مدیران عالی چه می‌کنند؟

 

 

 


مدیران عالی چه می‌کنند؟

تاریخ انتشار : مارس   2005

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد


 

 

«بهترین رئیسی که تاکنون داشته‌ام»؛ این جمله‌ای است که بیشتر ما در نقطه‌ای از زندگی‌مان یا آن را گفته‌ایم یا شنیده‌ایم، اما معنای آن چیست؟ چه چیزی مدیری عالی را از مدیری متوسط متمایز می‌کند؟ کتب و مقالات مختلف پر است از مطالب بحث‌برانگیز درباره کیفیت کار مدیران و رهبران و اینکه آیا این دو با هم تفاوت دارند یا خیر، اما در مورد آنچه در هزاران تعامل و تصمیم روزمره اتفاق می‌افتد که به مدیران اجازه می‌دهد بهترین نتیجه را از افرادشان بگیرند و آن‌ها را وقف کار کنند، کمتر چیزی گفته شده است. مدیران عالی واقعاً چه کار می‌کنند؟

 

من در تحقیق خود که با نظرسنجی از ۸۰ هزار مدیر توسط سازمان گالوپ آغاز شد و طی دو سال گذشته، با مطالعه عمیق درباره چند نفری که عملکردهای برتر داشتند ادامه یافت، متوجه شدم که هرچند به تعداد مدیران سبک‌های مدیریتی وجود دارد اما تنها یک ویژگی است که مدیران حقیقتاً عالی را از بقیه جدا می‌کند: آن‌ها ویژگی‌های منحصربه‌فرد را در هر شخص کشف و سپس روی آن‌ها سرمایه‌گذاری می‌کنند. مدیران معمولی مهره‌بازی می‌کنند، درحالی‌که مدیران عالی شطرنج بازی می‌کنند.

 

فرق این دو چیست؟ در مهره‌بازی، برخلاف شطرنج، کلیه مهره‌ها هم‌شکل‌اند و حرکاتشان نیز مشابه است و می‌توان مکان آن‌ها را با هم جابه‌جا کرد. البته شما باید حرکات آن‌ها را برنامه‌ریزی و هماهنگ کنید، اما همه آن‌ها با سرعتی واحد و در مسیرهای موازی حرکت می‌کنند؛ اما در شطرنج هر نوع مهره‌ای به روش متفاوتی حرکت می‌کند و اگر حرکت مخصوص هر مهره را ندانید، نمی‌توانید بازی کنید. از آن مهم‌تر، اگر به‌دقت درباره چگونگی حرکت مهره‌ها فکر نکنید، برنده نخواهید شد. مدیران عالی توانایی‌های منحصربه‌فرد کارمندانشان و حتی غیرعادی بودن آن‌ها را می‌دانند و برایشان ارزش قائل هستند و یاد می‌گیرند که چطور آن‌ها را به بهترین شکل در طرح هماهنگ حمله بگنجانند.

 

این دقیقاً مخالف آن چیزی است که «رهبران عالی» انجام می‌دهند. رهبران عالی کشف می‌کنند که چه چیزی فراگیر است و روی آن سرمایه‌گذاری می‌کنند، کار آن‌ها این است که افراد را برای رسیدن به آینده‌ای بهتر، دور هم جمع کنند. رهبران تنها هنگامی می‌توانند در این هدف خود موفق شوند که از تفاوت‌های نژادی، جنسی، سنی، ملیتی و شخصیتی فراتر بروند و با استفاده از حکایات و تجلیل از قهرمانان، از نیازهای بسیار معدودی که همه ما در آن مشترکیم بهره ببرند. در این بین، وظیفه مدیر تبدیل استعداد خاص شخص به عمل است. مدیران تنها هنگامی موفق خواهند شد که بتوانند تفاوت‌های میان افراد را بشناسند و از آن‌ها بهره بگیرند و هر فرد را بر آن‌ دارند که به شیوه خاص خودش سرآمد شود؛ این بدان معنا نیست که رهبر نمی‌تواند مدیر باشد یا برعکس؛ اما برای آن‌که در هر کدام از این دو نقش سرآمد شوید، باید از مهارت‌های متفاوتی که هر یک از این نقش‌ها نیاز دارند آگاه شوید.

 

 

بازی شطرنج

 

بازی شطرنج که به آن اشاره شد، در عمل چگونه است؟ هنگامی‌که با میشل میلر، مدیری که چهارهزارمین فروشگاه والگرینز را افتتاح کرد دیدار کردم، متوجه شدم که دیوار دفتر او با جدول‌های زمان‌بندی کار پوشیده‌ شده است. فروشگاه میشل در ساحل ردوندو، کالیفرنیا، افرادی را با مهارت‌های بسیار متفاوت و تفاوت‌های شخصی که به‌طور بالقوه مانع پیشرفت‌اند، استخدام می‌کند. ازاین‌رو، بخش بسیار مهمی از کارش آن است که افراد را در نقش‌ها و نوبت‌کاری‌هایی قرار بدهد که بتوانند در آن‌ها بدرخشند و از قرار دادن شخصیت‌های متعارض در کنار یکدیگر احتراز کند. او هم‌زمان باید راه‌هایی برای رشد افراد نیز پیدا کند.

 

برای مثال، شخصی به‌ نام جفری وجود دارد که یک «گوث راکر » است و موهای یک سمت سرش را تراشیده و موهای سمت دیگرش آن‌قدر بلند است که صورتش را می‌پوشاند. میشل نمی‌خواست او را استخدام کند، اما او شیفت شب را می‌خواست که به‌سختی کسی برای آن تقاضا می‌داد و به همین دلیل تصمیم گرفت که به او فرصتی بدهد. پس‌ از چند ماه، میشل متوجه شد هنگامی‌که وظیفه‌ای مبهم، نظیر «کالا‌ها را در همه ردیف‌ها مرتب و جمع‌وجور کنید»، به جفری محول می‌کند، او همه شب را روی این کار وقت می‌‌گذارد و باز هم آن را خیلی خوب انجام نمی‌دهد، درحالی‌که انجام دادن این کار دو ساعت بیشتر وقت نمی‌گرفت؛ اما اگر کار مشخص‌تری نظیر «ستون‌های کالا را برای کریسمس بچین» به او محول شود، همه ستون‌های کالا به‌صورتی متقارن با جنس‌های مناسب در هر کدام که به شکل عالی قیمت‌گذاری و برچسب‌زنی و رو به مشتری چیده شده‌اند، برپا می‌شوند؛ به او کاری بده که مجبور شود دقیق و تحلیلی برخورد کند و او به بهترین نحو کارش را انجام می‌دهد. میشل نتیجه گرفت که این ویژگی، نقطه قوت جفری است. به این ترتیب، همان‌طور که هر مدیر خوبی این کار را می‌کند، او هم به جفری گفت که او چه نتیجه‌ای از کارهای او گرفته است و کار خوب او را تحسین می‌کند.

 

یک مدیر خوب وضعیت را همان‌طور که هست حفظ می‌کند؛ اما میشل می‌دانست که می‌تواند استفاده بیشتری از کارایی‌های جفری ببرد؛ بنابراین، او برای سرمایه‌گذاری روی نقاط قوت و ویژگی منحصربه‌فرد جفری و واگذاری مجدد مسئولیت‌ها در کل فروشگاه، طرحی هوشمندانه را تدارک دید. در هر شعبه والگرینز، مسئولیتی وجود دارد که «باز‌چینی و بازبینی» نامیده می‌شود. باز‌چینی عبارت است از چیدن یک ردیف با کالاهای جدید و کاری است که معمولاً هم‌زمان با تغییرات پیش‌بینی‌پذیر در الگوهای خرید مشتریان انجام می‌شود؛ مثلاً، در پایان تابستان، فروشگاه، کرم‌های ضد آفتاب و برق لب‌ها را با داروهای آلرژی جایگزین می‌کند. بازبینی کمتر وقت می‌گیرد، اما بیشتر تکرار می‌شود و نوع دیگری از بازچینی است؛ مثلاً، جعبه‌های خمیردندان با انواع جدید و پیشرفته‌اش جایگزین می‌شوند، نوع جدید شوینده‌ها در پایان ردیف عرضه می‌شوند و هر ردیف حداقل هفته‌ای یک‌بار بازبینی می‌خواهد.

 

آخرین اقدام برای فعال کردن نقاط قوت کارمندان، قدردانی از آن‌هاست. اما هر کارمندی ساز متفاوتی می‌زند، بنابراین، باید تقدیر از آن‌ها را مطابق با آن تغییر دهید.

 

در بیشتر فروشگاه‌های والگرینز، هر کارمندی صاحب یک ردیف است، که در آن نه‌تنها مسئول خدمت‌رسانی به مشتریان است، بلکه قرار دادن برچسب قیمت کالاها رو به مشتری، تمیز و مرتب نگه‌داشتن ردیف‌ها، زدن برچسب قیمت کالاها با ماشین برچسب‌زن و انجام همه بازچینی‌ها و بازبینی‌ها را هم بر عهده دارد. این مقررات ساده و اثربخش هستند و موجب می‌شوند هر کارمند حس مسئولیت شخصی داشته باشد. اما ازآنجایی‌که جفری در باز‌چینی‌ها خوب عمل می‌کرد و از تعامل با مشتریان لذتی نمی‌برد، میشل مسئولیت کالاها در تمام ردیف‌ها را بدون استثنا به‌عنوان شغل تمام‌وقت او تعیین کرد.

 

این برای جفری یک چالش بود، اما میشل معتقد بود که جفری نه‌تنها از این چالش به هیجان می‌آید و با این کار دائماً بهتر و بهتر خواهد شد، بلکه دیگر کارکنان نیز از کاری که به نظر آن‌ها بیگاری می‌آید راحت می‌شوند و وقت بیشتری برای خوش‌آمد گویی و خدمت‌رسانی به مشتریان در اختیار خواهند داشت. عملکرد فروشگاه ثابت کرد که حق با میشل بوده است؛ فروشگاه بعد از سازماندهی مجدد، نه‌تنها شاهد افزایش فروش و سود بود، بلکه مهم‌ترین شاخص سنجش عملکرد، یعنی رضایت مشتریان هم بهتر شد. فروشگاه میشل طی چهار ماه بعدی در برنامه خریدارِ نامحسوس¹ والگرینز هم امتیازهای عالی به دست آورد.

 

اما متأسفانه این وضعیت که تا آن زمان بیش‌ازحد خوب بود، تداوم پیدا نکرد. این آرایش عالی شغلی به خشنودی جفری بستگی داشت و این خشنودی دوام نیافت. جفری با موفقیتی که با ایجاد تغییرات کامل و اصلاحات به دست آورد، اعتمادبه‌نفس بیشتری پیدا کرد و شش ماه بعد، خواهان آن شد که وارد پست‌های مدیریتی بشود، اما میشل از این امر مأیوس نشد، بلکه کنجکاو شد. او پیشرفت جفری را از نزدیک زیر نظر داشت و خود به این نتیجه رسیده بود که هرچند جفری یک فرد عاطفی نیست، اما می‌تواند به‌عنوان مدیر کار خود را به خوبی انجام بدهد. به‌علاوه، میشل مانند هر شطرنج‌باز خوبی، به چند حرکت بعدی خود فکر کرده بود.

 

در ردیف لوازم‌آرایش، کارمندی به نام جنوا کار می‌کرد. میشل، علاوه بر جفری، جنوا را هم تهدیدی برای پست مدیریتی خودش می‌دید. او نه‌تنها در جلب اعتماد مشتریان کارکشته بود، اسامی را به خاطر می‌سپرد، پرسش‌های خوبی می‌پرسید، هنگام پاسخ‌گویی به تلفن خوش‌برخورد و در عین‌حال حرفه‌ای بود، بلکه بیش‌ازحد هم به تمیزی و ظاهر اهمیت می‌داد. بخش لوازم‌آرایشی همیشه جلوه‌ای عالی داشت، همۀ محصولات در راستای هم قرار داشتند و همه‌چیز هم به خوبی چیده‌ شده بود، درکل، راهروی او جذاب بود؛ یعنی باعث می‌شد بخواهید آنجا را زیر و رو کنید و به همه کالاها دست بزنید.

 

میشل برای سرمایه‌گذاری بر استعدادهای جفری و جنوا و رساندن جفری به آرزویش برای گرفتن ارتقا، نقش‌های داخل فروشگاه را یک‌بار دیگر تغییر داد. او کار بازچینی و بازبینی جفری را به دو بخش تقسیم کرد و بخش بازبینی آن را به جنوا داد؛ به‌گونه‌ای که کل فروشگاه هم‌اکنون می‌توانست از توانایی جفری برای چیدن جذاب کالاها منتفع شود. اما میشل نمی‌خواست فروشگاه از استعداد ذاتی جنوا در زمینه خدمات مشتری بی‌بهره بماند، ازاین‌رو، از او خواست که بازبینی فروشگاه را به ساعات هشت‌ونیم تا یازده صبح محدود کند و پس از آن، زمانی که فروشگاه در استراحت‌های ناهار پر از مشتری می‌شد، جنوا باید تمرکزش را روی آن‌ها می‌گذاشت.

 

میشل نقش بازچینی کامل را برای جفری حفظ کرد. معاونین مدیران معمولاً در فروشگاه مسئولیتی تجاری ندارند اما بنا به استدلال میشل، جفری در زیرورو کردن یک ردیف و چیدن دوباره آن به‌قدری خوب و سریع عمل می‌کرد که به‌آسانی می‌توانست در یک مهلت پنج‌ساعته بازچینی کامل و عمده‌ای را انجام دهد و به همین دلیل این مسئولیت را نیز در کنار مسئولیت‌های مدیریتی خود بپذیرد.

 

زمانی که این مطلب را می‌خوانید احتمالاً ترکیب جفری و جنوا، همچنان، به خاطر مفید بودنش دوام آورده است و میشل به طراحی سایر ترکیبات اثربخش و ابتکاری ادامه داده است. توانایی ایجاد تغییرات جزئی مداوم در نقش‌های مجموعه برای سرمایه‌گذاری بر جنبه‌ی منحصر‌به‌فرد هر شخص، اساس مدیریت مدیران عالی است.

 

روش مدیر برای سرمایه‌گذاری بر تفاوت‌ها، می‌تواند از مکانی به مکان دیگر بسیار متفاوت باشد. در شعبه‌ی دیگر والگرینز، در سن‌خوزه ، کالیفرنیا، که به وسیله جیم کاواشیما مدیریت می‌شود، وقتی وارد بخش اداری فروشگاه شوید، هیچ زمان‌بندی کاری نخواهید دید، در عوض، دیوارها با آمار و ارقام پوشیده‌ شده‌اند که دور بهترین آن‌ها با ماژیک قرمز خط کشیده‌اند و ده‌ها عکس از برندگان مسابقه فروش دیده می‌شود که برجسته‌ترین آن‌ها یکی از نمایندگان بخش خدمات مشتری، به ‌نام منجیت است.

 

منجیت همواره بهتر از همکارانش عمل می‌کرد. وقتی اولین بار درباره‌اش شنیدم، در برنامه فروش پیشنهادی والگرینز به‌تازگی رقابتی را برای فروش بیش‌ترین تعداد ژیلت در یک ماه برده بود. متوسط فروش این جنس در سطح کشور سیصد عدد بود اما منجیت هزار‌و‌ششصد عدد فروخته بود. منجیت می‌توانست دوربین‌هایی که فیلم می‌خورند، خمیردندان، باتری و هر آنچه را اسم ببرید، بفروشد. او به‌رغم کار کردن در شیفت شب، یعنی از ۱۲:۳۰ بامداد تا ۸:۳۰ صبح که مشتریان بسیار کمتری را نسبت به همکارانش ملاقات می‌کرد، هر مسابقه‌ای را پس از دیگری می‌برد.

 

 

 

تحقیق

 

برای گردآوری مطالب خام برای کتابم، آن چیزی که باید بدانید: دربارۀ مدیریت عالی، رهبری عالی و موفقیت فردی پایدار که این مقاله از آن استخراج شده است، روشی را انتخاب کردم که تقریباً متفاوت از روشی است که برای کتاب‌های قبلی‌ام استفاده می‌کردم. برای مدت 17 سال، از این شانس برخوردار بودم که با سازمان گالوپ که یکی از محبوب‌ترین شرکت‌های تحقیقاتی در جهان است کار کنم. در این دوران، فرصتی به من داده شد تا با برخی از بهترین رهبران، مدیران، معلمان، فروشندگان، دلالان سهام، وکلا و کارکنان دولتی مصاحبه کنم. این مصاحبه‌ها بخشی از مطالعات گسترده‌ای را تشکیل می‌دادند که شامل نظرسنجی گروه‌هایی از افراد به امید یافتن الگوهای گسترده در داده‌ها بودند. من برای کتابم، از این بنیاد به منزله‌ی سکوی پرشی برای تحقیقات عمیق‌تر و فردی‌تر استفاده کردم.

 

من در هر یک از سه حوزۀ هدفم در این کتاب، یعنی مدیریت، رهبری و موفقیت فردی پایدار، نخست، یک یا دو نفر را در نقش‌ها و رشته‌های گوناگون مشخص کردم که به‌صورتی سنجش پذیر، هماهنگ و به طور چشمگیری بهتر از همکارانشان عمل می‌کردند. این افراد عبارت بودند از: میرتل پاتر، رئیس تجاری عملیات تجاری جنن‌تک، که دارویی در حال شکست در بازار را به پرفروش‌ترین داروی تجویزی جهان تبدیل کرد؛ سر تری لیهی، رئیس تسکو، غول خرده‌فروشی اروپا، منجیت، نمایندۀ خدمات مشتریان از فروشگاه فوق موفق والگرینز با مدیریت جیم کاواشیما در سن‌خوزه، کالیفرنیا، که بیش از 1600 عدد ژیلت را در یک ماه فروخت؛ و دیوید کوئپ، فیلم‌نامه‌نویس پرکار که فیلم‌نامۀ فیلم‌های پرفروشی چون پارک ژوراسیک، مأموریت غیرممکن و اسپایدرمن (مرد عنکبوتی) را نوشته است.

 

آنچه توجه مرا به سوی این افراد موفق جلب کرد جزئیات عملی و ظاهراً پیش‌پاافتاده اقدامات و انتخاب‌های آن‌ها بود. چرا میرتل پاتر پیش از آن‌که مشکل داروی ناموفق را حل کند، مکرراً پیشنهادهای ارتقا را رد می‌کرد؟ چرا تری لیهی برای تعریف استراتژی شرکت خود، به‌جای تکیه بر نتایج نظرسنجی مشتریان یا گروه‌های کانونی، بیشتر بر خاطرات دوران کودکی طبقه‌ی کارگری‌اش تکیه می‌کرد؟ منجیت شیفت شب‌ کار می‌کند و یکی از سرگرمی‌های او وزنه‌برداری است. آیا این عوامل با عملکرد او ارتباطی دارد؟ این افراد ویژه چه می‌کردند که آن‌قدر در نقششان درخشان بودند؟

 

هنگامی‌که این جزئیات فراوان به خوبی یادداشت و ثبت شدند، به آهستگی به یکدیگر پیوستند تا «یک‌چیز» را در هسته‌ی مدیریت عالی، رهبری عالی و موفقیت فردی پایدار آشکار کنند. البته منجیت همیشه این عملکرد استثنایی را نداشت. او تنها هنگامی این موفقیت مبهوت‌کننده را به دست آورد که جیم وارد هیئت‌مدیره شد. جیم به احیاگری فروشگاه‌های پردردسر شهرت داشت. او برای ایجاد تغییر در منجیت چه کرد؟ او به‌سرعت ویژگی‌های شخصیتی او را شناخت و دریافت که چگونه این ویژگی‌ها را به عملکردی برجسته تبدیل کند. برای مثال، وقتی منجیت در هند زندگی می‌کرد، ورزشکار بود (دونده و وزنه‌بردار) و همیشه از چالش‌هایی برای سنجش عملکرد لذت می‌برد. هنگامی‌که من با او مصاحبه کردم، صحبتش را این‌طور شروع کرد: «من در روز شنبه، ۳۴۳ تکه شیرینی رژیمی فروختم. روز یکشنبه، ۳۶۷ عدد، دیروز، ۱۱۰ و امروز ۱۰۵ عدد.» از او پرسیدم آیا همیشه می‌داند که کارش چقدر خوب است. او گفت: «اوه بله، من هر روز نمودارهای آقای کِی را نگاه می‌کنم. حتی در روزهایی که مرخصی هستم مخصوصاً به فروشگاه می‌آیم و آمار فروشم را بررسی می‌کنم».

 

منجیت عاشق برنده شدن است و از قدرشناسی عموم مردم لذت می‌برد، ازاین‌روست که دیوارهای جیم از نمودار و ارقام پوشیده شده است و امتیازات منجیت همیشت به رنگ قرمز مشخص‌شده‌اند و عکس‌هایی وجود دارد که موفقیتش را به‌طور مستند ارائه می‌کند. شاید اگر مدیر دیگری جای جیم بود، از منجیت می‌خواست اشتیاقش برای موردتوجه عموم بودن را فروبنشاند و این فرصت را به فرد دیگری بدهد؛ اما جیم راهی برای سرمایه‌گذاری بر این خصوصیت منجیت پیداکرده بود .اما دیگر اعضای کادر جیم چطور؟ آن‌ها به عوض آن‌که از تقدیر عمومی که از منجیت می‌شود آزرده شوند، متوجه شدند که جیم برای آن‌ها نیز وقت گذاشته و بر اساس نقاط قوت شخصی‌شان آن‌ها را ارزیابی کرده است. آن‌ها همچنین درک می‌کردند که موفقیت منجیت به نفع کل فروشگاه تمام می‌شود، ازاین‌رو، موفقیت او کل تیم را برانگیخت، در واقع، چندان طولی نکشید که در کنار تصاویر منجیت، تصاویر دیگر کارکنان فروشگاه نیز ظاهر شد. پس از چند ماه، فروشگاه سن‌خوزه در زمینه برنامه فروش پیشنهادی در میان چهار هزار فروشگاه والگرینز به رتبه نخست دست‌یافت.

 

 

 

مدیران عالی رمانتیک‌اند

 

دوباره به میشل فکر کنید. طراحی خلاقانۀ روند کاری که انجام داد شاید شبیه به آخرین راه چاره باشد، یعنی تلاشی برای بهترین استفاده از یک استخدام بد؛ اما این‌طور نیست. جفری و جنوا کارکنان ضعیفی نبودند و سرمایه‌گذاری روی ویژگی‌های منحصربه‌فرد هر شخص ابزاری بی‌نهایت نیرومند است.

 

اول از همه، با شناسایی و سرمایه‌گذاری بر منحصربه‌فرد بودن هر شخص، در زمان صرفه‌جویی می‌کنید؛ اما هیچ کارمندی، هرقدر هم که بااستعداد باشد، کاملاً همان چیزی که باید باشد نیست. میشل می‌توانست ساعت‌های بی‌شماری را صرف مربی‌گری جفری و ترغیب او به لبخند زدن، دوست شدن و به خاطر سپردن اسم مشتریان کند، اما احتمالاً از تلاش‌هایش نتیجه اندکی می‌گرفت. زمان او به شکل خیلی بهتری برای طراحی نقشی صرف شد که از توانایی‌های طبیعی جفری بهره می‌برد.

 

دوم، سرمایه‌گذاری بر ویژگی‌های منحصر‌به‌فرد هر شخص او را مسئولیت‌پذیرتر می‌کند. میشل جفری را فقط بابت توانایی‌اش در اجرای وظایف خاص تحسین نمی‌کرد، جفری را به چالش می‌کشید تا این توانایی را به پایه و اساس کمکی تبدیل کند که به فروشگاه می‌کرد، تا به این توانایی احساس مالکیت کند و آن را اصلاح‌کرده و بهبود ببخشد.

 

سوم، سرمایه‌گذاری بر آنچه برای هر شخص منحصربه‌فرد است حس تیمیِ قوی‌تری به وجود می‌آورد، زیرا وابستگی متقابل ایجاد می‌کند. این کار به افراد کمک می‌کند برای مهارت‌های ویژه یکدیگر ارزش قائل شوند و بیاموزند که همکارانشان می‌توانند جای آنچه نزد آن‌ها خالی است پر کنند. به طور خلاصه، این کار، افراد را به یکدیگر نیازمند می‌کند. یک ضرب‌المثل قدیمی می‌گوید که هیچ «من‌»ی در تیم نیست، اما همان‌طور که مایکل جردن۱ گفته است، ممکن است «من»‌ی در تیم نباشد اما در «پیروزی» هست.

 

سرانجام، هنگامی‌که بر ویژگی‌های منحصربه‌فرد هر شخص سرمایه‌گذاری می‌کنید، میزانی از بی‌نظمیِ بی‌خطری را وارد دنیای خود می‌کنید. شما سلسله‌مراتب‌های موجود را مجدداً سازماندهی می‌کنید؛ اگر جفری مسئولیت تمام بازچینی‌ها و بازبینی‌ها را در فروشگاه بر عهده دارد، آیا اکنون نباید کمابیش از احترام بیشتری نسبت به یک دستیار مدیر برخوردار شود؟ شما همچنین پیش‌فرض‌های موجود را درباره این‌که چه کسی مجاز به انجام دادن چه کاری است به هم می‌ریزید؛ اگر جفری روش‌های تازه‌ای برای تغییر کامل یک ردیف ابداع کند، آیا مجبور است برای پیاده کردن آن‌ها اجازه بگیرد یا می‌تواند با اختیارات خود دست به آزمایش آن‌ها بزند؟ و شما اعتقاد‌ات موجود را درباره این‌که تخصص واقعی در کجا نهفته است تغییر می‌دهید؛ اگر جنوا روشی برای چیدن کالاهای جدید بیابد که به نظرش جذاب‌تر از روش پیشنهادی چیدمان بصری فرستاده‌شده از دفتر مرکزی والگرینز است، آیا تخصص او برنامه‌ریزان را در شرکت به حاشیه می‌راند؟ این پرسش‌ها سنت‌گرایی والگرینز را به چالش طلبیده است و به شرکت کمک خواهد کرد کنجکاوتر، باهوش‌تر و سرزنده‌تر باشد و به‌رغم بزرگی‌اش، بتواند در آینده با چالاکی از میان موانع عبور کند.

 

به‌رغم این حرف‌ها، دلیلی که مدیران عالی را بر آن می‌دارد که بر ویژگی‌های منحصر‌به‌فرد تمرکز کنند، صرفاً این نیست که این کار در مدیریت کاری معقول است؛ این کار را انجام می‌دهند چون دست خودشان نیست. نظیر شری و کیتس، شعرای رمانتیک قرن نوزدهم، مدیران عالی هم به خاطر خود فردیت شخص، جذب او می‌شوند. تفاوت‌های ریز شخصیتی، هرچند ممکن است برخی آن‌ها را نبینند و برای برخی دیگر عذاب‌آور باشند، اما برای مدیران عالی کاملاً شفاف و بسیار باارزش‌اند. نادیده گرفتن این ظرافت‌ها از سوی آن‌ها به معنای نادیده گرفتن نیازها و خواسته‌های خود است. درک رفتار مردم و فهمیدن این‌که چه چیزی باعث می‌شود افراد خوب عمل کنند در ذات این مدیران است.

 

 

سه اهرم

 

هرچند که افراد رمانتیک، در بعضی جاها، مبهوت تفاوت‌ها می‌شوند، اما مدیران باید کنجکاوی‌شان را کنترل کنند، دانسته‌هایشان در مورد شخص را جمع‌آوری کرده و از خصیصه‌های ذاتی کارمندان استفاده کنند. برای رسیدن به این هدف و برای آن‌که بتوانید شخصی را به خوبی مدیریت کنید، باید سه چیز را درباره او بدانید: نقاط قوت او، محرک‌هایی که این نقاط قوت را فعال می‌کنند و شیوه‌ یادگیری او.

 

 

از نقاط قوت حداکثر بهره را ببرید

 

رسیدن به درک کامل از نقاط قوت و ضعف کارمندان، به زمان و تلاش نیاز دارد. یک مدیر عالی وقت زیادی را خارج از دفتر کار به پرسه زدن، نظارت واکنش‌های هر فرد به رویدادها، گوش کردن و برداشتن یادداشت‌های ذهنی در مورد علایق و مشکلات اشخاص می‌گذراند.هیچ جایگزینی برای این نوع مشاهده وجود ندارد، اما شما می‌توانید با طرح معدودی پرسش ساده و صریح و گوش دادن دقیق به پاسخ‌های هر شخص مقدار زیادی اطلاعات درباره او به دست آورید. ثابت‌شده به هنگام شناسایی نقاط قوت و ضعف، به‌طور خاص دو پرسش گویاترین جواب‌ها را دارند و من به شما توصیه می‌کنم آن‌ها را از همه افرادی که به‌تازگی استخدام‌شده‌اند بپرسید و به طور مرتب آن‌ها را تجدید کنید.

 

برای شناسایی نقاط قوت شخص، نخست از او بپرسید بهترین روزی که طی سه ماه گذشته سرکار گذرانده کدام روز بوده است؟ ببینید آن شخص در آن روز چه کرده و چرا این‌قدر از آن روز لذت بره است. به خاطر داشته باشید: نقاط قوت شما صرفاً شامل کارهایی که به خوبی از پس انجام دادن آن بر‌می‌آیید نمی‌شود. درواقع، نقطۀ‌قوت ممکن است کاری باشد که هنوز در انجام دادن آن خوب نیستید. ممکن است صرفاً یک میل شدید باشد، یا چیزی که ذاتاً آن‌قدر رضایت‌بخش می‌دانید که منتظر انجام دادن دوباره و دوباره‌اش و بهتر شدن در آن در طول زمان هستید. این پرسش کارمندتان را تشویق می‌کند که فکر کردن به علایق و توانایی‌هایش را از این دیدگاه آغاز کند.

 

برای شناسایی نقاط ضعف شخص، صرفاً پرسش را معکوس کنید: «بدترین روز کاری که در سه ماه گذشته داشته‌اید چه روزی بوده‌ است؟» و سپس به کندوکاو در جزئیات کاری که در آن روز انجام داده و این‌که چرا این‌قدر برای او ناراحت‌کننده بوده است بپردازید. نظیر نقاط قوت، نقاط ضعف نیز صرفاً شامل کارهایی که قادر به انجام دادن آن‌ها نیستید نمی‌شود (درواقع، ممکن است در آن زمینه کاملاً هم توانا باشید). نقطه‌ضعف کاری است که شما را از انرژی تهی می‌کند، فعالیتی که هرگز مشتاق انجام دادن آن نیستید و وقتی انجامش می‌دهید، تمام فکر و ذکرتان این است که از آن دست بکشید.

 

هرچند شما، هم نقاط قوت و هم نقاط ضعف کارکنان خود را مدنظر قرار می‌دهید، اما تأکید شما باید بر نقاط قوت آن‌ها باشد. باور عمومی این است که خودآگاهی چیز خوبی است و وظیفه مدیر است که نقاط ضعف را شناسایی کند و برای غلبه بر آن‌ها طرحی تهیه کند. اما تحقیق‌های آلبرت باندورا، پدر نظریه یادگیری اجتماعی، نشان داده است که قوی‌ترین عامل پیش‌بینی‌کننده‌ی تواناییِ شخص برای تعیین اهداف عالی، استمرار در رویارویی با موانع، برگشت به حالت عادی در زمان بروز اتفاقات بد و سرانجام، تحقق اهداف تعیین‌شده، «خودباوری و اعتماد‌به‌نفس» است و نه خودآگاهی. برعکس، خودآگاهی این توانایی را از خود نشان نداده است که عامل پیش‌بینی‌کننده‌ی هر یک از این نتایج باشد و معلوم شده است که در برخی موارد ظاهراً مانع از بروز آن‌ها می‌شود.

 

مدیران عالی ظاهراً این امر را به‌صورت غریزی می‌فهمند؛ آن‌ها می‌دانند که کارشان این نیست که هر یک از کارکنان را به درک کاملاً دقیقی از نقاط قوت و دردسرهای ناشی از نقاط ضعفشان مجهز کنند، بلکه باید اعتمادبه‌نفس آن‌ها را تقویت نمایند؛ به همین دلیل است که مدیران عالی بر نقاط قوت تمرکز می‌کنند. هنگامی‌که شخصی موفق می‌شود، مدیر عالی از سخت‌کوشی او تمجید نمی‌کند، حتی اگر این سخن مقداری اغراق‌آمیز باشد، با وجود این، مدیر به او می‌گوید که موفقیت او به این دلیل بود که در به کار گرفتن نقاط قوت ویژه‌اش بسیار خوب عمل کرده است. مدیر می‌داند که این حرف خودباوری کارمند را تقویت خواهد کرد و او را در رویارویی با چالش‌های پیش‌رو، خوش‌بین‌تر و انعطاف‌پذیرتر می‌کند.

 

روش تأکید بر نقاط قوت ممکن است اندکی اعتمادبه‌نفس بیش‌ازحد در کارمند به وجود آورد، اما مدیران عالی با تأکید بر اندازه و دشواری اهداف کارمند، اعتماد‌به‌نفس زیاد او را کاهش می‌دهند. آن‌ها می‌دانند که هدف اصلی‌شان ایجاد وضعیت فکری خاص در هر کارمند است: وضعیتی که شامل ارزیابی واقع‌گرایانه دشواری موانع پیش‌رو است، اما درعین‌حال خوش‌بینی‌ای غیرواقع‌بینانه در مورد توانایی غلبه بر مشکلات را هم شامل می‌شود.

 

اگر کارمند با شکست روبرو شود، چه باید کرد؟ با این فرض که شکست را نمی‌توان به عواملی ورای کنترل او نسبت داد، همواره علت شکست را فقدان تلاش اعلام کنید، حتی اگر این امر تا حدی درست باشد. این باور مانع از رشد عدم اعتمادبه‌نفس می‌شود و به کارمند چیزی می‌دهد تا هنگام رویارویی با چالش بعدی بر روی آن کار کند.

 

البته، تکرار شکست ممکن است در شرایطی که نقش موردبحث نیازمند قوت است نشان‌دهنده نقطه‌ضعف باشد. در چنین مواردی، چهار روش برای غلبه بر نقاط ضعف وجود دارد. اگر مشکل فقدان مهارت یا دانش باشد، راه‌حل آن ساده است: به طور ساده آموزش‌هایی را به او عرضه کنید، مدتی به کارمند مهلت بدهید تا مهارت‌های جدید را در خود ایجاد کند و به دنبال علائم بهبود باشید. اگر عملکرد او بهتر نشود، متوجه می‌شوید که دلیل تقلای بی‌نتیجه او آن است که برخی استعدادها را ندارد، نقص و کمبودی که هیچ آموزش یا دانشی نمی‌تواند آن را حل کند. شما مجبور خواهید بود راهی برای کنترل این ضعف و خنثی کردن آن پیدا کنید.

 

که این موضوع ما را به دومین راهبرد برای غلبه بر نقاط ضعف کارمند می‌رساند. آیا می‌توانید شریکی برای او پیدا کنید که استعدادهایش درست در عرصه‌هایی که او ضعیف است قوی باشد؟ جودی لانگلی، معاون بازرگانی فروشگاه پوشاک بانوان ان تیلور، دریافت که تنش بین او و یکی از مدیران بازرگانی‌اش، به‌نام کلودیا، که ذهن تحلیل‌گر و طبیعت تند و تیزش، یک نیاز به دانستن قدرت بخش در او ایجاد کرده بود، در حال افزایش است. اگر جودی فرصت نمی‌کرد با کلودیا کاری را بررسی کند و آن را به‌تنهایی انجام می‌داد، کلودیا پس از پی بردن به آن عمیقاً دلسرد می‌شد. با توجه به‌سرعت اتخاذ تصمیم‌ها و هم برنامه شلوغ جودی، این حالت خیلی پیش می‌آمد. جودی نگران بود که رنجش کلودیا کل تیم تولید را ناراحت کند و نیز، باعث شود این کارمند برچسب سرکش بخورد.

 

یک مدیر معمولی ممکن است این رفتار را نقطه‌ضعف به حساب آورد و نطق مفصلی در مورد چگونگی کنترل نیاز خود به دریافت اطلاعات برای کلودیا ایراد کند، اما جودی متوجه شد که این نقطه‌ضعف یک جنبه از بزرگ‌ترین نقطه قوت کلودیا نیز به شمار می‌رود: یعنی ذهن تحلیل‌گر او. کلودیا هرگز قادر نبود این تمایل را، حداقل برای مدتی طولانی، مهار کند؛ از این رو، جودی به دنبال استراتژی دیگری گشت تا نیاز کلودیا به دانستن را ارج بگذارد و از آن پشتیبانی کند، و درعین‌حال، آن را به شکل ثمربخش‌تری هدایت کند. جودی تصمیم گرفت شریک اطلاعاتی کلودیا باشد و متعهد شد که در پایان هر روز یک پیام صوتی با یک توضیح تکمیلی برای کلودیا ارسال کند، و برای اطمینان از اینکه هیچ خبری از قلم نمی‌افتد، آن‌ دو قرار گذاشتند هر هفته گفت‌وگویی کوتاه و مستقیم با یکدیگر داشته ‌باشند. این راه‌حل به انتظارات کلودیا پاسخ و به او اطمینان داد که اطلاعاتی را که لازم دارد، اگرنه دقیقاً همان موقعی که خواهان آن‌هاست، دست‌کم در فواصل منظم و قابل پیش‌بینی دریافت خواهد کرد. تعیین یک شریک برای کلودیا علائم منفی نقطه قوت او را خنثی کرد و به او امکان داد ذهن تحلیل‌گر خود را بر کارش متمرکز کند. (البته در اغلب موارد این شریک باید کسی غیر از یک مدیر باشد).

 

اگر پیدا کردن یک شریک مناسب و عالی سخت است، به سراغ استراتژی سوم بروید: روشی را وارد دنیای کارمند کنید که به او کمک می‌کند با نظم، کاری را صورت دهد که با غریزه نمی‌تواند. من فیلم‌نامه‌نویس و کارگردان بسیار موفقی را می‌شناسم که مشکلش این بود چگونه به دیگر متخصصان، نظیر آهنگسازان و مدیران فیلمبرداری بگوید که کار آن‌ها در حد استانداردهای لازم نیست؛ از‌این‌رو، یک حقۀ ذهنی ابداع کرد: او آنچه «خدای هنر» طلب می‌کند، به تصویر می‌کشد و از این موجودیت خیالی به‌عنوان یکی از منابع قدرت استفاده می‌کند. در ذهنش، او دیگر نظر خودش را بر همکارانش تحمیل نمی‌کند، اما به خودش و آن‌ها می‌گوید که شخص ثالث معتبری نظرش را بیان کرده است.

 

 

 

محرک عملکرد خوب باشید

 

نقاط قوت شخص همیشه در معرض نمایش نیستند، گاه برای آن‌که این قوت‌ها فعال شوند، کارمندان به استفاده از محرک‌های دقیق نیاز دارند. اگر از محرک درستی استفاده کنید، شخص قدم‌های محکم‌تری برمی‌دارد و در مواجهه با مقاومت، استقامتش را حفظ می‌کند. اگر از محرک‌ اشتباه استفاده کنید، شخص ممکن است کاملاً دست از فعالیت بردارد. انتخاب محرک مناسب می‌تواند دشوار باشد، زیرا محرک‌ها به اشکال بسیار زیاد و مرموز ظاهر می‌شوند. محرک کارمندی ممکن است وابسته به‌موقع خاصی از روز باشد (او شب‌زنده‌دار است و نقاط قوت او فقط پس از ۳ بامداد بروز می‌کنند)؛ محرک کارمند دیگری ممکن است به زمانی که با شما، یعنی رئیس، می‌گذراند وابسته باشد (حتی اگر بیش از پنج سال با شما کارکرده باشد، هنوز هم به شما نیاز دارد که همه‌چیز را هر روز با او چک کنید، در غیر این‌ صورت حس می‌کند نادیده گرفته‌شده است)؛ محرک کارمند دیگری ممکن است درست برعکس کارمند قبلی، وابسته به استقلال باشد (فقط شش ماه است که برای شما کار می‌کند، اما اگر حتی فقط هفته‌ای یک‌بار هم مسائل را با او چک کنید، حس می‌کند در کارش دخالت کرده‌اید).

 

قوی‌ترین محرکی که تابه‌حال شناخته‌شده، قدردانی بوده است، نه پول. اگر به این حرف اعتقاد ندارید، به یکی از ستارگان شرکت خود که دستمزد بسیار بالایی دریافت می‌کند بی‌اعتنایی کنید و ببینید چه اتفاقی روی می‌دهد. اغلب مدیران می‌دانند که کارکنان به قدرشناسی پاسخ مثبت می‌دهند؛ مدیران عالی این بینش را اصلاح می‌کنند و گسترش می‌دهند و آن‌ها می‌دانند که هر کارمند به مخاطب متفاوتی علاقه دارد. برای آن‌که به‌عنوان مدیر سرآمد شوید، باید بتوانید کارمند را با مخاطبینی که از همه بیشتر برایشان ارزش قائل است مطابقت دهید. ممکن است برای یک کارمند، مخاطبی که برایش مهم است همکارانش باشند، در این صورت، بهترین روش ستایش او، قدرشناسی پیش‌ چشمان همکارانش و جشن گرفتن موفقیت او در ملأعام است. مخاطب موردعلاقه شخص دیگری ممکن است شما باشید، در این حالت، مؤثرترین شیوه قدردانی گفت‌و‌گویی رودررو است که در آن، شما در خلوت، اما به وضوح به او می‌گویید که چقدر برای تیم عضو ارزشمندی است. کارمند دیگری ممکن است برای تخصصی که دارد اهمیت زیادی قائل باشد و ارزشمندترین شکل قدردانی برای او اعطای نوعی جایزه حرفه‌ای یا فنی است. اما شخص دیگری ممکن است فقط بازخوردی که از مشتریان می‌گیرد را باارزش بداند که در این حالت، نصب عکسی از کارمند با بهترین مشتری‌اش و یا نامه‌ای خطاب به او از سوی این مشتری بهترین شکل قدردانی خواهد بود.

 

با توجه به اینکه یک قدردانی متناسب با شخص، توجه شخصی زیادی می‌طلبد، این کار به طور عمده مسئولیت رئیس است؛ اما سازمان‌ها نیز می‌توانند این کار را سرمشق خود قرار بدهند. هیچ دلیلی وجود ندارد که یک شرکت بزرگ نتواند این رویکرد فردمحور را برای قدردانی از تمام کارکنانش به کار بگیرد و آن را در مورد همه به کار ببندد. از میان تمام شرکت‌های بزرگی که با آن‌ها مواجه شده‌ام، شعبه‌ی آمریکای شمالی اچ‌اس‌بی‌سی، بانکی مستقر در لندن، به بهترین شکل این کار را صورت داده است. هرساله این بانک، به تک‌تک کارمندان بخش وام، که بهترین عملکرد را دارند، «جایزۀ رویا» را اهدا می‌کند که این جایزه برای هر شخص منحصر‌به‌فرد است. مدیران در طول سال از کارکنان سؤال می‌کنند که دوست دارند در صورت برنده شدن چه جایزه‌ای را دریافت کنند، ارزش جایزه ۱۰ هزار دلار تعیین می‌شود و نمی‌تواند به‌صورت پول نقد اعطا شود، اما جدا از این دو محدودیت، هر کارمند آزاد است که هر جایزه‌ای را که بخواهد انتخاب کند. در پایان سال، شرکت جشن جایزۀ رویا برگزار می‌کند که در جریان آن فیلمی درباره کارمند برنده و دلیل انتخاب جایزه ویژه از سوی او به نمایش درمی‌آید.

 

می‌توانید تأثیری را که این جوایز انتخابی بر کارکنان اچ‌اس‌بی‌سی می‌گذارد، تصور کنید. این‌که شما را به روی سن فرا‌بخوانند و باز هم یک لوح دیگر به شما بدهند، یک‌چیز است و زمانی که علاوه بر قدردانی از عملکردتان در ملأعام، پرداخت شهریه دانشگاه فرزندتان، یا خرید موتور هارلی دیویدسونی را که همیشه آرزویش را داشته‌اید، جایزه‌ای که همه در شرکت درباره آن صحبت می‌کنند، و یا حتی بلیط هواپیما برای خود و خانواده‌تان به مکزیک برای دیدار مادربزرگی که ۱۰ سال است ندیده‌اید هم یک‌چیز دیگر.

 

 

متناسب با شیوه‌های یادگیری عمل کنید

 

هر چند که شیوه‌های یادگیری زیادی وجود دارند، اما بازبینی دقیق نظریه یادگیری بزرگسالان نشان می‌دهد که سه شیوه غالب است: این سه سبک مانع‌الجمع نیستند، یعنی برخی کارکنان ممکن است به ترکیبی از دو یا شاید هر سه سبک اتکا کنند. با این وجود، درصورتی‌که خود را با سبک یا سبک‌های یادگیری هر یک از کارکنان هماهنگ کنید، این کار به متمرکز شدن مربی‌گری شما کمک می‌کند.

 

اول از همه، شیوه تحلیل‌گری وجود دارد، کلودیا تحلیل‌گر شرکت ان تیلور است. کلودیا کاری را که به او سپرده می‌شود با تجزیه کردن آن به اجزاء، بررسی تمام عناصر و ترکیب اجزای آن درک می‌کند. ازآنجایی‌که تک‌تک اجزای یک کار از نظر او اهمیت دارند، علاقه مفرطی به اطلاعات دارد؛ او برای آن‌که با کاری احساس راحتی کند، لازم است پیش از شروع کار، همه‌چیزهایی را که برای شناخت آن لازم است درک کند. اگر احساس کند اطلاعات کافی در اختیار ندارد، آن‌قدر کنکاش می‌کند تا آن‌ها را به دست آورد. او خواندنی‌ها را می‌خواند و در کلاس‌های مورد نیاز شرکت می‌کند، یادداشت‌های کافی برمی‌دارد، مطالعه می‌کند و باز هم اطلاعات بیشتری طلب می‌کند.

 

بهترین راه برای آموزش یک تحلیل‌گر آن است که وقت فراوانی را برای شرکت در کلاس‌های درس در اختیارش قرار بدهیم. تجزیه‌وتحلیل رویدادها را تمرین کنیم، عملکردش را به عناصر سازنده‌اش، به‌گونه‌ای که بتواند به‌دقت آن را بازسازی کند، تجزیه کنید و همیشه به او وقت دهید تا آماده شود. تحلیل‌گر از اشتباه کردن متنفر است؛ یک دیدگاه رایج آن است که اشتباهات محرک یادگیری‌اند، اما برای تحلیل‌گر این مطلب صادق نیست. درواقع، دلیل این‌که او چنین سخت‌کوشانه آماده می‌شود، کم کردن احتمال خطاهاست. بنابراین، انتظار نداشته باشید که با قرار دادن او در وضعیت جدید و گفتن این‌که هر جور که می‌تواند کار را انجام بدهد، بتوانید چیز زیادی به او یاد بدهید. عکس این مطلب درباره دومین سبک غالب یادگیری، یعنی انجام دادن، صادق است. درحالی‌که نیرومندترین لحظات یادگیری برای تحلیل‌گر پیش از عملکرد روی می‌دهند، قوی‌ترین لحظات یادگیری برای یک فرد اجرایی حین عملکرد واقع می‌شوند. برای این فرایند یادگیری، آزمون‌وخطا روشی صحیح است. جفری، از فروشگاه میشل میلر، یک فرد اجرایی است. او بیش از همه هنگامی یاد می‌گیرد که می‌کوشد از امور سردرآورد؛ از نظر او آماده شدن، یک فعالیت خشک و کسالت‌بار است. ازاین‌رو، به‌جای این‌که با کسی همچون جفری به تجزیه‌وتحلیل بپردازید، یک کار مشخص در تخصص او انتخاب کنید که ساده اما واقعی باشد، توضیح اجمالی درباره نتایجی که از این کار انتظار دارید به او بدهید و او را به حال خودش بگذارید، سپس به‌تدریج درجه پیچیدگی کار را افزایش دهید تا او بر تمام جنبه‌های شغلش مسلط شود؛ در این مسیر ممکن است چند اشتباه مرتکب شود، اما برای یک فرد اجرایی، اشتباهات مواد خام یادگیری هستند.

 

سرانجام، به مشاهده‌گر می‌رسیم. مشاهده‌گران از تجزیه‌وتحلیل چیز چندانی نمی‌آموزند، از انجام دادن کار نیز به همچنین؛ ازآنجایی‌که اغلب برنامه‌های آموزشی رسمی هر دوی این عناصر را در خود می‌گنجانند، مشاهده‌گران در این برنامه‌ها به‌صورت شاگردانی ضعیف جلوه‌گر می‌شوند. این امر ممکن است درست باشد، اما آن‌ها لزوماً یادگیرندگان ضعیفی نیستند.

 

مشاهده‌گران می‌توانند هنگامی‌که فرصت مشاهده کل عملکرد به آن‌ها داده می‌شود، چیزهای زیادی یاد بگیرند. مطالعه تک‌تک بخش‌های یک کار به اندازه مطالعه تک‌تک پیکسل‌های یک عکس دیجیتالی برای آن‌ها معنادار است. آنچه برای این نوع یادگیرندگان مهم است، محتوای هر پیکسل و وضعیتش نسبت به بقیه پیکسل‌هاست. مشاهده‌گران فقط زمانی قادرند تک‌تک پیکسل‌ها و موقعیتشان نسبت به یکدیگر را ببیند که شاهد تصویر کامل باشند.

 

برحسب اتفاق، شیوه یادگیری من هم به همین صورت است. سال‌ها پیش که برای اولین بار مصاحبه را شروع کردم، برای یادگیری مهارت تهیه‌ی گزارش در مورد اشخاصی که با آن‌ها مصاحبه می‌کردم کوشش زیادی کردم؛ همه مراحل مورد نیاز را می‌فهمیدم، اما ظاهراً نمی‌توانستم آن‌ها را کنار هم قرار دهم. برخی از همکارانم می‌توانستند گزارشی را به‌سرعت، در یک ساعت تهیه کنند، اما انجام دادن این کار برای من بخش مهمی از یک روز را به خود اختصاص می‌داد. سپس یک بعدازظهر، هنگامی‌که با اوقات‌تلخی به دستگاه ضبط‌صوتم خیره شده بودم، ناخودآگاه صدای یک تحلیل‌گر را از اتاق کناری شنیدم. او با چنان سرعتی صحبت می‌کرد که ابتدا فکر کردم پای تلفن است. پس از چند دقیقه دریافتم که دارد گزارشی را دیکته می‌کند. این نخستین بار بود که صدای کسی را هنگام کار می‌شنیدم. من تعداد بی‌شماری گزارش تمام‌شده دیده بودم، زیرا خواندن گزارش‌های دیگران از جمله شیوه‌های یادگیری ما بود، اما هرگز واقعاً صدای تحلیل‌گر دیگری را در حین عمل تهیه‌ی گزارش نشنیده بودم. این کار برایم همانند پرده‌برداری از واقعیت بود. من سرانجام، مشاهده می‌کردم که چطور همه‌چیز به‌صورت مجموعه‌ی منسجمی در کنار هم قرار می‌گرفت. به یاد می‌آورم که دستگاه ضبط‌صوتم را برداشتم و به تقلید از فرازوفرود و حتی لهجه آن تحلیل‌گر پرداختم و احساس کردم که کلمات کم‌کم جاری می‌شوند.

 

اگر تلاش می‌کنید که به یک مشاهده‌گر آموزش دهید، مؤثرترین روش تاکنون این بوده است که او را از کلاس درس بیرون بیاورید، از دستورالعمل‌ها دور کنید و وادارش کنید کنار دست یکی از باتجربه‌ترین کارکنانتان کار کند.

 

 

 

خلاصه‌ی کلام:

 

ماه‌ها صرف آموزش این موضوع کرده‌اید که کارکنان با مشتری بهتر رفتار کنند، مستقل‌تر کار کنند یا منظم باشند؛ اما همۀ این‌ها هیچ فایده‌ای نداشته‌اند.

 

چگونه از وقت گران‌بهای خود بهتر استفاده کنید؟ همان کاری را انجام بدهید که مدیران عالی می‌کنند: به عوض تلاش برای تغییر کارکنانتان، توانایی‌های منحصربه‌فرد و حتی رفتارهای عجیب‌وغریب آن‌ها را  بشناسید و سپس به آن‌ها کمک کنید از این ویژگی‌ها برای سرآمد شدن به شیوۀ خود استفاده کنند.

 

شما به این سه تاکتیک نیاز خواهید داشت:

 

  • برای سرمایه‌گذاری بر نقاط قوت اشخاص، نقش‌ها را تغییر دهید: مدیر فروشگاه والگرینز کارمندی کم‌حرف، اما بسیار منظم را مسئول بازچینی ردیف‌ها کرد و کارکنان اجتماعی‌تر را برای خدمت به مشتریان آزاد گذاشت.
  • محرک‌هایی برای فعال کردن نقاط قوت کارکنان به کار بگیرید: مشوق‌هایی مانند زمانی برای گذراندن با شما، فرصت‌هایی برای کار مستقل‌تر و تقدیر در قالب‌هایی که برای هر کارمند از همه بیشتر ارزش دارد.
  •    فعالیت‌های مربی‌گری خود را با سبک‌های یادگیری منحصربه‌فرد متناسب کنید: پیش از شروع کار، به «تحلیل‌گران» اطلاعاتی را بدهید که به آن نیاز دارند. آموزشِ «افراد اجرایی» را با سپردن کارهای ساده به آن‌ها آغاز کنید و سپس به‌تدریج حجم کار را بالا ببرید. به «مشاهده‌گران» امکان بدهید که همراه مجرب‌ترین کارکنانتان حرکت کنند.

 

نتیجه‌ی سرمایه‌گذاری بر نقاط قوت منحصربه‌فرد کارکنان چیست؟ در زمان صرفه‌جویی می‌کنید. افرادتان مسئولیت بهبود مهارت‌هایشان را بر عهده می‌گیرند و به کارکنان می‌آموزید که برای تفاوت‌ها ارزش قائل شوند و همچنین احساس تیمیِ نیرومندی به وجود می‌آورید.

 

 

توصیف آن «یک‌چیز» سخت است

 

توصیف هر چیزی در قالب توضیح یا راه‌حل، امری جسورانه است. ازاین‌رو، اظهارات قاطعی همچون «این کاری است که همۀ مدیران می‌کنند» حرکت خطرناکی است. اما با تمرکز و تحقیقات کافی، شناسایی آن «یک‌چیز» که به‌سختی می‌توان توصیف کرد، امکان‌پذیر است.

 

دوست دارم به مفهوم «یک‌چیز» به چشم «بینش کنتر‌ل‌کننده» نگاه کنم. بینش‌های کنترل‌کننده همۀ نتایج یا رویدادها را توضیح نمی‌دهند. آن‌ها بهترین توضیح برای بیشترین تعداد رویدادها هستند. این‌گونه نگرش‌ها به شما کمک می‌کنند بفهمید که کدام‌یک از اقدامات شما عملاً پردامنه‌ترین تأثیر را در تمام شرایط باقی می‌گذارند.

 

برای آن‌که مفهومی به‌عنوان «تنها بینش کنترل‌کننده» شکل بگیرد، باید سه آزمون را از سر بگذراند. نخست، باید در طیف وسیعی از موقعیت‌ها بتوان آن را به کار گرفت. به‌عنوان‌مثال، به موضوع رهبری توجه کنید. اخیراً راجع به این نظریه که هیچ راه ایدئال برای رهبری وجود ندارد و در عوض، مؤثرترین سبک رهبری به اوضاع بستگی دارد، مطالب بسیاری گفته شده است. هرچند هیچ شکی وجود ندارد که اوضاع‌واحوال متفاوت به اقدامات متفاوتی از سوی یک رهبر نیاز دارند، اما این بدان معنا نیست که خردمندانه‌ترین چیزی که می‌توانید دربارۀ رهبری بگویید این است که رهبری وابسته به موقعیت است. شما با تمرکز کافی می‌توانید چیزی را که اساس رهبری موفق در تمام شرایط و سبک‌ها را شکل می‌دهد، شناسایی کنید.

 

دوم اینکه بینش کنترل‌کننده باید به‌صورت افزایش عمل کند. در هر معامله، برخی عوامل تنها ارزش افزایشی دارند: هنگامی‌که اقدامات خود را بر این عوامل متمرکز کنید شاهد پیشرفت تدریجی هستید. اما بینش کنترل‌کننده باید قدرتمندتر از این‌ها باشد. این بینش باید به شما نشان دهد چگونه به پیشرفت‌های بسیار سریعی دست‌یابید. برای مثال، مدیریت خوب، نتیجۀ ترکیب اقدامات متعدد است، تعیین انتظارات روشن، انتخاب کارکنان بااستعداد، تشویق افراد در حین انجام کارهای درست و غیره. اما هیچ‌کدام از این عوامل را نمی‌توان آن «یک‌چیز»ی دانست که مدیران عالی انجام می‌دهند، زیرا حتی هنگامی‌که این راه‌کارها به خوبی پیاده شوند، صرفاً مانع از آن می‌شوند که مدیران بهترین کارکنان خود را فراری بدهند.

 

 سرانجام، بینش کنترل‌کننده باید راهنمای عمل باشد. این بینش باید به کارهای دقیقی اشاره کند که می‌توان برای ایجاد مستمر نتایج بهتر، آن‌ها را انجام داد. بینش‌هایی که مدیران بیشتر از اینکه نشخوارشان کنند، می‌توانند طبق آن‌ها عمل کنند، بینش‌هایی‌اند که می‌توانند تفاوت‌های زیادی ایجاد کنند.

 

در حکایاتی که درباره مدیران عالی، نظیر میشل میلر و جودی لانگلی، نقل می‌شوند مشاهده کرده‌ایم که قلب موفقیت آن‌ها در فهم ویژگی‌های فردی می‌تپد. منظور این نیست که مدیران به مهارت‌های دیگر نیاز ندارند؛ اگر بخواهیم از چند مورد نام ببریم، باید بگوییم آن‌ها باید قادر باشند افراد مناسبی را استخدام کنند، انتظارات خود را از کارکنانشان تعیین و با رؤسایشان تعامل سازنده برقرار کنند. اما آنچه آن‌ها به‌صورت غریزی انجام می‌دهند بازی شطرنج است. مدیران متوسط چنین فرض می‌کنند که کارکنانشان همگی با چیزهای یکسانی برانگیخته می‌شوند، اهداف یکسانی محرک آن‌هاست، به انواع روابط مشابهی علاقه دارند و به شیوه تقریباً مشابهی نیز یاد می‌گیرند. آن‌ها رفتاری را که از افرادشان انتظار دارند، تعریف می‌کنند و به آن‌ها می‌گویند که روی رفتارهایی که به طور طبیعی از آن‌ها سر نمی‌زند کار کنند. آن‌ها از کسانی که می‌توانند بر سبک‌های طبیعی‌شان غلبه کنند و خود را با ایده‌هایی از ‌پیش ‌تعیین‌شده مطابقت دهند تمجید می‌کنند. به طور خلاصه، اعتقاد دارند که وظیفه‌ی مدیر شکل دادن یا تبدیل هر کارمند به نسخه کاملی از این نقش است.

 

مدیران عالی تلاش نمی‌کنند سبک یادگیری فرد را تغییر دهند. آن‌ها هرگز نمی‌کوشند که اسب را مانند فیل حرکت دهند. آن‌ها می‌دانند که کارکنانشان در شیوه تفکر، شیوه برقراری ارتباط، میزان گذشت، صبوری، میزان تخصص، میزان احساس آمادگی، آنچه موجب انگیزه آن‌ها می‌شود، آنچه برای آن‌ها چالش‌برانگیز است و اهدافی که دارند، با یکدیگر متفاوت هستند. این تفاوت‌های شخصیتی و استعدادی مانند انواع گروه‌های خونی هستند: آن‌ها از تنوع‌های ظاهری نژاد و جنسیت و سن عبور می‌کنند و منحصربه‌فرد بودن اساسی هر شخص را در نظر می‌گیرند.

 

اکثریت این تفاوت‌ها نظیر گروه‌های خونی پایدار و نسبت به تغییر مقاوم‌اند. گران‌بهاترین منبعی که مدیر در اختیار دارد زمان است و مدیران عالی می‌دانند که اثربخش‌ترین شیوه سرمایه‌گذاری وقتشان، شناخت دقیق تفاوت‌های هر یک از کارکنان و سپس پیدا کردن بهترین شیوه استفاده از این خصیصه‌های فردی دائمی در کلیت کسب‌وکار است.

 

برای عملکرد عالی در مدیریت دیگران، باید این بینش را در اعمال و تعاملات خود به کار گیرید. همیشه به خاطر داشته باشید که مدیریت عالی به آزاد کردن توانایی‌ها مربوط می‌شود و نه دگرگون کردن. مدیریت عالی به ایجاد تغییرات جزئی و مداوم در محیط مربوط می‌شود تا بتوان مشارکت منحصربه‌فرد، نیازهای منحصربه‌فرد و سبک منحصربه‌فرد هر کارمند را کاملاً آزاد کرد. موفقیت شما در مقام مدیر، تقریباً به طور کامل به توانایی شما برای انجام دادن این کار وابسته است.

 

 


 

What do great managers do

March 2005

 Harvard Business Review

 

 

 

۵
از ۵
۹ مشارکت کننده

دسته بندی ها

نوشته های اخیر

دیدگاه‌ها