فرآیند منصفانه __ مدیریت در اقتصاد دانش‌بنیان ( قسمت دوم )

 

 

 


فرایند منصفانه

مدیریت در اقتصاد دانش‌بنیان 

قسمت دوم

تاریخ انتشار : جولای  1997

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد


 

 

«ما واقعاً گند زدیم»

 

مدیران الکو، هر سه اصل اساسی فرایند منصفانه را در کارخانه چستر نقض کردند. آن‌ها نتوانستند کارکنان را در تصمیماتی که مستقیماً بر آن‌ها تأثیر داشتند، شرکت بدهند. آن‌ها دلایل تصمیم‌گیری به این شکل و تأثیر این تصمیمات بر شغل و روش‌های کاری کارمندان را برای آن‌ها توضیح ندادند؛ و از روشن کردن این امر که از کارمندان در تولید سلولی چه انتظاری دارند، غفلت کردند. با توجه به فقدان فرایند منصفانه، کارمندان چستر دگرگونی را رد کردند.

 

یک هفته پس از نظرسنجی روان‌شناس، مدیریت از کارمندان دعوت کرد در جلسات ۲۰ نفره شرکت کنند. کارمندان گمان بردند که مدیریت وانمود خواهد کرد که هیچ‌گاه نظرسنجی صورت نگرفته است یا کارکنان را به خاطر این‌که گلایه‌های خود را در نظرسنجی مطرح کرده بودند، به خیانت متهم کند؛ اما در کمال شگفتی آن‌ها، مدیران جلسه را با اعلام نتایج واقعی نظرسنجی آغاز و سپس اعلام کردند که «ما اشتباه می‌کردیم، ما واقعاً گند زدیم. ما با عجله و به خاطر نادانی‌مان وارد فرایند نامناسبی شدیم.» کارمندان نمی‌توانستند به گوش‌هایشان اعتماد کنند. زمزمه‌هایی در عقب اتاق بلند شد، این حرف‌ها چیست که «آن‌ها گفتند؟» مدیران اعترافات خود را در بیش از بیست جلسه تکرار کردند. یکی از مدیران گفت: «در ابتدا هیچ‌کس آمادگی نداشت حرف‌های ما را باور کند. ما بدجوری گند زده بودیم.»

 

در جلسات بعد، مدیریت، کارکنان را در جریان پیش‌بینی وضع بد کسب‌وکار و گزینه‌های محدود موجود قرار داد. اگر الکو هزینه‌هایش را کاهش ندهد، مجبور خواهد بود قیمت‌ها را بالا ببرد و قیمت‌های بالاتر، فروش را بیشتر کاهش می‌دهد و این به معنای کاهش بیش‌از‌پیش تولید و حتی منتقل کردن تولید به خارج از کشور است. کارکنان بحرانی را که شرکت در آن اسیر شده بود، می‌دیدند. مشکل شرکت تبدیل به مشکل آن‌ها شده بود و دیگر صرفاً مشکل مدیریت نبود.

 

اما نگرانی‌ها هنوز برجا بود: «اگر ما به کاهش هزینه‌ها کمک کنیم و یاد بگیریم که آسانسورهایی دو برابر بهتر در نیمی از زمان سابق تولید کنیم، آیا خود را بیکار نخواهیم کرد؟» در پاسخ، مدیران راهبردشان برای افزایش فروش خارج از آمریکا را توضیح دادند. آن‌ها همچنین، سیاستی جدید به اسم زمان عمل پیش‌ از وقوع حادثه را اعلام کردند: هیچ فردی به دلیل تمهیداتی که برای بهبود کار به اجرا می‌گذارد، اخراج نخواهد شد. کارکنان در عوض می‌توانند از زمانی که به این شیوه آزاد می‌شود برای شرکت در برنامه‌های یادگیری متقابل استفاده کنند که به آن‌ها مهارت‌هایی می‌آموزد که از آن‌ها در دیگر حوزه‌های عملیات استفاده کنند. یا کارکنان می‌توانند در مقام مشاورانی عمل کنند که به مسائل کیفیتی می‌پردازند. به‌علاوه، مدیریت قبول کرد تا زمانی که اوضاع کار بهبود یابد، کارکنان منفصل از خدمت را با استخدامی‌های جدید جایگزین نکند؛ اما مدیریت هم‌زمان این را برای همه روشن کرد که درصورتی‌که وضعیت کسب‌وکار بدتر شود، این حق را برای خود محفوظ می‌دارد که افراد را کاهش دهد.

 

کارکنان احتمالاً از آنچه می‌شنیدند خشنود نبودند، اما آن را درک می‌کردند. آن‌ها کم‌کم دیدند که در مسئولیت به موفقیت رساندن الکو با مدیریت سهیم شده‌اند. اگر آن‌ها می‌توانستند کیفیت و بهره‌وری را افزایش دهند، الکو می‌توانست ارزش بیشتری به بازار ارائه بدهد و مانع از کاهش بیشتر فروش شود. مدیریت برای دادن این اطمینان به کارمندآن‌که فریب نخورده‌اند، قول داد که به‌طور منظم داده‌های فروش، هزینه‌ها و رویه‌های بازار را در اختیارشان بگذارد، یعنی نخستین گام در جهت بازسازی اعتماد و تعهد.

 

مدیران الکو نمی‌توانستند اشتباهات قبلی خود را جبران کنند، اما می‌توانستند کارکنان را در تصمیم‌گیری‌های آتی شرکت دهند. مدیران از کارکنان پرسیدند که چرا فکر می‌کنند سلول‌های تولیدی اثربخشی ندارند و چگونه می‌توان آن‌ها را اصلاح کرد. کارکنان پیشنهاد کردند تغییراتی در محل نگهداری مواد، محل قرار دادن ماشین‌آلات و در شیوه انجام دادن کارها صورت بگیرد. آن‌ها به‌تدریج دانش خود را در میان گذاشتند و با این‌ کار، سلول‌ها بازطراحی شدند و عملکرد، اغلب بسیار فراتر از انتظاراتی که در آغاز توسط مشاوران تعیین‌شده بود، مداوماً بهتر شد. با احیای اعتماد و تعهد، صحبت از تشکیل مجدد اتحادیه هم کم‌کم به دست فراموشی سپرده شد.

 

 

بهبود واحد صنعتی های‌پارک

 

در این بین، مدیریت نگران معرفی روش‌های جدید کاری در کارخانه‌ی های‌پارک الکو بود، که برخلاف واحد چستر، سابقه مقاومت در برابر تغییرات را داشت. اتحادیه کارگری در های‌پارک قوی بود و برخی کارکنان در آنجا حدود ۲۵ سال سابقه کار داشتند. گذشته از این، مدیر کارخانه، مهندس جوانی که تازه به های‌پارک آمده بود، هرگز تجربه اداره کردن یک کارخانه را نداشت. به نظر می‌رسید اوضاع بر وفق مرادش نیست. اگر تغییرات توانسته بودند در چستر خصومت می‌آفرینند، آدم می‌توانست تصور کند که در های‌پارک اوضاع چقدر می‌تواند بدتر شود.

 

اما ترس‌های مدیریت به واقعیت نپیوست. هنگامی‌که مشاوران به کارخانه آمدند، مدیر جوان آن‌ها را به کلیه کارکنان معرفی کرد. مدیران ارشد شرکت طی مجموعه جلساتی که افراد از سراسر کارخانه در آن حضور داشتند، با صراحت، شرایط کسب‌وکار و فروش و سود رو به کاهش کمپانی را مطرح کردند و توضیح دادند که کارخانجات شرکت‌های دیگر و پیشرفت‌هایی که تولید سلولی در بهره‌وری به ارمغان می‌آورد را از نزدیک دیده‌اند. آن‌ها برای فرونشاندن ترس‌های ناشی از خطر اخراج شدن، که قابل‌درک هم بود، سیاست زمان عمل پیش از وقوع حادثه را معرفی کردند. در کارخانه‌ی های‌پارک، مدیران، کارکنان را تشویق کردند به مشاوران در طراحی سلول‌های تولیدی جدید کمک کنند و مشوق بحث فعال میان آن‌ها بودند. سپس، همان‌طور که معیارهای قدیمی عملکرد از رده خارج می‌شدند، مدیران با کارمندان کار می‌کردند تا معیارهای جدیدی را توسعه دهند و مسئولیت‌های جدید تیم‌های سلول را مشخص کنند.

 

هر روز، مدیر کارخانه‌ی های‌پارک منتظر وقوع فاجعه‌ای پیش‌بینی شده بود، اما این وضع هرگز رخ نداد. البته اعتراضات و گلایه‌هایی نیز وجود داشت، اما حتی زمانی هم که افراد از تصمیم‌ها خشنود نبودند احساس می‌کردند با آن‌ها به‌گونه‌ای منصفانه رفتار شده است، بنابراین، باکمال میل در بهبود عملکرد نهایی کارخانه مشارکت می‌کردند.

 

سه سال بعد، بار دیگر در رستوران محلی پرطرفداری با هم ملاقات کردیم تا با افراد هر دو کارخانه صحبت کنیم. کارکنان هر دو کارخانه با تحسین از مدیر کارخانه خود سخن گفتند و با احساس همدردی درباره دشواری‌هایی که مدیران الکو در ایجاد تغییرات و برقرار کردن تولید سلولی با آن‌ها مواجه بودند، حرف زدند. آن‌ها به این نتیجه رسیده بودند که این تجربه‌ای لازم، ارزشمند و مثبت بوده است؛ اما کارکنان چستر هنگامی‌که درباره رفتار مدیران الکو با خود صحبت می‌کردند، با خشم و رنجیدگی سخن می‌گفتند. از نظر آن‌ها، نظیر آن زن لندنی که غیرمنصفانه جریمه شده بود، فرایند منصفانه، اگرنه بیشتر، به همان اندازه‌ی نتیجه اهمیت داشت.

 

 

 

فرآیند منصفانه در اقتصاد دانش‌بنیان

 

فرایند منصفانه ممکن است به نظر یک مسئله معمولی برسد، اما درک ارزش آن برای مدیرانی که می‌کوشند شرکت‌های خود را با نیازهای اقتصاد دانش‌بنیان مطابقت بدهند، اهمیت بسیار دارد. برخلاف عوامل سنتی تولید (مانند زمین، نیروی کار و سرمایه)، دانش منبعی است که در ذهن بشر محفوظ است. ایجاد و اشتراک‌گذاری دانش، فعالیت نامشهودی است که نه می‌توان آن را تحت نظارت قرار داد و نه می‌توان آن را به زور از افراد بیرون کشید. این مسئله تنها هنگامی روی می‌دهد که افراد داوطلبانه همکاری کنند. همان‌طور که فردریش هایک، اقتصاددان برنده‌ی جایزه نوبل، هم گفته است «عملاً هر شخصی... صاحب اطلاعات منحصربه‌فردی است که فقط می‌توان از طریق همکاری فعالانه او، از آن اطلاعات استفاده کرد. جلب این همکاری ممکن است به یکی از مسائل اساسی مدیریت در چند دهه آینده تبدیل شود.

 

 

فرآیند منصفانه در کار دانش‌بنیان، حیاتی است

 

مشاهدۀ نتایج فرایند منصفانه در سطح کارخانه ساده است؛ یعنی جایی که نقض این فرایند می‌تواند مظاهر بسیار مشهودی نظیر اعتصاب، کند شدن روند کار و نرخ بالای تولیدات معیوب را به دنبال داشته باشد؛ اما فرآیند منصفانه می‌تواند حتی تأثیر بیشتری بر کیفیت کار حرفه‌ای و مدیریتی باقی بگذارد. این بدان دلیل است که نوآوری مسئله اصلی اقتصاد دانش‌بنیان را تشکیل می‌دهد و نوآوری نیازمند تبادل ایده‌هاست که به‌نوبه خود به اعتماد وابسته است.

 

مدیران ارشد و متخصصان به‌ندرت به صف اعتصاب می‌پیوندند، اما درصورتی‌که نتوانید اعتماد آن‌ها را به دست آورید، اغلب از همکاری کامل و در میان گذاشتن ایده‌هایشان خودداری می‌کنند. بنابراین، در کار دانش‌بنیان، نادیده گرفتن فرایند منصفانه به‌بهای هزینه فرصت‌های بالا به شکل ایده‌هایی که هرگز خود را نشان نمی‌دهند و ابتکاراتی که هرگز کشف نمی‌شوند تمام می‌شود. برای مثال:

 

تیمی چندمنظوره برای توسعه محصولی مهم و جدید تشکیل شده است. چون این تیم شامل نماینده‌هایی از همه حوزه‌های کاری اصلی شرکت است، قاعدتاً باید محصولات مبتکرانه‌تر، با تعارض داخلی کمتر، مدت تحویل کوتاه‌تر و هزینه‌های پایین‌تر تولید کند. تیم، یک جلسه می‌گذارد، اما افراد دل به کار نمی‌دهند. برای مثال، مدیران ارشد یک کمپانی کامپیوتر سازی که به توسعه یک کامپیوتر جدید مشغول‌اند، اندیشمندانه اهرم‌های سنتی مدیریت را به کار می‌گیرند؛ آن‌ها طرح تشویقی خوبی را طراحی می‌کنند، محدوده و ساختار پروژه را تعریف می‌کنند و منابع مناسبی را به پروژه اختصاص می‌دهند؛ بااین‌حال، اعتماد به اشتراک‌گذاری ایده‌ها و تعهدی که همه خواهان آن هستند، هرگز تحقق نمی‌یابد. چرا؟ در اوایل کار پروژه، نمایندگان تولید و بازاریابی در تیم، پیشنهاد کردند نمونه‌ای از محصول تهیه شود، اما گروه نیرومند طراحی مهندسی که پروژه را اداره می‌کرد، آن‌ها را نادیده گرفت. پس‌ازآن، به دلیل اینکه تولید آن طرح دشوار است و نرم‌افزار کاربردی جوابگو نیست، مشکلات ظاهر می‌شوند. اعضای تیم تولید و بازاریابی در تمام این مدت از همه‌ی این مسائل آگاه‌اند اما در به اشتراک گذاشتن نگرانی‌های خود با مهندسان نیرومند طراحی، منفعل عمل می‌کنند. در عوض، منتظر می‌مانند تا مشکلات خودشان را درزمانی که رفع آن‌ها بسیار پرهزینه است، نشان دهند.

 

دو کمپانی، سرمایه‌گذاری مشترکی می‌کنند که برای طرفین منفعت‌های آشکاری دارد. اما آن‌قدر احتیاط به خرج می‌دهند که اطلاعاتشان لو نرود که همین مسئله باعث می‌شود این اتحاد برای هر دو طرف ارزش محدودی ایجاد کند. برای مثال، شریک چینیِ سرمایه‌گذاری مشترک که با گروه مهندسی اروپایی همراه شده است، اطلاعات مهم مربوط به بازار را نزد خود نگه می‌دارد و گزارش نمی‌دهد که مشتریان در نصب محصولات شریک اروپایی مشکل‌دارند و به دنبال ویژگی‌های جدیدی در این محصول هستند. چرا طرف چینی با وجود این‌که چنین رفتاری به کسب‌وکار خود او نیز صدمه می‌زد، از همکاری خودداری کرد؟

 

در اوایل شراکت، طرف چینی احساس کرد که آن‌ها را از شرکت در تصمیم‌گیری‌های مهم مربوط به محصول و عملیات کنار گذاشته‌اند. بدتر این‌که اروپایی‌ها نیز منطق راهنمای تصمیمات خود را برای چینی‌ها توضیح ندادند. هنگامی‌که چینی‌ها از ارائه اطلاعات بسیار حیاتی خودداری کردند، طرف اروپایی که بیش‌ازپیش ناامید می‌شد، با کند کردن انتقال دانش فنی مدیریتی که چینی‌ها بسیار به آن نیاز داشتند، به مقابله‌به‌مثل دست زد.

 

دو شرکت برای رسیدن به ارزش بالاتر با هزینه‌ی کمتر، شراکتی در زمینه‌ی تأمین محصولات ایجاد می‌کنند. آن‌ها توافق می‌کنند که مانند شرکتی واحد، یکپارچه عمل کنند. اما به نظر می‌رسد که آن تأمین‌‌کننده، انرژی بیشتری صرف توسعه سایر مشتریان می‌کند تا عمیق‌سازی این شراکت. برای مثال، تولید‌کننده‌ی کالاهای مصرفی که قرار است سیستم الکترونیکی مشترکی را که داده‌های مربوط به واکنش مصرف‌کننده را جمع‌آوری می‌کند برای یکی از خرده‌فروش‌های بزرگ غذا نصب کند، همواره این کار را به تأخیر می‌اندازد. این سیستم، مدیریت دارایی‌ها را برای هر دو شریک به‌طور اساسی بهبود خواهد بخشید؛ اما تأمین‌کننده بسیار نگران این سرمایه‌گذاری است. چرا؟ خرده‌فروش در گذشته بدون هیچ توضیحی برخی از محصولات تأمین‌کننده را از فهرست حذف کرده بود و کمپانی مصرف‌کننده نمی‌تواند معیارهای مبهم خرده‌فروش برای تعیین «تأمین‌کنندگان ترجیحی» (تأمین‌کننده‌ای که در اولویت قرار دارد) بفهمد.

 

هنگامی‌که فردریک وینسلو تیلور در اوایل قرن بیستم، با کنترل رفتار افراد و قانع کردن کارمندان به پیروی از دستورات مدیریت، به‌تدریج انبوهی از ابزارهای ارتقای اثربخشی و ثبات را ایجاد کرد، همکاری داوطلبانه چیزی نبود که در ذهنش داشت. علم مدیریت سنتی که ریشه در مطالعات زمان و حرکت تیلور داشت، دل‌بستگی شدید مدیریت به تخصیص منابع، ایجاد مشوق‌ها و پاداش‌های اقتصادی، نظارت و سنجش عملکرد و دست‌کاری ساختارهای سازمانی برای ایجاد سلسله‌مراتب قدرت را تشویق می‌کرد. این ابزارهای مدیریت سنتی هنوز به ایفای نقش خود مشغول‌اند، اما آن‌ها نمی‌توانند مشوق همکاری فعال باشند. در عوض، آن‌ها در قلمرو عدالت، نتایج یا حوزه‌ای که دانشمندان علوم اجتماعی به آن عدالت توزیعی می‌گویند، تأثیر دارند که فعالیت روان‌شناسی در آن به این صورت است: هنگامی‌که افراد، حقوق و مزایایی (منابع یا جایگاهی در سلسله‌مراتب سازمانی) را که سزاوار آن‌اند، دریافت می‌کنند، از این نتیجه احساس رضایت می‌کنند. آن‌ها با انجام مو‌به‌موی وظایفشان متقابلاً به این پاداش جواب می‌دهند. روان‌شناسی فرایند منصفانه یا عدالت، رویه‌ای کاملاً متفاوت است. فرایند منصفانه اعتماد و تعهد می‌آفریند، اعتماد و تعهد موجب همکاری داوطلبانه می‌شود و همکاری داوطلبانه محرک عملکرد است، افراد را وامی‌دارد با در میان گذاشتن دانش خود با دیگران و به کار گرفتن خلاقیت خود، فراتر از حوزه‌ی وظیفه خود روند. ما در کلیه زمینه‌های مدیریتی که بررسی کردیم، صرف‌نظر از نوع کار، بدون استثنا شاهد این نوع پویایی در کار بوده‌ایم.

 

دگرگونی واحد اسپاروز پوینت در شرکت فولاد بت‌لی‌هم در مریلند را در نظر بگیرید؛ واحدی که مسئول بازاریابی، فروش، تولید و عملکرد مالی است. تا سال ۱۹۹۳، این واحد ۱۰۶ ساله به شیوه سنتی و کنترلی مدیریت می‌شد. از افراد انتظار می‌رفت آنچه را به آن‌ها گفته می‌شد، انجام دهند، نه بیشتر و نه کمتر. مدیریت و کارکنان خود را دشمن یکدیگر می‌دانستند.

 

در آن سال، فولاد بت‌لی‌هم مدلی مدیریت در اسپاروز پوینت پیاده کرد که به‌قدری متفاوت بود که تیلور، که درواقع حدود ۱۰۰ سال پیش مهندس مشاور کمپانی بود، نمی‌توانست آن را به‌جا بیاورد. این مدل جدید برای آن طراحی شده بود که حس مسئولیت فعال در کارکنان برانگیزد تا دانش و ایده‌های خود را با یکدیگر و با مدیریت در میان بگذارند. هدف همچنین آن بود که کارکنان را تشویق کنند برای انجام دادن کارها ابتکار عمل را به دست بگیرند. طبق گفته جو راسل، رئیس یکی از پنج اتحادیه این بخش، همه‌چیز به مشارکت، توجیه تصمیمات و تعیین مجموعه روشنی از انتظارات مربوط می‌شود.

 

در اسپاروزپوینت، کارکنان در تصمیم‌گیری و اجرای تصمیمات در سه سطح شرکت داده شدند. در صدر این سطوح، یک تیم رهبری مشترک است، که متشکل از مدیران ارشد و پنج نماینده از کارکنان است، که هنگام به وجود آمدن مسائل در سراسر شرکت، به آن‌ها می‌پردازند. در سطح ادارات، تیم‌های بخش شامل مدیرانی نظیر سرپرستان و کارکنانی از حوزه‌های مختلف کارخانه، نظیر افراد کمیته محلی قرار می‌گیرند. این تیم‌ها با مسائل عملیاتی روزمره نظیر خدمات مشتریان، کیفیت و تدارکات سروکار دارند. تیم‌های حل مسئله موردی مرکب از کارکنان، به بررسی فرصت‌ها و موانعی که در کارخانه پیش‌آمده‌اند می‌پردازند. در هر سطحی، هم‌تیمی‌ها دیدگاه‌هایشان را به اشتراک می‌گذارند و درموردشان بحث می‌کنند. ازاین‌روست که کارکنان اطمینان دارند دیدگاه‌های آن‌ها درباره تصمیماتی که محتمل است بر آن‌ها تأثیر داشته باشد، به‌صورت منصفانه‌ای شنیده خواهد شد. به‌استثنای تصمیم‌هایی که شامل تغییرات اساسی یا تعهدات منابع می‌شوند، تیم‌ها، تصمیم‌ها را خودشان اتخاذ و اجرا می‌کنند.

 

اسپاروز پوینت از فرایندها و ابزارهای متعدد استفاده می‌کند تا مطمئن شود کلیه کارکنان دلیل و لزوم اجرای تصمیماتی را که گرفته می‌شوند درک می‌کنند. برای مثال، تابلوی اعلاناتی نصب شده است که روی آن تصمیمات گرفته شده، توضیح داده می‌شوند و به کارکنانی که مستقیم در فرایند تصمیم‌گیری دخیل نبوده‌اند اجازه می‌دهد که بفهمند چه اتفاقی و به چه علتی در حال رخ دادن است. علاوه بر این، گروه‌های ۵۰ تا ۲۵۰ نفره در ۷۰ سمینار چهارساعته شرکت می‌کنند تا درباره تغییراتی که در این بخش روی می‌دهد، بحث کنند، از ایده‌های جدید در حال بررسی مطلع شوند و کشف کنند که تغییرات چگونه ممکن است نقش‌ها و مسئولیت‌های کارمندان را تحت تأثیر قرار دهد. یک فصل‌نامه خبری و کارنامه ماهانه عملکرد استراتژیک، بازاریابی، عملیاتی و مالی، تک‌تک پنج‌هزاروسیصد کارمند واحد را در جریان امور قرار می‌دهد؛ و تیم‌ها درباره تغییراتی که درصدد ایجاد آن هستند به همکاران خود گزارش می‌دهند و از آن‌ها برای عملی کردن ایده‌ها کمک می‌طلبند.

 

فرایند منصفانه تغییرات بزرگی در نگرش و رفتار افراد ایجاد کرده است. برای مثال، واحد کارخانه قوطی کنسرو را در اسپاروز پوینت در نظر بگیرید. در ۱۹۹۲، عملکرد این واحد در میان بدترین واحدها در صنعت قرار داشت؛ اما پس از آن، همان‌طور که یکی از کارکنان توضیح می‌دهد: در آن زمان افراد کم‌کم خودشان را نشان دادند و ایده‌های خود را با یکدیگر در میان گذاشتند. آن‌ها نمی‌خواستند کارشان رفع تکلیف باشد، بلکه دوست داشتند کار ارزشمندی انجام دهند. مثلاً موفقیتی را که ما در تهیه روکش‌های کم ضخامت کابل‌ها داشتیم در نظر بگیرید. ما به دلیل مدت‌زمان زیاد لازم برای تولید این محصول که دیگر کارخانه‌های موجود در این واحد را معطل می‌کرد، از تولید آن‌که ارزش‌افزوده بالایی داشت، صرف‌نظر کرده بودیم؛ اما پس از این‌که همه افراد را در این مسئله دخالت دادیم و علت بهبود زمان عملکرد را توضیح دادیم، ایده‌ها کم‌کم سرازیر شدند.

 

در آغاز، کمپانی با شک و تردید با این ایده‌ها برخورد کرد: «اگر محصول قبلاً خط تولید را با مشکل مواجه کرده بود، چرا این دفعه باید اوضاع فرق کند؟» اما افراد این ایده را مطرح کردند که برای حل مشکل، از دو زنجیره فعالیت تولیدی به‌جای یکی استفاده شود. آیا افراد به ناگهان باهوش‌تر شده بودند؟ نه، من می‌گویم که آن‌ها تصمیم گرفته بودند با توجه و تمرکز بیشتر به امور نگاه کنند.

 

هدف از ایجاد این روش جدید کاری در اسپاروز پوینت، بهبود توافق فکری و تعهد عاطفی کارکنان بود. این روش ظاهراً موفق بوده است. از سال ۱۹۹۳، اسپاروز پوینت سه سال پشت سر هم سودآوری کرد که از اواخر دهه ۱۹۷۰ تاکنون بی‌سابقه بوده است. این بخش به یک نمونه تبدیل شده است که نشان می‌دهد چگونه صنعتی روبه‌زوال را می‌توان در اقتصاد دانش‌بنیان امروز احیا کرد. به قول یکی از کارکنان اسپاروز پوینت، «از آنجایی که اکنون ما از هر اتفاقی که در کمپانی می‌گذرد، مطلع هستیم، به مدیریت اعتماد بیشتری داریم و نسبت به انجام دادن کارها متعهدتریم. افراد، انجام دادن کارهایی فراتر از حیطه وظایف معمولشان را شروع کرده‌اند».

 

 

 

بهای بی‌انصافی

 

به لحاظ تاریخی، سیاست‌هایی که برای ایجاد فرایند منصفانه در سازمان‌ها طراحی‌شده‌اند، به‌طور عمده در واکنش به شکایات و شورش‌های کارکنان به وجود آمده‌اند؛ اما آن‌موقع دیگر خیلی دیر است. وقتی افراد به خاطر تخطی از فرایند منصفانه آن‌قدر عصبانی شده‌اند که به اعتراض سازمان‌یافته روی آورده‌اند، درخواست‌های آن‌ها اغلب از حد معقول فراتر می‌رود و مشتاق چیزی هستند که نظریه‌پردازان به آن عدالت کیفری می‌گویند: آن‌ها نه‌تنها خواهان برقراری دوباره فرایند منصفانه می‌شوند، بلکه همچنین به جبران بی‌احترامی‌هایی که فرایند غیرمنصفانه به همراه آورده است، خواهان مجازات و انتقام‌جویی از کسانی هستند که این فرایند را زیر پا گذاشته‌اند.

 

کارکنان به‌ خاطر بی‌اعتمادی به مدیریت، خواهان وضع سیاست‌هایی می‌شوند که پر طول‌وتفصیل، انعطاف‌ناپذیر و اغلب به لحاظ اداری محدود‌کننده‌اند. آن‌ها می‌خواهند مطمئن شوند مدیران دیگر هرگز جرئت غیرمنصفانه عمل کردن را به خود نمی‌دهند. آن‌ها که به‌شدت برآشفته‌اند، ممکن است بکوشند تصمیماتی را که به صورتی نامنصفانه تحمیل‌شده‌اند، حتی اگر تصمیمات خوبی بوده باشند و حتی هنگامی‌که برای رقابت‌پذیری کمپانی اهمیت تعیین‌کننده داشته باشند یا برای خود کارگران مفید باشند، دوباره به وضع سابق درآورند. این همان قدرت عاطفی است که فرایند غیرمنصفانه می‌تواند آن را تحریک کند.

 

 مدیرانی که فرایند منصفانه را دردسر یا محدودیتی برای آزادی مدیریت خود می‌دانند، باید درک کنند که این نقض فرایند منصفانه است که شدیدترین صدمات را به عملکرد شرکت خواهد زد. مجازات این کار می‌تواند بسیار پرهزینه باشد. (محل قرار دادن نمودار «دو مسیر مکمل برای دستیابی به عملکرد» صفحه 140 از نشر هنوز)

 

 

غلبه بر موانع ذهنی

 

اگر فرایند منصفانه ایده‌ای تا به این حد ساده و عین حال تأثیرگذار است، پس چرا شرکت‌های کمی از آن استفاده می‌کنند؟ بیشتر افراد به خودشان به چشم افرادی منصف می‌نگرند و مدیران هم استثنا نیستند؛ اما اگر از آن‌ها بپرسید که مدیر منصف بودن چه معنایی می‌دهد، بیشترشان توضیح خواهند داد که چگونه به افراد، اختیاری را می‌دهند که لایق آن هستند، یا منابعی را می‌دهند که نیاز دارند، یا پاداش‌هایی را می‌دهند که لیاقت آن را دارند. به‌عبارت‌دیگر، فرایند منصفانه را با نتایج منصفانه اشتباه می‌گیرند. تعداد کمی از مدیران بر فرایند تأکید می‌کنند و آن‌ها هم ممکن است تنها به یکی از سه اصل فرایند منصفانه اشاره کنند (آن اصلی که بیش از همه درک شده، تعامل با کارمندان است) و در همان‌جا متوقف می‌شوند.

 

اما به‌جز این درک نکردن تفاوت بین فرایند و نتیجه منصفانه، دو دلیل بنیادی‌تر وجود دارد که توضیح می‌دهد چرا فرایند منصفانه تا به این حد نادر است. اولین دلیل به قدرت مربوط می‌شود. برخی مدیران همچنان بر این باورند که دانش، قدرت است و این‌که قدرت را تنها با نزد خود نگه‌داشتن آنچه می‌دانند می‌توانند حفظ کنند. استراتژی ضمنی آن‌ها، آن است که با مبهم نگه‌داشتن آگاهانه قواعد موفقیت و شکست، قدرت اختیارات مدیریتی را برای خود حفظ کنند. مدیران دیگر با حفظ فاصله با کارکنان و جایگزین کردن یادداشت و فرم به‌جای ارتباطات دوطرفه مستقیم، از به چالش کشیده شدن ایده‌ها یا اختیارات خود جلوگیری می‌کنند و به این ترتیب، قدرت کنترلشان را حفظ می‌کنند. چنین شیوه‌هایی می‌توانند عمیقاً بازتاب‌دهنده الگو‌های رفتاری جاافتاده باشد و مدیران به‌ندرت از چگونگی اعمال قدرت خودآگاه‌اند. برای آن‌ها، فرایند منصفانه بیان‌گر یک تهدید است.

 

دومین دلیل هم تا حد زیادی ناآگاهانه است، زیرا ریشه در یک فرض اقتصادی دارد که اغلب ما با آن بزرگ‌شده‌ایم: این باور که افراد تنها به چیزی علاقه‌مند هستند که برایشان بیشترین سودمندی را دارد؛ اما همان‌طور که دیده‌ایم، شواهد بسیاری وجود دارد که به ما نشان می‌دهند هنگامی‌که افراد فرایند را منصفانه می‌دانند، نتایجی را می‌پذیرند که کاملاً به نفع آن‌ها نیست. افراد درک می‌کنند که سازش‌ها و فداکاری‌ها در کار ضروری هستند. آن‌ها نیاز به فداکاری شخصیِ کوتاه‌مدت را برای پیشرفت منافع بلندمدت شرکت می‌پذیرند. اما پذیرش این مسئله مشروط و منوط به فرایند منصفانه است.

 

فرایند منصفانه به بعدی از روان‌شناسی انسان می‌رسد که در روش‌های سنتی مدیریت به‌طور کامل بررسی نشده است؛ اما هر شرکتی می‌تواند با ایجاد اعتماد از طریق فرایندهای منصفانه، از همکاری داوطلبانه افرادش بهره‌مند شود.

 

 


 

Fair process

Management in knowledge-based economy

Part 2

July  1997

 Harvard Business Review

 

۵
از ۵
۸ مشارکت کننده

دسته بندی ها

نوشته های اخیر

دیدگاه‌ها