چرا تیم ها مؤثر نیستند؟ _ قسمت یکم

 

 

 


چرا تیم ها مؤثر نیستند؟

قسمت یکم

تاریخ انتشار : می  2009

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد


 

 

طی دو دهه ی گذشته، یک مکتب فکری در میان تیم ها رواج یافته است. حتی در جامعه ی به شدت مستقلی همچون آمریکا، تیم ها تقریباً یک عنصر مقدس پنداشته می شوند. این باور، که کار کردن به صورت تیم، خلاقیت و بهره وری بیشتری به کار می بخشد، به قدری گسترده است که مدیران به محض اینکه با وظیفه ای دشوار روبه رو می شوند، به سرعت فرض را بر این می گذارند که بهترین راه انجام دادن آن، تشکیل تیم است.

 

ریچارد هکمن استاد کرسی ادگار پیرس روان شناسی اجتماعی و سازمانی در دانشگاه هاروارد و کارشناس برجسته تیم معتقد است که «این طورها هم نیست». هکمن تمام عمر حرفه ای خود را، صرف مطالعه در باب حکمت فعالیت تیم ها کرده است. دین کوتو سردبیر ارشد اچ بی آر، برای بهره مندی از دیدگاه های وی، مصاحبه ای با هاکمن در اتاق کار او در هاروارد ترتیب داد. در طول گفت و گویشان، وی به این نکته اشاره کرد که افراد در کار تیمی، تا چه اندازه ضعیف عمل می کنند. پژوهش های وی نشان می دهند که در بیشتر مواقع، اعضای تیم حتی در مورد کارهایی که باید انجام دهند نظر واحدی ندارند. ایجاد توافق میان اعضای تیم، کار رهبر تیم است و او باید آماده باشد برای قرار دادن تیم در سمت و سویی که برایش تعیین شده است، به خطرات شخصی و حرفه ای بزرگی تن دهد؛ و اگر رهبر برای مدیریت کسانی که در تیم قرار دارند و همچنین برای چگونگی ایجاد تیم تربیت نشده باشد، احتمال اینکه تیم بتواند کار خود را به خوبی انجام دهد، ضعیف خواهد بود.

 

آنچه در ادامه آمده است، نسخه ی ویرایش شده ی این مصاحبه است.

 

 

شما کتابتان با عنوان تیم های پیشرو را با این پرسش آغاز کرده اید: هنگامی که افراد برای ساختن یک خانه با هم همکاری می کنند، آیا این کار (الف) سریع تر به پایان می رسد، (ب) زمان بیشتری طول می کشد، (پ) یا بی نتیجه می ماند؟

 

این پرسش چندگزینه ای در واقع در آزمون استاندارد کلاس چهارم در اوهایو مطرح شد و پاسخ بدیهی مسلماً گزینه ی «الف» است؛ یعنی کار سریع تر به پایان می رسد. من این شوخی را خیلی دوست دارم، زیرا نشان می دهد که چقدر زود به ما یاد می دهند که کار تیمی چیز خوبی است. مردم فکر می کنند که تیم، وسیله دموکراتیک -و کارآمد- انجام دادن کار است. من منکر آن نیستم که تیم ممکن است معجزه کند، کاری فوق العاده انجام دهد و به کمک آفرینش به زیبایی یا کیفیتی بی سابقه دست یابد، اما روی آن زیاد حساب نکنید. تحقیقات دائماً نشان می دهند که تیم ها به رغم منابع بیشتری که در اختیار دارند، عملکرد ضعیفی از خود نشان می دهند. علت این است که مشکلات مربوط به هماهنگی و ایجاد انگیزه، معمولاً به همکاری ها لطمه می زند. حتی زمانی که تیمی قوی و متحد دارید، بیشتر در حال رقابت با دیگر تیم هاست و این پویایی، ممکن است مانع پیشرفت حقیقی شود. بنابراین؛ از همان ابتدا با دو خطر روبه رو هستید و این یکی از دلایلی است که باعث می شود داشتن تیم، بدتر از نداشتن آن باشد.

 

 

گفته اید برای آنکه تیمی موفق شود باید واقعی باشد. منظور شما چیست؟

 

این گفته، حداقل به این معناست که تیم ها باید محدود باشند. گفتن این حرف ممکن است نامعقول به نظر برسد، اما اگر می خواهید رهبر یک تیم باشید، باید در درجه اول، با اطمینان بدانید که چه کسانی در این تیم هستند. روت وبجمن، دبرا نونز، جیمز باروس و من در کتاب جدیدمان به نام تیم های مدیریت ارشد، داده های مربوط به ۱۲۰ تیم مدیریت را از سراسر جهان، گردآوری و تحلیل کرده ایم. تعجبی نداشت تقریباً هر یک از تیم های ارشدی که مطالعه کردیم، تصور می کردند مرزهای بدون ابهامی را مشخص کرده اند، در حالی که وقتی از اعضای تیم خواستیم تیم خود را توصیف کنند، کمتر از ۱۰ درصد در مورد اینکه چه کسانی عضو تیم هستند توافق داشتند و تازه این ها تیم های ارشد مدیریتی بودند.

 

معمولاً مدیر عامل شرکت، مسئول ابهام در مورد مرزهای تیم است. مدیر عامل ها، بیشتر اوقات به دلیل اینکه می ترسند انحصار طلب به نظر برسند یا به دلیل اینکه افراد را صرفاً به دلایل سیاسی در تیم خود می پذیرند، تیم های ناکارآمدی ایجاد می کنند. در واقعیت، تشکیل تیم، نیازمند اخذ برخی تصمیمات بی رحمانه در مورد اعضای آن است. هر کسی که مایل به عضویت در تیم است، نباید انتخاب شود و برخی افراد باید از فهرست حذف شوند.

 

 

 

ایده به اختصار

 

برخلاف نظر عموم، تیم ها ممکن است بهترین گزینه برای انجام وظیف های دشوار باشند. مشکلات هماهنگی، ایجاد انگیزه و رقابت ممکن است به عملکرد تیم به شدت آسیب بزنند. حتی بهترین رهبرها هم نمی توانند تیمی را مجبور به تولید نتایج فوق العاده کنند، اما می توان با اعمال شرایط مناسب، احتمال موفقیت را افزایش داد. برای مثال:

 

  • یک «مخالف خوان» در تیم بگمارید: فرد مخالف خوانی برای تیم تعیین کنید تا میل تیم را به همگنی بیش از حد، (که قاتل خلاقیت است) به چالش بکشد.
  • از دورقمی شدن احتراز کنید: نگذارید تعداد اعضای تیم از نه نفر بیشتر شود. با زیاد شدن تعداد اعضا، شمار پیوندهای میان آن ها غیر قابل کنترل می شود.
  • اعضای تیم را کنار هم حفظ کنید: تیم های باثبات، از تیم هایی که ترکیب آن ها دائماً تغییر می کند، اثر بخشی بیشتری دارند.

 

 

ایده در عمل

 

ایده های بیشتر برای دستیابی به بهترین عملکرد تیم:

 

در انتخاب اعضای تیم بیرحم باشید

 

سرهم کردن یک تیم، مستلزم اخذ برخی تصمیمات دشوار است، درباره کسانی که بهتر از دیگران می توانند اهداف تیم را عملی کنند. نباید هر کسی را که می خواهد عضو تیم شود وارد آن کرد، و لازم است به زور از ورود برخی افراد به تیم، جلوگیری کرد.

 

مثال: در یک مؤسسه ی خدمات مالی، رئیس امور مالی که فردی با مشارکت بسیار بالا بود، به دلیل تمایل نداشتن برای کار تیمی و دستیابی به راه حل های جمعی، اجازه ی حضور در کمیته ی اجرایی را نداشت. تیم بدون او بسیار بهتر عمل می کرد. این ترکیب جدید مؤثر واقع شد؛ زیرا مدیر عامل قبل و بعد از هر جلسه کمیته اجرایی با رئیس امور مالی در ارتباط بود.

 

سمت و سوی روشنی برای تیم تعیین کنید

 

مطمئن شوید که اعضای تیم می دانند و توافق دارند که قرار است چه کار کنند. تا زمانی که سمت و سوی روشنی برای تیم تبیین نکرده اید، اعضای مختلف ممکن است برنامه های مختلفی را دنبال کنند.

 

خصلت های شخصی و خاص خود را بپذیرید

 

هیچ سبک کاملا درستی برای رهبری تیم وجود ندارد، بنابراین درصدد تقلید از رویکرد رهبری فرد دیگری نباشید. توانایی ها و ضعف های خود را به کار بگیرید. از توانایی های خود بهره برداری کنید و در زمینه هایی که تخصص ندارید، کمک بگیرید.

 

توجه خود را بر پرورش فرآیندهای گروهی متمرکز کنید

 

برای آنکه تیم از مزایای راهنمایی های شما بهره مند شود، باید توجه خود را بر اصلاح و پرورش فرآیندهای گروهی متمرکز کنید نه بر راهنمایی و اصلاح رفتار افراد. همچنین زمان بندی بسیار اهمیت دارد، شما باید یاد بگیرید:

 

  • جلسه ناهار برگزار کنید تا اعضای تیم با وظایفشان آشنا و نسبت به آن ها متعهد شوند.
  • به نقد و بررسی کار در میانۀ کار کمک کنید و ببینید چه چیز خوب کار می کند و چه چیز درست عمل نمی کند. این کار به تیم امکان می دهد استراتژی فعالیت خود را اصلاح کند.
  • بعد از اتمام کار، چند دقیقه ای را به تفکر درباره ی بخش هایی که عملکرد مناسب یا ضعیفی داشتند، اختصاص دهید و به شناسایی راه هایی بپردازید که اعضای تیم بتوانند از دانش و تجربیات خود در فعالیت های بعدی، بهترین استفاده را داشته باشند.
  • در تیم از فردی که دید متفاوتی دارد، حمایت کنید. چنین فردی، صحبت هایی خواهد کرد که هیچ کس دیگری تمایل به بیان آن ها ندارد. برای مثال: «یک لحظه صبر کنید، اصلا چرا این کار را می کنیم» یا «باید کار را همین جا متوقف کنیم و شاید مسیر را عوض کنیم.»
  •  

این حرف ها ممکن است باب بحث های خلاقی را باز کند، اما در عین حال، به اضطراب دیگران نیز دامن می زند. افراد ممکن است احساس ناراحتی کنند، بکوشند از این فرد، زهر چشم بگیرند و او را وادارند از طرح پرسش های سخت، خودداری کند و حتی ممکن است او را از تیم بیرون بیندازند.

 

نگذارید چنین اتفاقی بیفتد: اگر این فرد از تیم برود، امکان دارد تیم به سطح متوسط نزول کند.

 

ما با یک شرکت خدمات مالی کار کردیم که به مدیر ارشد مالی خود اجازه نمی داد در کمیته اجرایی شرکت کند، زیرا همه می دانستند که او دشمن تیم است. او با کار تیمی مخالف بود، دوست نداشت دنبال راه حل های جمعی بگردد و هر تیمی که او در آن شرکت داشت، با در دسر روبه رو شده بود. مدیر عامل از مدیر ارشد مالی خواست همان نقشی را که دارد حفظ کند، زیرا او واقعاً مدیر قابلی بود، اما به او اجازه نداد به عضویت تیم مدیریت ارشد درآید. اگرچه در ابتدا احساس آزردگی وجود داشت، اما در پایان، رئیس امور مالی بسیار خشنود بود، زیرا دیگر مجبور نبود در جلسات «خسته کننده ی» تیم شرکت کند و تیم بدون او، کارآیی بیشتری داشت. این تغییر چیدمان به این دلیل مؤثر بود که مدیر عامل به طور گسترده، قبل و بعد از هر جلسه ی کمیته ی اجرایی، با رئیس امور مالی در ارتباط بود و در غیاب رئیس امور مالی، کمیته تبدیل به یک تیم واقعی می شد.

 

 

شما همچنین معتقدید که تیم به سمت و سوی کاملاً مشخصی نیاز دارد؛ چگونه به آن دست می یابد؟

 

روش صحیح واحدی برای تعیین سمت و سو وجود ندارد. مسئولیت این کار، ممکن است با رهبر تیم باشد یا فردی از سازمان در خارج از تیم، یا در صورتی که تیم از شرکا یا هیئت های مدیره تشکیل شده باشد، حتی با خود تیم. اما تعیین سمت وسو به هر شکل که انجام شود، به لحاظ احساسی کار دشواری است،زیرا این کار همواره شامل اعمال قدرت است که در نهایت، هم برای فردی که آن را اعمال می کند و هم برای افراد دیگر، به احساس نگرانی و دلسردی منجر می شود. رهبرانی که از نظر احساسی به بلوغ رسیده اند،

 

این تمایل و توانایی را دارند که هنگام تعیین یک جهت گیری تیمی روشن و دشوار در جهت موقعیت های اضطراب آور حرکت کنند، اما در این مسیر، یک رهبر گاهی با چنان دشواری هایی روبه رو می شود، که ممکن است شغل خود را به خطر بیندازد.

 

چند سال پیش، یکی از شرکت کنندگان در سمینار اجرایی که من مدرس آن بودم، مسأله را برایم به روشنی اثبات کرد. من در این مورد صحبت می کردم که چگونه رهبرانی که جهت گیری را به شکل موفقیت آمیز تعیین می کنند، از پذیرش مسئولیت شخصی مأموریت تیم خود هراسی ندارند. از افرادی همچون جان اف کندی و مارتين لوتر کینگ نام بردم و سپس اختیار خود را از دست داده و گفتم: افرادی که کتب عهد جدید را می خوانند، می دانند که عیسی، جلساتی با تیم های کوچک ترتیب نمی داد تا در مورد اهداف حکومتش تصمیم گیری کند. یکی از مدیران حاضر در کلاس صحبت من را قطع کرد و گفت: «آیا می دانید دو تن از آن هایی که نام بردید به قتل رسیدند و یکی به صلیب کشیده شد؟»

 

 

 

برخی اشتباهات رایج در مورد تیم کدام اند؟

 

مردم عموماً فکر می کنند تیم هایی که در هماهنگی کار می کنند، بهتر و ثمر بخش تر از تیم هایی هستند که در هماهنگی کار نمی کنند؛ اما در تحقیقی که دربارۀ اجرای سمفونی ها انجام دادیم، متوجه شدیم ارکسترهایی که اعضایش بدخلق اند، اندکی بهتر از ارکسترهایی بوده اند که نوازندگان آن ها کاملا شاد بوده اند.

 

علت این است که رابطه علت و معلولی، عکس آن چیزی است که بیشتر افراد تصور می کنند. هنگامی که بازده بالایی داریم و با همکاری یکدیگر کار خوبی را انجام داده ایم و به خاطر آن تحسین شده ایم، احساس رضایت می کنیم و چیزی غیر از این نیست. به عبارت دیگر، حالت روحی اعضای ارکستر بعد از اجرا، نسبت به شرایط آن ها قبل از اجرا، اطلاعات بیشتری در اختیارمان قرار می دهد. باور غلط دیگر این است که تصور کنیم چون تیم های بزرگ تر منابع بیشتری از تیم های کوچک تر در اختیار دارند، پس عملکرد بهتری هم دارند. زمانی من و یکی از همکاران، تحقیقاتی انجام دادیم که نشان می داد هر قدر تیم بزرگ تر شود، شمار پیوندهای میان اعضا که باید مدیریتشان کرد، به صورتی شتابناک، تقریباً به صورت نمایی، افزایش می یابد. این مدیریت پیوندهای میان اعضاست که تیم را به دردسر می اندازد. تجربه من می گوید که اصلاً به سراغ تیم های دورقمی نروید. من در درس های خود، هرگز نمی گذارم تعداد اعضای تیم های کلاس از شش بیشتر شود. تیم های بزرگ، معمولاً فقط وقت افراد را تلف می کنند. داشتن تیم بزرگی متشکل از مدیران ارشد، تیمی که کلیه افراد تحت مسئولیت مدیر عامل در آن شرکت دارند، ممکن است بدتر از نداشتن تیم باشد.

 

با وجود این، شاید شایع ترین سوء تعبیر درباره ی تیم ها، این باشد که؛ سرانجام اعضای یک تیم کوچک چنان با یکدیگر احساس راحتی و صمیمیت می کنند، که ضعف های یکدیگر را می پذیرند و در نتیجه، عملکرد بسیار کاهش می یابد. بجز در یک نوع تیم خاص، نتوانسته ام هیچ سند و مدرکی برای پذیرفتن این ادعا بیابم. مطالعه ای وجود دارد که نشان می دهد تیم های تحقیق و توسعه برای حفظ خلاقیت و نوآوری، حتماً به ورود افراد مستعد جدید احتیاج دارند؛ اما به گونه ای که هر سه تا چهار ماه فقط یک نفر را بپذیرند. معمولاً مشکل همیشه این نیست که اعضای تیم به هم عادت می کنند، بلکه مشکل این است که فرصتی برای عادت کردن به هم ندارند.

 

 

پس تازه بودن برای تیم، مایۀ دردسر است؟

 

کاملا تحقیقات تأیید می کنند. خدمه پرواز هواپیماهای تجاری را در نظر بگیرید، هیئت ملی ایمنی حمل و نقل متوجه شد که %۷۳ سوانح ثبت شده در بانک اطلاعاتی اش، هنگامی روی داده اند که خدمه، اولین روز پرواز با یکدیگر را تجربه می کردند. یعنی پیش از آنکه فرصت کنند کار با یکدیگر به صورت تیم را تجربه کنند؛ و %۴۴ موارد در همان نخستین پرواز یک تیم روی داده اند. همچنین تحقیقی که توسط ناسا انجام گرفت، نشان داد که خدمه خسته ای که در گذشته با یکدیگر کار کرده بودند، حدوداً نصف تیم استراحت کرده ی خلبانانی که در گذشته با یکدیگر پرواز نکرده بودند، مرتکب اشتباه شدند.

 

 

 

پس چرا خطوط هواپیمایی همواره از تیم های ثابتی استفاده نمی کنند؟

 

زیرا این کار از لحاظ مالی، مقرون به صرفه نیست. وقتی هر هواپیما و هر خلبان را یک واحد جداگانه در نظر بگیرید و سپس با استفاده از یک الگوریتم، بهره برداری از آن ها را بیشینه کنید، از نظر مالی بیشترین بهره را از تجهیزات سرمایه ای و نیروی کار برده اید. این بدان معناست که خلبان ها اغلب مجبورند مانند مسافران، در مسیرهای مختلف در تردد باشند و گاهی می بینید که در طول روز، یک خلبان دو یا سه هواپیمای مختلف را، به همراه دو یا سه خدمه ی متفاوت (که با توجه به این پژوهش عاقلانه به نظر نمی رسد) به پرواز در می آورد. از یکی از پژوهشگران عملیاتی یک خط هواپیمایی خواستم تا تخمین بزند که اگر قرار باشد با هم در یک سفر همکاری کنیم، چه مدت زمانی طول خواهد کشید تا دوباره با یکدیگر کار کنیم؟ محاسبات وی نشان داد که این مدت 6/5 سال خواهد بود. قطعاً از دید یک مسافر، چنین چیزی خوشایند نخواهد بود.

 

مثال عکس؛ فرماندهی استراتژیک هوایی یا اس ای سی است که وظیفه داشت اگر در جنگ سرد لازم شد، بمب های اتمی را پرتاب کند. عملکرد تیم های اس ای سی از همۀ خدمه پروازی که ما بررسی کردیم، بهتر بود. آن ها با هم به عنوان یک تیم پرواز آموزش دیده بودند و در کار با یکدیگر عالی بودند، چون واقعاً با هم کار می کردند. هنگامی که با هم، در زمان واقعی کار می کنید و جای هیچ گونه اشتباهی نیز وجود ندارد، در آن صورت؛ تیم های خود را در کنار هم برای سال های پیاپی حفظ می کنید و دائماً ترکیب آن ها را تغییر نمی دهید.

 

 

اگر تیم ها برای دست یابی به بهترین عملکرد باید در کنار یکدیگر باقی بمانند، در آن صورت چگونه می توانید مانع شوید که به غرور و بی خیالی دچار شوند؟

 

در اینجا فردی که دید متفاوتی با بقیه دارد، وارد صحنه می شود. هر تیم به چنین فردی نیاز دارد. این فرد کسی است که با به چالش کشاندن تمایل برای همگونی بیش از حد تیم، که ممکن است خلاقیت و یادگیری را در نطفه خفه کند، به تیم کمک می کند. آن ها افرادی اند که عقب می ایستند و می گویند: «خب یک لحظه صبر کنید، اصلاً چرا این کار را می کنیم؟ اگر این کار را یک طور دیگر یا کاملاً بر عکس انجام بدهیم چه؟» در اینجاست که افراد می گویند: «اوه، نه، نه، نه، این مضحک است» و بحث در مورد اینکه چه چیزی مضحک است، بالا می گیرد. برخلاف مدیر امور مالی که قبلاً از او صحبت به میان آمد و با فرونشاندن بحث ها، تیم را از مسیر منحرف می کرد، فردی که دید متفاوتی دارد ایده های جدیدی ارائه می دهد و این کار در شما خلاقیت ایجاد می کند.  ما در تحقیق خود به دقت تیم هایی را که چیزی تازه و نوآورانه ارائه داده بودند و آن هایی را که صرفاً تیم هایی معمولی بودند و از آن ها هیچ چیز درخشانی حاصل نمی شد، بررسی کردیم. معلوم شد تیم هایی که در ترکیب خود از مخالف خوان استفاده می کنند، عملکرد بهتری از بقیه دارند. نمونه های بسیار نشان داده اند که تفکر مخالف خوانی، منبع عظیم نوآوری بوده است. البته باید اضافه کنم که مخالف خوان، اغلب اوقات و با تحمل هزینه شخصی سنگین، هنجارها را زیرپا می گذارد. مخالف خوان ها حرف هایی می زنند که هیچ کس دیگر مایل به بیان آن ها نیست. مخالف خوان نگرانی افراد را افزایش می دهد که اقدام شجاعانه ای است. اینکه کسی بلند شود و هنگامی که قایق در مسیر جریان آب حرکت می کند، بگوید: «باید مکث کنیم و احتمالاً جهت خود را تغییر دهیم» کار بی نهایت شجاعانه ای است. هیچ یک از اعضای تیم، مایل به شنیدن چنین حرفی نیستند و دقیقاً به همین علت است که بسیاری از رهبران تیم ها، چنین فردهایی را سرکوب و سعی می کنند آن ها را از طرح پرسش های دشوار بازدارند و حتی شاید آن ها را از تیم اخراج کنند. و این درست زمانی است که شاید با از دست دادن این فرد، به یک تیم متوسط تبدیل شوید.

 

 


 

  ?Why are teams ineffective

Part 1

May  2009

 

ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور

انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است 

 

۵
از ۵
۱۲ مشارکت کننده

دسته بندی ها

نوشته های اخیر

دیدگاه‌ها