کنند، به عنوان گروه کار اثربخش‌ترند تا تیم. مسئله اصلی که باید به آن پاسخ داد این است که آیا مجموع بهترین عملکرد تک‌تک افراد برای حل مشکل عملکردی موجود، کفایت می‌کند یا گروه باید عملکرد اضافی قابل توجهی ارائه دهد، که به محصولات واقعی کار مشترک نیاز دارد. هر چند انتخاب روش تیمی نوید دهنده عملکرد بالاتر است، در عین حال ریسک بیشتری نیز به همراه دارد و مدیران باید در ارزیابی میزان بده بستان میان این دو، بسیار صادقانه عمل کنند.

 

ممکن است اعضا مجبور باشند بر بی میلی طبیعی، برای سپردن سرنوشت خود به دست دیگران غلبه کنند. وجود رویکرد ساختگی برای تیم، هزینه گزافی در پی دارد. در بهترین حالت، اعضا از مقاصد فردی خود منحرف می‌شوند، هزینه‌ها از سود بیشتر می‌شود و افراد از سوء استفاده از زمان و اولویت هایشان آزرده خاطر می‌شوند. در بدترین حالت، به دشمنی‌های جدی منجر می‌شود که حتی بهترین عملکردهای فردی بالقوه در رویکرد کارگروه را از بین می‌برد.

 

گروه های کاری ریسک کمتری دارند. گروه های کاری اثربخش، برای تعیین هدف خود به وقت کمی نیاز دارند، زیرا رهبر معمولاً آن را مشخص می‌کند. جلسات با استفاده از دستور جلساتی که به‌خوبی اولویت‌گذاری شده اند اداره می‌شوند؛ و تصمیمات به کمک تکالیف مشخصی که بر عهده افراد گذاشته می‌شود و نیز مسئولیت‌پذیری آن‌ها به اجرا در می‌آیند. بنابراین در اغلب اوقات، در صورتی که بتوان خواسته‌ای عملکردی را از طریق افرادی که کارهایشان را به‌خوبی انجام می‌دهند، عملی کرد، روش گروه کاری راحت‌تر و کم ریسک تر است و بی نظمی کمتری به بار می‌آورد. تا اینکه بکوشیم به سطوح عملکردی گول زننده تیمی دست پیدا کنیم. در واقع اگر نیاز عملکردی به روش تیمی وجود نداشته باشد، صرف انرژی برای بهبود اثربخشی گروه کاری، منطقی‌تر از آن است که برای داشتن تیم، خود را به هچل بیندازیم.

 

با این تفاصیل، معتقدیم که بالاترین میزان عملکردی که تیم ها می‌توانند به آن دست یابند، این است که برای شرکت های بسیاری که تعدادشان رو به رشد است، به عاملی حیاتی تبدیل شوند. به خصوص زمانی که این شرکت ها با تغییرات مهمی روبه‌رو می‌شوند که طی آن، عملکرد شرکت به تغییر رفتاری گسترده بستگی دارد. زمانی که مدیریت ارشد برای اجرای کارها از تیم ها استفاده می‌کند، باید اطمینان حاصل کند که تیم، در شناسایی اهداف و مقاصد مشخص، موفق خواهد بود.

 

این دومین مسئلۀ عمده برای تیم هایی است که به اداره امور مشغول اند. اغلب اوقات این تیم ها مأموریت وسیع کل سازمان را با هدف مشخص گروه کوچک خود در رأس سازمان اشتباه می‌گیرند. نظم تیم می گوید که برای شکل گرفتن تیم واقعی، باید یک هدف تیمی متمایز وجود داشته باشد که ویژه آن گروه کوچک باشد و اعضای گروه را ملزم کند آستین هایشان را بالا بزنند و کاری فراتر از محصولات نهایی انفرادی انجام دهند. اگر گروهی از مدیران، تنها چشم به عملکرد اقتصادی بخشی از سازمان داشته باشند که اداره می‌کنند و بر اساس آن، اثربخشی کلی را بسنجند، این گروه هیچ گونه اهداف عملکردی تیمی متعلق به خود نخواهد داشت.

 

در حالی که اصول بنیادین تیم ها برای همه یکسان است، تیم هایی که در رأس امورند، مسلماً دشواری‌های بیشتری دارند. پیچیدگی چالش های بلندمدت، فشار شدید بر زمان اجرایی و فردگرایی عمیق افراد ارشد، به زیان تیم هایی است که در رأس امور قرار دارند. در عین حال تیم هایی که رأس امور قرار دارند، قدرت مندترین تیم ها به حساب می‌آیند. در ابتدا تصور می‌کردیم که وجود چنین تیم هایی، تقریباً غیر ممکن است، زیرا تیم ها را آن گونه که ساختار رسمی سازمانی تعریف کرده بود، می‌دیدیم؛ به عبارتی رهبر و همه ی گزارش‌های مستقیم وی برابر با تیم است. سپس متوجه شدیم که تیم های واقعی که در رأس قرار دارند، اغلب کوچک اند و رسمیت کمتری دارند. وایت هد و واینبرگ در گلدمن ساکس، هیولت و پاکارد در اچ پی، کراسنوف، پال و هاردی در پال کورپوریشن، کندال، پیرسون و کالووی در پیسی، هاس در لوی اشتراوس، بتن و ریدر در نایت رایدر. آن‌ها اغلب دو نفره و سه‌نفره و گه گاه چهارنفره‌اند.

 

با وجود این، تیم های در رأس امور در سازمان‌های پیچیده و بزرگ کنونی نیز کم تعداد و در همین حدودند. بسیاری از گروه ها در رأس شرکت های بزرگ، بی جهت خود را از دستیابی به میزان عملکرد یک تیم واقعی منع می‌کنند؛ زیرا تصور می‌کنند که همه ی گزارش‌های مستقیم باید بر عهده‌ی تیم باشد. اهداف تیم باید با اهداف شرکت یکسان باشد، سِمَت اعضای تیم، نقش هر فرد را تعیین می‌کند و مهارت اعضا، نقشی در این مسئله ندارد. یک تیم باید همیشه یک تیم باشد و اینکه رهبر تیم باید عملکردی فراتر از انجام کار واقعی داشته باشد.

 

این فرضیات، هر چند قابل درک باشند، اغلب غیر موجه اند. آن‌ها با تیم هایی که ما در رأس سازمان‌ها مشاهده کردیم، ارتباطی ندارند و هرگاه جای خود را به فرضیات واقع‌گرایانه و انعطاف‌پذیری بدهند، که امکان اعمال نظم تیم را فراهم می‌آورند، آنگاه عملکرد تیمی در رأس سازمان می‌تواند روی دهد و روی می‌دهد. گذشته از این، هر قدر تعداد شرکت هایی که نیازمندند تغییرات عمده‌ای در سراپای سازمانشان ایجاد کنند بیشتر می‌شود، شاهد تیم های واقعی بیشتری در رأس سازمان‌ها هستیم.

 

معتقدیم که در سازمان‌های با عملکرد بالا، تیم ها به واحدهای اصلی تبدیل خواهند شد، اما این بدین معنی نیست که فرصت‌های فردی یا سلسله مراتب و فرآیند رسمی از بین خواهد رفت؛ بلکه تیم ها ساختارهای موجود را بدون جایگزینی تقویت خواهند کرد. در هرجایی که سلسله مراتب یا مرزهای سازمانی مانعی برای مهارت‌ها و دیدگاه‌های موردنیاز برای کسب نتایج بهینه ایجاد می‌کنند، یک فرصت تیم سازی وجود دارد. بنابراین، برای ابداع یک محصول جدید، سرآمدی در عملکرد، باید از طریق ساختار حفظ‌شده و تعصب در عملکرد نیز از تیم ها زدوده شود. برای اینکه کارکنانی که با مشتریان تعامل دارند بهره وری داشته باشند، در کنار استفاده از انرژی و انعطاف‌پذیری که از طریق تیم های خود مدیریت شونده ایجاد می‌شود، باید جهت‌گیری حفظ‌شده و از طریق سلسله مراتب، راهنمایی‌هایی در اختیارشان قرار گیرد.

 

ما معتقدیم که هر شرکت، با چالش های عملکردی ویژه ای روبه‌روست که تیم، عملی ترین و نیرومندترین ابزار در اختیار مدیریت ارشد برای حل‌وفصل آن‌هاست. بنابراین نقش بسیار مهم مدیران ارشد آن است که نگران عملکرد شرکت و انواع تیم هایی باشند که می‌توانند این عملکرد را ارائه دهند. معنای این سخن آن است که مدیریت ارشد باید قابلیت منحصربه‌فرد تیم را در ارائه نتایج درک کند. هنگامی که تیم، بهترین ابزار انجام دادن کار است، از تیم ها به صورت استراتژیک بهره می‌گیرد و نظم اساسی تیم را که موجب اثربخشی آن می‌شود تقویت می‌کند. مدیریت ارشد با این کار، محیطی به وجود می‌آورد که به تیم و نیز فرد، توانمندی می‌دهد و عملکرد سازمانی را میسر می‌کند.

 

 


 

  Arrangement

Part 2

March  1993

 

 

ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور

انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است 

۵
از ۵
۱۱ مشارکت کننده

دسته بندی ها

نوشته های اخیر

زهرا باقرزاده گفت:
عالی و کامل ،بسیار ممنون از مقاله

دیدگاه‌ها