رهبری نتیجه‌بخش -- قسمت یکم

 

 


رهبری نتیجه‌بخش 

قسمت یکم

تاریخ انتشار : مارس   2000

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد


 

 

 

اگر از گروه‌های کسب‌و‌کار بپرسید که «رهبران اثر‌بخش چه‌کاری انجام می‌دهند؟»، با پاسخ‌های مشابهی روبه‌رو خواهید شد: رهبران استراتژی تعیین کرده و مأموریت خلق می‌کنند؛ و همین‌طور به دنبال ایجاد انگیزه در کارکنان و فرهنگ‌سازی در سازمان خود هستند. حال اگر بپرسید «رهبران چه‌کاری باید انجام دهند؟»، احتمالاً پاسخ واحدی خواهید شنید: تنها وظیفه‌ی رهبران دستیابی به نتایج است.

 

اما چطور؟ رمز و راز پشت اینکه رهبران چه می‌توانند انجام دهند و چه‌کاری باید انجام دهند تا افرادشان بهترین عملکرد را داشته باشند، بحثی بسیار قدیمی است. در سال‌های اخیر، پی بردن به این معما موجب ایجاد یک صنعت خانگی کامل شده است: به معنای واقعی کلمه، هزاران «متخصص رهبری» مشغول آزمودن و مربی‌گری مدیران اجرایی بوده‌اند تا مدیران متخصّصی در عرصه‌ی کسب‌وکار خلق کنند که بتوانند اهداف جسورانه‌ای مانند اهداف استراتژیک، مالی و سازمانی را به واقعیت تبدیل کنند.

 

بااین‌وجود، بسیاری از افراد و سازمان‌ها هنوز نتوانسته‌اند به رهبری اثر‌بخش دست یابند. یکی از دلایل، این است که تا همین اواخر، عملاً هیچ‌گونه تحقیقات کمّی‌ای نشان نداده است که دقیقاً کدام رفتار رهبری نتایج مثبتی را به ارمغان می‌آورد. متخصّصان رهبری اغلب، توصیه‌های خود را بر اساس استنباط، تجربه و غریزه ارائه می‌‌دهند. گاه این توصیه‌ها درست به هدف می‌زنند، گاه هم نه. 

 

اما تحقیقات جدید شرکت مشاوره‌ی هی/مک‌بر بر روی نمونه‌ای تصادفی شامل 3871 مدیر اجراییِ انتخاب‌شده از بین بیش از 20 هزار نفر در سراسر جهان، بیشترِ رموز رهبری اثر‌بخش را برملا کرده است. این تحقیقات به شش سبک متمایز رهبری دست‌یافته است که در هر سبک بخش‌های متفاوتی از هوش هیجانی پدیدار می‌شود. این سبک‌ها، اگر به‌طور مجزا در نظر گرفته شوند، تأثیر منحصر‌به‌فردی بر فضا‌ی کاری یک شرکت، بخش یا تیم و به‌نوبۀ خود، بر عملکرد مالی آن‌ها دارند؛ و شاید از همه مهم‌تر این باشد که تحقیق نشان می‌دهد، رهبرانی که بهترین نتایج را می‌گیرند، تنها به یک سبک رهبری اتکا نمی‌کنند. آن‌ها در طول هفته، بسته به وضعیت شرکت، از بیشتر این سبک‌ها، به‌طور پیوسته و به میزان مختلف، بهره می‌گیرند. برای روشن‌تر شدن بحث، این سبک‌ها را چوب‌های گلفی در نظر بگیرید. که در ساک ورزشی یک گلف باز حرفه‌ای قرار دارند. در بازی گلف، ورزشکار حرفه‌ای، چوب‌ها را بر اساس ضربه‌ای که می‌خواهد بزند، انتخاب می‌کند. گاهی، باید دربارۀ گزینه‌ی مناسب عمیقاً فکر کند؛ ولی معمولاً این انتخاب به‌صورت ناخودآگاه صورت می‌گیرد. گلف باز حرفه‌ای موقعیت را بررسی کرده و چوب مناسب را به‌سرعت بیرون می‌آورد و به زیبایی تمام از آن استفاده می‌کند. رهبران اثر‌بخش نیز به همین شیوه عمل می‌کنند.

 

شش سبک رهبری کدام‌اند؟ این سبک‌ها برای کهنه‌کاران محیط کار تازگی ندارند؛ و برای هرکسی که رهبری می‌کند، رهبری می‌شود یا مثل اغلب ما هر دو کار را انجام می‌دهد، احتمالاً تنها ذکر نام و شرح مختصر هر یک از این سبک‌ها کفایت می‌کند. رهبران اجبارگرا خواهان تبعیت فوری و بی‌چون‌وچرا افراد هستند. رهبران اقتدارگرا افراد را برای رسیدن به چشم‌انداز معینی بسیج می‌کنند. رهبران پیوند‌گرا ارتباطات و پیوند‌های هماهنگ و عاطفی ایجاد می‌کنند. رهبران دموکراتیک، از طریق همکاری، توافق نظر به ‌وجود می‌آورند. رهبران پیشتاز افراد انتظار سرآمدی و خودفرمانی دارند و رهبران پرورش‌دهنده یا مربی‌گران افراد را برای آینده پرورش می‌دهند.

 

 

خلاصه‌ی کلام:

 

بسیاری از مدیران به‌اشتباه تصور می‌کنند که سبک رهبری بیشتر تابعی از شخصیت است تا انتخاب استراتژیک. آن‌ها به‌عوض این‌که سبکی را برگزینند که با خلق‌وخوی آن‌ها مطابقت داشته باشد، باید سؤال کنند که کدام سبک به بهترین نحو به مقتضیات یک وضعیت ویژه، پاسخ می‌دهد. تحقیق نشان داده است که موفق‌ترین رهبران، در استفاده از مزیت‌های هوش هیجانی(خودآگاهی، خود انتظامی، مدیریت عواطف، انگیزه‌بخشی، همدلی و مهارت اجتماعی) قوی هستند و در سبک‌های متعددِ رهبری اثر‌بخش مهارت دارند و از این انعطاف‌پذیری برخوردارند که در صورت اقتضای شرایط به سراغ سبک‌های مختلف بروند.

 

چشمان خود را ببندید. قطعاً می‌توانید یکی از همکاران خود را به خاطر بیاورید که از یکی از این سبک‌ها استفاده می‌کند. به‌احتمال‌زیاد، خود شما هم دست‌کم از یکی از این سبک‌ها استفاده می‌کنید. حتماً از خود می‌پرسید پس این تحقیقات چه حرف جدیدی برای گفتن دارند؟ آنچه در این تحقیقات تازگی دارد بررسی شدن پیامد‌های این سبک‌ها در عملِ رهبری است. در وهلۀ اول، این تحقیقات درک جامعی از چگونگی تأثیرگذاری سبک‌های مختلف رهبری بر عملکرد و نتایج شرکت ارائه می‌دهند؛ سپس، به‌روشنی نشان می‌دهند که مدیران چه زمانی باید سبک رهبری خود را عوض کنند. همچنین، این تحقیقات قویاً معتقد هستند که روش معقول، انعطاف‌پذیری در استفاده از همۀ این سبک‌هاست. نکتۀ دیگر این تحقیقات آن است که نشان می‌دهند هریک از سبک‌های رهبری از بخش‌های مختلف هوش هیجانی سرچشمه می‌گیرند.

 

 

ارزیابی تأثیر رهبری

 

از آن زمان که تحقیقات برای اولین بار بین جنبه‌های مختلف هوش هیجانی و نتایج کسب‌وکارها ارتباطی پیداکرده‌اند بیش از یک دهه می‌گذرد. دیوید مک‌کللند فقید، روانشناس برجسته‌ی دانشگاه هاروارد، به این مسئله پی برده بود که رهبران موفقی که از حداقل میزانِ مزیت‌های هوش هیجانی یا بیشتر از آن برخوردارند، بسیار اثربخش‌تر از افراد فاقد این نقاط قوت‌اند. برای نمونه، وقتی عملکرد رؤسای واحد‌های مختلف در یک کمپانی مواد غذایی و آشامیدنی را تحلیل کرد به این نتیجه رسید که 87 درصد رهبران دارای این میزان هوش هیجانی، ازنظر پاداش سالانۀ حقوق در یک‌سومِ بالای کسانی قرار داشتند که به خاطر عملکرد کسب‌وکار خود پاداش گرفته بودند. جالب‌تر اینکه عملکرد بخش‌های زیر نظر این رهبران به‌طور میانگین 15 تا 20 درصد بهتر از سطح انتظار بود. رهبران ارشدی که فاقد هوش هیجانی بودند، به‌ندرت در بازبینی‌های عملکرد سالانۀ خود رتبۀ ممتازی را احراز می‌کردند و عملکرد بخش‌های زیر نظر آن‌ها به‌طور میانگین تقریباً 20 درصد ضعیف‌تر از سطح انتظار بوده است.

 

این تحقیق می‌خواهد نمای نزدیک‌تر و دقیق‌تری از رابطه‌ی بین رهبری و هوش هیجانی، فضای سازمانی و عملکرد به دست آورد. گروهی متشکل از همکاران مک‌کللند به سرپرستی مری فونتین و راث جیکوب از شرکت هی/مکبر درباره‌ی هزاران مدیر اجرایی داده‌هایی را بررسی کردند و متوجه رفتار‌های خاص و تأثیر آن‌ها بر فضای سازمان شدند:«هر فرد به کارمندانی که به‌طور مستقیم زیر نظرش کار می‌کنند چگونه انگیزه می‌دهد؟» و «تغییرات و بحران‌ها را چگونه مدیریت می‌کند؟»؛ در فاز بعدی تحقیق به قابلیت‌های هوش هیجانی به‌عنوان محرک‌های شش سبک رهبری پرداخته شد:«رهبر به لحاظ خودکنترلی و مهارت‌های اجتماعی چه رتبه‌ای دارد؟» و «آیا رهبر از خود همدلی نشان می‌دهد یا خیر؟».

 

این تیم تحقیق، جوّ کاری حوضه‌ی تحت امر مستقیم رهبران ارشد را نیز بررسی کرد. «جوّ کاری» یک اصطلاح بی‌پایه نیست. این اصطلاح، که برای نخستین بار توسط دو روانشناس به نام‌های جورج لیتوین و ریچارد استرینگر تعریف و بعدها توسط مکللند و همکارانش اصلاح شد، به شش عامل کلیدی اشاره دارد که بر محیط کاری یک سازمان تأثیر می‌گذارند: انعطاف‌پذیری، یعنی کارکنان در نوآوری، بدون مزاحمت‌های دست‌وپا گیر کاغذبازی، تا چه حد آزادی عمل دارند، میزان احساس مسئولیت نسبت به سازمان، سطح استاندارد‌هایی که افراد برای خود تعیین می‌کنند، دقت و صحتی که در بازخورد عملکرد و شایستگی برای دریافت پاداش‌ها حس می‌کنند، میزان اطلاع و آگاهی افراد از مأموریت و ارزش‌های سازمان و درنهایت، میزان تعهد افراد نسبت به یک هدف مشترک.

 

همه‌ی ابعاد جوّ کاری تحت تأثیر شش سبک رهبری قرار دارند. گذشته از این، هنگامی‌که تأثیر جوّ بر نتایج مالی(نظیر بازده فروش، رشد درآمد، اثربخشی و سودآوری) را بررسی کردیم، با رابطه‌ی  مستقیم بین این دو عامل مواجه شدیم.رهبرانی که سبک‌های‌ آن‌ها تأثیر مثبتی بر جوّ کاری داشت، نسبت به دیگر رهبران، آشکارا به نتایج مالی بهتری دست‌یافته بودند. اما توجه داشته باشید این بدان معنا نیست که جوّ کاری، تنها نیروی محرکه‌ی عملکرد است؛ بلکه شرایط اقتصادی و روحیۀ رقابتی نیز اهمیت فراوانی دارند؛ اما تحلیل‌ها قویاً نشان می‌دهند که جوّ کاری عامل یک‌سوم نتایج است و این تأثیر به‌قدری زیاد است که نمی‌توان آن را نادیده گرفت.

 

 

 

تشریح سبک‌های رهبری

 

رهبران ارشد از شش سبک رهبری استفاده می‌کنند، اما فقط چهار سبک از این شش سبک، همواره تأثیر مثبتی بر جوّ کاری و نتایج دارند. حال به‌تفصیل به هر یک از این سبک‌ها می‌پردازیم:

 

 

سبک اجبارگرا

 

هیئت‌مدیره‌ی یک کمپانی کامپیوتری که به خاطر پایین آمدن میزان فروش، سود و ارزش سهامش پایین آمده و در وضعیت بحرانی‌ای قرارگرفته بود، مدیر‌‌عامل جدیدی را که در رهبریِ راهبردهای احیا زبانزد بود استخدام کردند.

 

او کار خود را با تعدیل شغل‌ها، فروش بخش‌ها و اخذ تصمیمات سختی شروع کرد، که سال‌ها پیش می‌بایست به اجرا درمی‌آمدند.

 

اما وضعیت جدید کمپانی برای مدت زیادی دوام نیاورد؛ زیرا این مدیرعامل جدید از همان ابتدا با زورگویی و تحقیر مدیران زیردست خود و با نعره زدن برای نشان دادن ناخرسندی خود به خاطر کوچک‌ترین اشتباهات، فضایی از اختناق در جوّ کاری کمپانی ایجاد کرده بود. عملکردهای سطح بالای کمپانی نه‌تنها به خاطر اخراج‌های اشتباه او، بلکه همچنین به خاطر ترک خودخواستۀ کارکنان و پیوستن به سازمان‌های دیگر، به‌شدت کاهش یافت. زیردستان این مدیر جدید از بیم آن‌که آن‌ها را به باد سرزنش بگیرد،  دیگر هیچ خبری را به اطلاع او نمی‌رساندند. با این منوال روحیه کارکنان به حداقل میزان رسیده بود، واقعیتی که در افت مجدد کسب‌وکار پس از یک بهبود کوتاه‌مدت دوباره خود را نشان داده بود، و درنهایت هیئت‌مدیره این مدیرعامل تازه استخدام‌شده را اخراج کرد.

 

با توجه به اثری که این سبک بر جوّ کاری دارد، درک این امر ساده است که چرا از میان کلۀ سبک‌های رهبری، سبک اجبارگرا در اغلب اوقات، نسبت به دیگر سبک‌ها، اثربخشی کمتری دارد. این سبک با تأثیری که بر جوّ کاری می‌گذارد موجب لطمه شدید به انعطاف‌پذیری می‌شود، چراکه تصمیم‌گیری‌های یک‌جانبه و افراطی رهبر، ایده‌های جدید کارکنان را در نطفه خفه می‌کند. به افراد به‌قدری اهانت می‌شود که چنین می‌اندیشند:« چرا ایده‌هایم را مطرح کنم آن‌هم وقتی قرار است رد شده و دور ریخته شوند». به همین ترتیب، حس مسئولیت‌پذیری افراد هم از بین می‌رود؛ زیرا اجازه ندارند به ابتکار خود عمل کنند، درنتیجه حس مالکیت خود را نسبت به کار از دست می‌دهند و دیگر اهمیتی به میزان عملکرد خود نمی‌دهند. و برخی به‌قدری از کمپانی منزجر می‌شوند که این نگرش در آن‌ها به وجود می‌آید که:« من به این عوضی‌ها کمکی نخواهم کرد».

 

رهبری اجبارگرا تأثیری مخرب بر نظام پاداش هم باقی می‌گذارد؛ چراکه مشخص است پول، اصولاً موجب انگیزش کارکنانِ با عملکرد بالا نمی‌شود، بلکه آن‌ها به دنبال احساس رضایت از کاری هستند که خوب انجام داده‌اند. درحالی‌که این سبک رهبری چنین احساس غروری را تخریب می‌کند و سرانجام یکی از اصلی‌ترین ابزار‌های رهبری، یعنی انگیزه دادن به افراد با نشان دادن تأثیر کارشان بر رسالت شرکت، را از بین می‌برد. چنین ضرری، که کاهش شفافیت عملکرد کارکنان و تعهد آن‌ها نسبت به کار را به دنبال دارد، افراد را شغلشان بیگانه می‌کند، تا حدی که از خود می‌پرسند:« اصلاً این‌همۀ کاری که انجام می‌دهم چه اهمیتی دارند؟!».

 

با توجه به عوارض سبک اجبارگرا ممکن است فکر کنید این سبک اصلاً نباید استفاده شود، اما تحقیقات چند مورد خاص را نشان داده که سبک اجبارگرا بی‌نقص عمل کرده است. برای مثال رئیس یک بخش را در نظر بگیرید که استخدام شد تا سمت‌وسوی یک کمپانی تولید مواد غذایی را که ضرر می‌داد تغییر دهد. اولین اقدام او تخریب اتاق کنفرانس مدیران ارشد بود. ازنظر او، این اتاق، با آن میز مرمرین طویلش شبیه عرشۀ فضاپیمای افسانه‌ای و نماد تشریفات سنت‌زده‌ای بود، که کمپانی را فلج کرده بود. تخریب این اتاق و پس‌ازآن، انتقال به محیطی کوچک‌تر و غیررسمی‌تر، پیغامی را فرستاد که هیچ‌کس نمی‌توانست نادیده‌اش بگیرد و در پی آن، فرهنگ آن بخش به‌سرعت تغییر کرد.

 

این بدان معناست که سبک رهبری اجبارگرا باید بااحتیاط بسیار و در موقعیت‌های معدودی به کار رود که استفاده از آن کاملاً ضروری به نظر می‌رسد؛ وضعیت‌هایی مانند یک تغییر ناگهانی یا زمانی که تملک اجباری شرکتی دیگر در شرف وقوع است. در این‌گونه موارد، سبک اجبارگرا می‌تواند عادات ناکارآمد را در هم بشکند و افراد را به‌یک‌باره به استفاده از شیوه‌های کاریِ تازه وادارد. این روش همیشه به هنگام وقوع وضعیت‌های اضطراری نظیر دورۀ پس از زمین‌لرزه یا آتش‌سوزی مناسب است؛ و برای کارکنان دردسرسازی که سایز روش‌ها روی آن‌ها اثر نکرده است، می‌تواند نتیجه‌بخش باشد؛ اما اگر رهبری فقط بر این شیوه تکیه کند یا هنگام تمام شدن وضعیت اضطراری به استفاده از آن ادامه دهد، عوارض بلندمدتِ بی‌توجهی او به روحیه و احساسات افراد تحت رهبری او، مخرب خواهد بود.

 

 

سبک اقتدارگرا

 

تام، معاون بازاریابی یک پیتزافروشی زنجیره‌ای، به مخمصه افتاده بود. ناگفته پیداست که عملکرد ضعیف شرکت، مدیران ارشد را به دردسر انداخته بود و آن‌ها نمی‌دانستند چه باید بکنند. آن‌ها هر شنبه  دور هم جمع می‌شدند تا آخرین فروش‌ها را بررسی کنند و تمامی تلاش خود را برای ارائه راه‌حل‌های اصلاحی به خرج دهند؛ اما ازنظر تام این روش معقول نبود:« همیشه تلاش می‌کردیم کشف کنیم چرا فروش هفته‌ی گذشته پایین بوده است. کل شرکت به‌جای کاری که باید فردا انجام شود، به دنبال علل حوادث گذشته بودند».

 

تام، فرصت را غنیمت شمرد که با برگزاری جلسه‌ای خارج از شرکت درباره‌ی راهبرد شرکت، طرز تفکر افراد را تغییر دهد. در آنجا صحبت با مطالب واضح و تکراری شروع شد: شرکت باید ثروت سهام‌داران را بالا ببر و بازده دارایی را افزایش دهد. تام اعتقاد داشت که این مفاهیم قدرت لازم را ندارند که الهام‌بخش مدیر رستوران برای داشتن نوآوری باشند او را به فراتر از فقط خوب بودن ترغیب کنند.

 

بنابراین، تام به اقدامی جسورانه دست زد، در وسط جلسه، با هیجان از همکاران خود تقاضا کرد که از دیدگاه مشتری به قضیه نگاه کنند. گفت مشتریان خواهان راحتی هستند، کسب‌وکار این شرکت رستوران‌داری نیست، بلکه توزیع بی‌دردسر پیتزای باکیفیت است. بهتر است همه‌ی امور شرکت با این دیدگاه و نه هیچ مفهوم دیگری هدایت شود.

 

تام با اشتیاق بسیار و چشم‌انداز روشن خود، که از ویژگی‌های بارز سبک اقتدارگرا به شمار می‌روند، خلأ رهبری را در کمپانی پر کرد. درواقع، ایده‌ی او به پایه و اساس بیانیۀ مأموریت جدید سازمان تبدیل شد، اما این پیشرفتِ مفهومی، فقط آغاز کار تام بود. تام مطمئن شد که در فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک کمپانی، این بیانیۀ مأموریت نقش محرکۀ رشد را اجرا می‌کند. همچنین اطمینان یافت که این چشم‌انداز به‌گونه‌ای بیان شود که مدیران شعبه‌های محلی بدانند کلید موفقیت شرکت هستند و درر پیدا کردن راه‌های نوآورانه‌ی پیتزا، آزادی عمل کامل دارند.

 

تغییرات به‌سرعت پدیدار شدند. ظرف چند هفته، بسیاری از مدیران محلی شروع به تضمین تحویل سریع پیتزا به مشتریان کردند و از آن بهتر، به دنبال پیدا کردن مکان‌های مبتکرانه برای افتتاح شعب جدید، مثل احداث کیوسک‌هایی در گوشه‌ی خیابان‌های شلوغ، ایستگاه‌های اتوبوس، فرودگاه و قطار و حتی در قالب چهارچرخه‌هایی در لابی هتل‌ها تمام شهر را زیر پا گذاشتند.

 

موفقیت تام به‌هیچ‌وجه اتفاقی نبود. بر اساس تحقیقات، سبک اقتدارگرا از همۀ دیگر سبک‌های رهبری، اثربخش‌تر است. به زبانی ساده‌تر، رهبری مقتدر، رهبری الهام‌بخش است. چنین رهبری با بصیرت خود، به‌روشنی به کارکنان نشان می‌دهد که کار آن‌ها چگونه در چشم‌انداز بزرگی که برای سازمان در نظر گرفته‌شده است جای می‌گیرد. افرادی که برای چنین رهبرانی کار می‌کنند درمی‌یابند که آنچه انجام می‌دهند برای سازمان اهمیت دارد و چرایی این اهمیت را نیز درک می‌کنند. او همچنین تعهد افراد را به اهداف و استراتژی سازمان به حداکثر رسانده و با تعیین چهارچوب برای تک‌تک کارها در چشم‌اندازی بزرگ، استانداردهایی را در خصوص آن چشم‌انداز تعریف می‌کند. زمانی که در مورد عملکرد کارکنان خود، چه مثبت و چه منفی، بازخورد می‌دهد، معیارش فقط این است که آیا این عملکرد در پیشبرد آن چشم‌انداز مؤثر بوده است یا خیر. در این سبک از رهبری استاندارد‌های موفقیت درست مانند استانداردهای پاداش، برای همه کاملاً روشن هستند. و درنهایت او فقط نتیجه‌ی مأموریت را ترسیم می‌کند و اجازه می‌دهد افراد به انتخاب و با وسایل و روش‌های خود، برای دست یافتن به آن نتیجه تلاش کنند؛ زیرا رهبران اقتدارگرا به افراد در نوآوری، آزمایش و انجام ریسک‌های حساب‌شده، آزادی عمل می‌دهند.

 

این سبک به دلیل تأثیر مثبتش، در تقریباً همه‌ی موقعیت‌ها به‌خوبی عمل می‌کند؛ اما به‌طور خاص، هنگامی اثربخش است که کسب‌وکار در وضعیت نابسامان به سر می‌برد. رهبر مقتدر مسیر تازه‌ای ترسیم می‌کند و چشم‌انداز درازمدت جدیدی در مقابل افرادش قرار می‌دهد.

 

سبک اقتدارگرا هرقدر هم که قدرتمند به نظر بیاید، در کلیۀ شرایط کارایی ندارد. برای مثال، این رویکرد به هنگامی‌که رهبر با تیمی از خبرگان یا همتایانی کار می‌کند که از او باتجربه‌ترند، نتیجه نمی‌دهد، ممکن است این افراد او را خودپسند یا عقب‌تر از دانش روز بدانند؛ و در شرایطی دیگر اگر مدیری تلاش کند مقتدر باشد، ممکن است مغرور و ازخودراضی شده و روحیه‌ی تساوی‌طلبانه را در گروهی اثربخش تضعیف کند. اما باز هم باوجوداین مشکلاتِ احتمالی، تلاش برای رسیدن به اقتدار در رهبری عاقلانه است؛ چراکه واضح است اگر این روش نتواند پیروزی قاطع و فوری را برای شما تضمین کند، قطعاً در مسیر طولانی‌ای که پیش‌رو دارید مفید خواهد بود.

 

سبک پیوندگرا : اگر رهبر اجبارگرا می‌گوید که «آنچه من دستور می‌دهم انجام بده» و رهبر اقتدارگرا تأکید می‌کند که « با من همراه شو»، رهبر پیوندگرا خواهد گفت «مردم مقدم‌اند».

 

این سبک از رهبری بر محور مردم می‌گردد؛ یعنی طرفداران این سبک برای افراد و احساساتشان بیشتر از کارها و اهداف سازمان ارزش قائل هستند. رهبران پیوندگرا تمام تلاش خود را می‌کنند تا کارکنان را خوشحال نگه‌داشته و میان آن‌ها هماهنگی برقرار کنند.‌ مدیریت آن‌ها به نحوی است که ابتدا پیوندهای عاطفی نیرومندی را ایجاد و سپس از مزایای آن‌ها، وفاداری شدید، بهره می‌برند و بدین‌صورت تأثیر بسیار مثبتی بر ارتباطات می‌گذارند، چراکه افراد به خاطر این پیوندها با یکدیگر زیاد صحبت کرده و عقاید خود را به اشتراک می‌گذارند و الهام‌بخش یکدیگر می‌شوند، به همدیگر اعتماد کرده و همواره اجازه‌ی نوآوری و ریسک کردن را به هم می‌دهند و این امر موجب افزایش انعطاف‌پذیری می‌شود، به این دلیل که رهبر پیوندگرا قواعد سفت‌وسخت و غیر لازم در مورد چگونگی انجام کار به کارکنان خود تحمیل نمی‌کند و به افراد اجازه می‌دهند تا کار خود را به شیوه‌ای که فکر می‌کنند از همه اثربخش‌تر است انجام دهند.

 

رهبر پیوندگرا، برای قدردانی و پاداشِ کاری که به‌خوبی انجام‌شده است، بازخورد به‌شدت مثبتی به کارکنان می‌دهد، چنین بازخوردی قدرت ویژه‌ای در محیط کار دارد؛ زیرا بسیار نادر است. یعنی به‌جز بازرسی سالانه، بیشتر افراد معمولاً هیچ بازخوردی از تلاش‌های روزانه خود دریافت نمی‌کنند و یا تنها بازخورد دریافتی منفی است. این امر موجب می‌شود که کلام مثبت رهبر پیوندگرا انگیزه‌بخش‌تر باشد. درنهایت می‌توان گفت که رهبران پیوندگرا در ایجاد احساس تعلق استادند. به‌عنوان‌مثال، این رهبران معمولاً زیردستان مستقیم خود را به‌صرف غذا یا نوشیدنی دعوت می‌کنند تا از اوضاع‌واحوال آن‌ها باخبر شوند و یا گاهی برای بزرگداشت موفقیت یک گروه، با تهیۀ کیک، جشنی برپا می‌کنند.

 

جو توره، قلب و روح یانکی‌های نیویورک ، یک رهبر پیوندگرای کلاسیک است. توره طی مسابقات جهانی بیسبال 1999، ازنظر روانی از بازیکنان خود، به‌ویژه اسکات بروسیوس که به‌تازگی پدر خود را ازدست‌داده بود، مراقبت کرد تا آن‌ها توانستند فشارهای شدید عاطفی شرایط بسیار سخت یک لیگ قهرمانی را تحمل کنند. توره در جشن پایان فصل، پائول اونیل‏ را، که تازه آن روز صبح خبر فوت پدرش را شنیده بود، به‌عنوان دفاع راست تیم برای مسابقه بعدی انتخاب کرد. زمانی که بازی به پایان رسید، اونیل شروع به گریه کرد، توره به دلیل تلاش و کوشش اونیل از او سپاسگزاری کرده و او را «جنگجو» نامید. او همچنین از جشن پیروزی تیم برای تقدیر از دو بازیکنی استفاده کرد که ممکن بود در سال آینده به دلیل مسائل مالی از تیم جدا شوند. با این کار، توره پیام واضحی به تیم و مالک باشگاه فرستاد، پیامی مبنی بر اینکه برای بازیکنان خود آن‌قدر ارزش قائل است که به‌هیچ‌وجه حاضر نیست از دستشان بدهد.

 

رهبران پیوندگرا درعین‌حال که به احساسات افراد خود اهمیت می‌دهند، آشکارا به احساسات خود نیز توجه می‌کنند. در سالی که برادر توره در انتظار پیوند قلب بود و با مرگ فاصله‌ای نداشت، توره نگرانی‌های خود را با بازیکنانش در میان گذاشت؛ و همچنین صادقانه تیم خود را در جریان درمان سرطان پروستات خود قرارداد. تأثیر عموماً مثبتِ سبک پیوندگرا آن را به روش مناسبی برای وضعیت‌ها و موقعیت‌های گوناگون تبدیل کرده است، اما بهتر است این سبک به هنگام تلاش برای ایجاد هماهنگی در تیم، بالا بردن روحیه‌ی کارکنان، بهبود ارتباطات و یا بازسازی اعتمادِ ازدست‌رفته به کار گرفته شود. برای مثال، یکی از مدیران ارشد در تحقیقات، استخدام شد تا جانشین رهبرِ سنگدلِ تیمی شود. رهبر قبلی از اعتبار کارکنانش به نفع خود استفاده می‌کرد و می‌کوشید آن‌ها را مقابل هم قرار بدهد؛ اما بااینکه درنهایت تلاش‌های او با شکست روبه‌رو شد، جوّ کاری تیمی که او بر جاگذاشته بود سرشار از بدگمانی و خستگی بود. مدیر اجرایی جدید با نشان دادن صداقت در احساسات خود و ایجاد پیوند بین کارکنان، تلاش کرد تا جوّ کاری را بهبود دهد. رهبری او ظرف چند ماه، توانست روح تازه‌ای از تعهد و انرژی در کارکنان بدمد.

 

از سبک پیوند‌گرا، به‌رغم مزایایش، نباید به‌تنهایی استفاده کرد. تأکید انحصاری آن بر تعریف و تمجید، می‌تواند موجب شود که عملکرد‌های ضعیف اصلاح نشوند و کارکنان تصور کنند داشتن عملکرد پایین ایرادی ندارد؛ و ازآنجایی‌که رهبران پیوندگرا به‌ندرت توصیه‌های سازنده برای بهبود افراد ارائه می‌دهند، کارکنان باید خود، راه‌حل مشکلات را پیدا کنند.

 

درواقع، هنگامی‌که افراد به دستورات روشن برای از میان برداشتن مشکلات پیچیده مقابل خود نیاز دارند، این سبک آن‌ها را به حال خود رها می‌کند؛ پس واضح است که اگر بیش‌ازحد بر این سبک تکیه شود، ممکن است کار گروه به شکست کشیده شود. شاید به همین دلیل است که بسیاری از رهبران پیوندگرا، ازجمله توره، از این سبک در کنار سبک اقتدارگرا استفاده می‌کنند. اگر از سبک اقتدارگرا با چشم‌اندازی وسیع و استاندارد‌های معین، در کنار رویکرد دلسوزانه و حمایتگر رهبر پیوندگرا استفاده کنید، آنگاه ترکیبی قدرتمند در دستانتان خواهید داشت.

 

 

 

 

 

 

Effective leadership

Part 1

March   2000

 Harvard Business Review

۵
از ۵
۷ مشارکت کننده

دسته بندی ها

نوشته های اخیر

دیدگاه‌ها