13 اشتباه مدیران __ اشتباه دهم (قسمت دوم)

 

 

 


13 اشتباه مدیران

اشتباه دهم

قسمت دوم

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد


 

 

آموزش گروهی

 

هر وقت امکان دارد زمینه‌های اولیه آموزش گروهی را فراهم کنید، زیرا از لحاظ اقتصادی این‌گونه آموزش‌ها به‌صرفه‌تر هستند. اگر در هر کلاس، ده نفر حضورداشته باشند، مدرس در یک ساعت، به ده نفر آموزش می‌دهد، علاوه بر این وقتی عده‌ای در یک کلاس منتظر باشند، مدرس نیز خود را برای حضور در کلاس ملزم می‌بیند، درحالی‌که اگر بخواهد هر نفر را مجزا آموزش دهد، مجبور است برای هر نفر، یک ساعت وقت بگذارد. محیط آموزش گروهی، همچنین به کارآموزان این امکان را می‌دهد که واکنش خود را مشاهده کنند. آن‌ها می‌توانند پیشرفت خود را با یکدیگر مقایسه و آن را اندازه‌گیری کنند.

 

یک جلسه آموزشی نخست در ذهن یک مربی آغاز می‌شود. او باید برنامۀ جلسه را در یک جمله بیان کند، تا همه بدانند عملکرد مطلوب آن جلسه چه خواهد بود. اگر قرار باشد مقصد و هدف به‌جای یک جمله، در نیم‌صفحه یا حتی یک‌بند تشریح شود، آن‌وقت باید به موفقیت آن آموزش با تردید نگریست. اگر مربی نتواند هدف کار را به شکل ساده و مختصر بگوید، بدین معناست که او احتمالاً خود گیج و مبهوت است. حتی اگر قرار باشد برنامۀ آموزش یک‌روزه داشته باشید، باید آن را به قسمت‌های متوالی تقسیم و آن را در قالب یک جلسه برگزار کنید؛ سپس برای هر قسمت، از توضیحی تک‌جمله‌ای کمک بگیرید. فراموش نکنید که در هر زمان فقط باید یک هدف را دنبال کرد.

 

ما پس از مطالعه و بررسی صدها الگوی تدریس، الگوی خاصی را طراحی کرده‌ایم که شامل سه بخش کشف، دریافت و شبیه‌سازی است. ما با این سه بخش، در آموزش عملکرد به کارکنان جدیدالورود، سه هدف را دنبال می‌کنیم.

 

کشف: این مرحله می‌گوید که ما باید نیاز به مطالب را در ذهن دانش‌آموز کشف کنیم. مردم فقط یک سری اطلاعات بسیار محدود را حفظ می‌کنند، که برای رسیدن به مقاصد یا اهداف ضروری است. اگر ذهن دانشجو باز نیست و اگر نمی‌تواند احتیاج شخصی به این مطالب آموزشی را درک کند، او از دوران آموزشی مورد زیادی نخواهد آموخت. هر کلاس درس سه گروه شاگرد دارد؛ بعضی آمده‌اند تا چیزی بیاموزند، برخی فقط برای وقت‌گذرانی و تفریح آمده‌اند و عده‌ای هم به اجبار سر کلاس حضور یافته‌اند. باوجوداین، یک مدرس موفق باید همه را به فراگیری علاقه‌مند کند.

 

دریافت: در دومین بخش آموزش، شما اطلاعات ضروری را دریافت مهارت‌ها را به دانشجویان تدریس می‌کنید. اگر مربی به‌درستی ذهن دانشجویان را بخواند، این مرحله می‌تواند به یادگیری منتهی شود و دانشجویان عبارت «آهان فهمیدم» را تجربه خواهند کرد. آموزش شیوه‌های مختلف در طول سال‌های متمادی، تقریباً امری آشنا و آسان شده است؛ اما روش نشان دادن و گفتن، هنوز هم بهترین روش است. وقتی موضوع‌های مختلف را با توضیح و آوردن مثال به افراد بگوییم، سریع‌تر یاد خواهند گرفت.

 

شبیه‌سازی: بسیاری از مدرسان، در این مرحله ضعیف عمل می‌کنند. مرحله شبیه‌سازی، بخشی از آموزش است که در آن، باید از تعلیم به تربیت رسید. در این مرحله، شاگرد باید آنچه را کشف و دریافت کرده، به‌صورت عینی تجربه کند و به بالاترین سطح مشارکت برسد. رایج‌ترین روش‌های آموزشی در این بخش شامل تمرین گروهی، انجام تکلیف و مطالعات موضوعی است. مرحله شبیه‌سازی، زمینه‌ای فراهم می‌آورد تا شاگرد، در آن اقدام به عمل واقعی را بیازماید.

 

محیط خوبی فراهم کنید. بسیاری از مدرسان، در تلاش برای شبیه‌سازی، در انجام اهداف خود ناموفق می‌مانند. لازمه شرکت کارآموز در این‌گونه کلاس‌ها، حسن یابی به‌جای عیب‌یابی در آن‌هاست. پس هرگز یک کارآموز را تنبیه نکنید. در مرحله شبیه‌سازی، مدرس باید بازخورد تولید کند تا شاگرد با مشاهده آن بازخورد، میزان موفقیت خود را دریابد و نواقص احتمالی را برطرف سازد.

 

از اشتباه‌ها چشم‌پوشی و از پیشرفت کارآموزان تعریف کنید. ابتدا ما دنبال پیشرفت در کارآموزان هستیم؛ اما کمال، به‌صورت مرحله‌به‌مرحله روی می‌دهد. به نظر می‌رسد برای کمک به کسی، باید بر ارتقای او متمرکزشده و بکوشیم نقاط ضعفش را برطرف سازیم؛ ولی یک دورۀ آموزشی خوب با این تفکر متفاوت است. مدرس‌های ناموفق، منتقدین منفی هستند. آن‌ها درست مثل کسی عمل می‌کنند که کاردی بزرگ به دست گرفته، ضعف‌ها را می‌برد و دور می‌ریزد و فرد را تنها می‌گذارد تا در کمال مطلوب، براثر خونریزی جان به جان‌آفرین تسلیم کند. پیشرفت و تغییر رفتار، در خلال تقویت تدریجی حاصل می‌شود؛ سپس نقاط ضعف، خودبه‌خود از بین می‌رود. صحنه آموزش، جای ریشخند یا انتقادات منفی نیست، آموزش به فضایی نیاز دارد که در آن اشتباهات اولیه پذیرفتنی باشد. هر آنچه ارزشمند باشد، حتماً به‌زحمت یادگیری‌اش می‌ارزد. اگر دوره آموزشی را به فرصتی برای تقویت و ایجاد اعتمادبه‌نفس تبدیل کنید، از اشتباهات بگذرید و پیشرفت‌ها را تشویق کنید، می‌توانید در آن‌ها، اعتمادبه‌نفس ایجاد کنید.

 

چند سال پیش، من خبری درباره آزمایشی خواندم که در یک دانشگاه بزرگ، انجام‌شده بود تا تأثیرهای نقد مثبت و منفی را در یک محیط آموزشی، نشان دهد. به این منظور، دو گروه مدیران اجرایی مبتدی را در دو کلاس مجزا موردبررسی قراردادند. استاد هر دو کلاس، یک نفر بود و در هر دو کلاس نیز، مطالب یکسانی ارائه می‌کرد. او به شاگردان در هر دو کلاس تكليف کرده بود که گزارش بنویسند. گزارش‌ها در کلاس‌ها نقد می‌شد. شاگردان کلاس اول، در نقد، هیچ محدودیتی نداشتند و روی اشتباهات و خطاها بیشتر تأکید می‌شد. شاگردان کلاس دیگر، ملزم به‌نقد مثبت بودند و صرفاً باید به نکات مثبت پرداخته و پیشرفت‌ها را تشویق می‌کردند. پس از یک ماه، نتیجه کار دو کلاس مقایسه شد. شاگردانی که با روش نقد مثبت پیش رفته بودند، به‌مراتب موفق‌تر از شاگردانی بودند که، با روش تمرکز بر نقاط ضعف و نواقص، پیش رفته بودند.

 

گاهی اوقات شما فکر می‌کنید باید دلیلی برای یک اشتباه باشد. اگر این‌طور است از یکی از دانشجویان بپرسید: «اگر شما دوباره این عمل را انجام می‌دادید، چه‌کار می‌کردید؟» اگر در مرحله یادگیری، مطالب آموزش به‌درستی ارائه می‌شد، هر یک از این اطلاعات، دلیل اشتباه‌هایی را به شما بازگو می‌کرد که او انجام می‌داد. وقتی افراد خطاهای خود را مطرح می‌کنند، شما از ایجاد یک محیط عیب‌یابی جلوگیری می‌کنید. خودخواهی دانشجو، باعث می‌شود که فقط خود انتقادی را بپذیرد؛ اما انتقاد از طرف دیگران، در بهترین شکل خود، مسخره کردن و در بدترین شکل، یک توبیخ رسمی است. شما در مقام مدرس، فقط وقتی مجازید توبیخ کنید، که عملکرد شاگرد، نسبت به قبل تنزل یافته باشد.

 

 

 

تربیت

 

به‌محض خاتمه کلاس‌ها، تازه فرایند تربیت شروع می‌شود. صرف‌نظر از حرفه یا صنعت، باید آموزش خصوصی یا حوزه کاری ای را ادامه دهیم که بخشی از زندگی یک مدیر یا سرپرست است. دوستی می‌گوید یکی از مدرسان ارشدش در مدرسه پزشکی، با دانشجویان یک کلاس جدید، این‌گونه احوالپرسی می‌کرد: «من می‌خواهم یک ماه را صرف آموزش چگونگی جراحی شکم کنم، ولی سه سال و نیم آموزش خواهم داد که اگر مشکلی پیش آمد، چه باید کرد؟»

 

حوزۀ تربیت و راهنمایی، کار عملی است. محدودۀ یک مسئول پذیرش، یعنی میز و ضمایم بخش پذیرش؛ محدوده مکانیک، یعنی گاراژ یا تعمیرگاه؛ محدوده حسابدار، یعنی دفاتر حسابداری و اسناد مربوطه؛ محدوده کارمند فروش، یعنی دفتر مشتری؛ و محدوده پرستار، یعنی بیمارستان. حوزه یا محدوده کاری هر کس، یعنی همان‌جایی که مشغول به کار است.

 

چالش اساسی یک مدیر این است که کارمندان را از سطح مبتدی، به سطح عملکرد مطلوب یا فراتر از آن برساند و آن‌ها را در این سطح نگه دارد، که حاصل سه عنصر مؤثر بر رفتار، یعنی پیش‌زمینه، عملکرد و نتیجه است. این سطح عملکرد، الگوی راهنمایی مؤثری در اختیارمان می‌گذارد که اینک ارتباط بین این سه عنصر را با تربیت و راهنمایی توضیح می‌دهیم.

 

پیش‌زمینه‌ها؛ همان اموری هستند که به‌عنوان راهنما و معیار در عملکرد آتی به کار می‌روند. مؤثرترین پیش‌زمینه در تربیت، نشان دادن، گفتن یا توضیح دادن است. راهنما باید فرصت دهد تا شاگرد مراحل انجام کار را ببیند و بعد روال را برایش توضیح دهد. سپس لازم است با پرسش از شاگرد، از میزان فهم او مطمئن شود. پس مربی باید از کارآموزان پرسش‌هایی را بپرسد تا مطمئن شود که آن‌ها با مراحل کار درست آشنا شده‌اند یا نه. در صورت لزوم، مراحل کار باید تکرار شود تا اینکه کارآموز، مراحل را درست بشناسد.

 

عملکرد؛ همان چیزی است که کارمند می‌گوید یا انجام می‌دهد. پس به شاگرد فرصت دهید تا کار را با نظارت شما انجام دهد. مرحلۀ نشان دادن و گفتن، فقط پیش‌زمینه است. حالا شاگرد باید عملاً دست‌به‌کار شده و تجربه کند.

 

نتایج یا عواقب ناشی از عملکرد. تقویت مثبت رفتار شامل تشویق و تقدیر از پیشرفت، موجب می‌شود تا شاگرد عمل درست را تکرار کند. در آموزش خصوصی نیز مانند آموزش گروهی، هیچ‌گاه کارآموز را تنبیه نکنید، بلکه با تعریف از پیشرفت او، رفتار مطلوبش را تقویت کنید. این روند تکرار می‌شود تا اینکه کارآموز به سطح پذیرفته‌ای از کارآیی برسد. درنتیجه، او آن‌قدر تکرار و پافشاری می‌کند تا به سطح عملکرد قابل‌قبولی برسد.

 

تقویت مثبت یک رفتار مطلوب، باعث مربیگری مؤثر می‌شود؛ اما بیشتر مربیان، این کار را وقت‌گیر می‌دانند. ما در یک جامعه شتاب‌زده زندگی می‌کنیم و متأسفانه هیچ شتاب‌زدگی‌ای باعث افزایش بهره‌وری نمی‌شود. اصرار بر یافتن میانبر و راه‌حل‌های فوری، افزایش فشار را به دنبال دارد و این حالت، ما را به رویکرد ایرادگیری و نقد منفی سوق می‌دهد. برای آن‌که مردم بتوانند مهارت‌هایشان را افزایش دهند، لازم است از دانش، درک و صبر بهره‌مند شوند.

 

وقتی کودک بودم، پدرم به یکی از مرغ‌هایی که در حیاط نگه می‌داشتیم، آموزش داده بود تا از لانه بیرون بیاید، به قفس دیگری وارد شود و به یک‌زبانه نوک بزند. بدین ترتیب؛ دریچه‌ای باز می‌شد، مقداری دانه در قفس می‌ریخت و مرغ، آن‌ها را می‌خورد. پدرم توانسته بود با یک تمهید ساده، رفتاری مطلوب را در آن مرغ تقویت کند. این پرنده با تغذیه شدن به این صورت، تقویت مثبت می‌شد.

 

ما در محیط کار، درست برعکس این کار را انجام می‌دهیم. یک مدیر شتاب‌زده، به‌جای تقویت رفتار مثبت، از شوک الکتریکی استفاده می‌کند و اصلاً توجه ندارند که اگر شاگرد یا کارمند یا حتی یک مرغ را تنبیه کنیم و از طریق بازخورد منفی، به او شوک الکتریکی بدهیم، عقب خواهد رفت، چون تقویت منفی، باعث دست کشیدن کارآموز از کار و فرار از عمل می‌شود.

 

 

تأثیر بر علاقه و توانایی

 

پیش‌تر، گفتم سومین علتی که مانع عمل صحیح کارکنان می‌شود، این است که موردی یا کسی در میل و توانایی آن‌ها برای انجام کار، دخالت می‌کند. عوامل دخالت کننده خارج از کنترل ما هستند، مانند بیماری شدید، مشکلات زناشویی یا مرگ یکی از اقوام.

 

پنج گروه از افراد هستند که تمایل یک شخص برای تولید را از بین می‌برند و آن‌ها عبارت‌اند از: همکاران، خویشاوندان، دوستان، مشتریان و مدیران. اینک به بررسی هر یک از آن‌ها می‌پردازیم.

 

همکاران: گاهی همکاران جدید، زندگی را برای کارمند تازه‌وارد دشوار می‌کنند؛ به‌خصوص اگر از قبل، جناح‌بندی‌هایی هم در محیط کار وجود داشته باشد. برای آن‌که کارمند جدید، به چنین دردسری نیفتد، بهتر است یکی از کارمندان باتجربه و قدیمی را مسئول رسیدگی به امور کارکنان جدید کنند، تا در انجام کارها، هدایتشان کند و پرسش‌های احتمالی را پاسخ دهد. البته مدیران باید مراقب باشند شخصی که به این منظور انتخاب می‌شود، خود باعث دوقطبی شدن فضای کار و جبهه‌گیری کارمندان قدیمی و جدید نشود. بهترین روش آن است که هر یک از کارمندان قدیمی، عملیات هدایت کارمندان جدید را، به‌نوبت بر عهده بگیرند.

 

دوستان: دوستان نزدیک کارمند جدید هم، ممکن است در علاقه او به کار تازه‌اش خلل ایجاد کنند. مثلاً کارمند در راه محل کار است که دوستش او را می‌بیند و می‌گوید: «ای‌بابا، می‌توانستیم برویم تنیس بازی کنیم» یا وقتی پرونده‌هایش را به منزل می‌آورد تا در طول شب آن‌ها را بررسی کند، به او می‌گوید: «احمقی که کارت را بازندگی قاطی می‌کنی، نگاه کن من دو تا بلیت برای تماشای بازی امشب خریدم.»

 

کسی نمی‌تواند پیرامون کارمند جدید حصار بکشد و او را از دوستان دور کند؛ ولی می‌توان چنان‌ قدرت روحی‌ای به او بخشید، تا وسوسه‌ها را نادیده بگیرد. من مدیری را می‌شناسم که به هر یک از کارمندان خود می‌گوید: «من و شما می‌دانیم که شما باید در یک ماه اول، تمام فکر و ذکر خود را روی کارتان بگذارید. ما این را می‌دانیم؛ اما دوستان شما ممکن است فراموش کنند. من قول می‌دهم یک یا چند تن از دوستانتان، تلاش می‌کنند شما را از انجام کار به نحو احسن، بازدارند.»

 

او این کارمند را به بازی دعوت می‌کند و از او می‌خواهد حدس بزند که در محدوده زمانی معین، چند بار این اتفاق برایش خواهد افتاد. سپس «نه» گفتن و دادن پاسخ منفی را به‌عنوان چالش بعدی ارائه می‌کند و برایشان از لذت نه گفتن و رنج نکشیدن خواهد گفت. او به هر روشی می‌کوشد قدرت درونی آن‌ها را بیدار کند.

 

مشتری‌ها: گاهی مشتری‌ها در برخورد با کارمندان بخش فروش یا خدمات، به نحوی روی اعتقاد و پایبندی آن‌ها به محصولات، خدمات و سازمانی که در آن کار می‌کنند، تأثیر منفی می‌گذارند و درنتیجه علایق و توانایی آن‌ها را تضعیف می‌کنند. افرادی که با مشتری برخورد دارند، چه در آغاز کار، چه در سرویس‌دهی به ارباب‌رجوع، به‌ناچار با افرادی سروکار دارند که آن‌ها را به طریقی طرد می‌کنند. برای فروشنده‌ای که کار را تازه شروع کرده، یک مشتری آینده‌نگر ممکن است محصولاتش را به‌طور ناخوشایندی با محصولات شرکت رقیب مقایسه کند. کسی که در بخش سرویس‌دهی کار می‌کند، ممکن است برای راضی کردن یک فرد ناراضی، خوانده شود. اگر این اتفاق قبل از آن بیفتد که کارمند به شرکت اعتماد عمیق و ریشه‌داری پیدا کند، تمایل او برای انجام این کار از بین می‌رود.

 

خویشاوندان: این گروه، در منزل منتظر کارمند جدیدی که استخدام کرده‌اید هستند. مرد جوانی را فرض کنید که صنف فروشندگی را برگزیده است. او از داشتن این شغل، به‌هیجان‌آمده و به‌سوی منزل می‌شتابد تا این ذوق و شوق را با اهل خانه در میان بگذارد. او می‌گوید: «مادر؛ کاری پیدا کردم که هم حقوق ثابت دارد و هم پورسانت می‌گیرم. این‌طوری می‌توانم سالی سی هزار دلار درآمد داشته باشم.» ناگهان مادر پاسخ می‌دهد: «عزیزم بهتر است یک کار ثابت و دائمی پیدا کنی.»

 

اعضای خانواده، اغلب معتقدند که یک رتبه، باید در نهایت، رسیدن به پست مدیریت را تضمین کند. پدر به فرزندی که به سبب احتمال ترقی از سطح اول به سطوح بالاتر هیجان‌زده است، می‌گوید: «درست؛ اما چه چیزی ضمانت می‌کند که با گرفتن این کار، مجبور نباشی برای همیشه به این شغل سطح پایین بچسبی؟»

 

نمونه‌ای از تأثیر خویشاوندان را شخصاً در خانواده دوستم دیدم. پدر خانواده که در خط حمله فوتبال، دورانی طلایی داشت، به پسر که در خط دفاع بازی می‌کرد گفت: «چرا نباید نوک حمله بازی کنی؟ فقط مهاجم‌ها هستند که آقای گل می‌شوند.» توانایی پسر، با پدر فرق داشت و بیشتر برای پست دفاع آخر مناسب بود. بدین ترتیب پسر، دو هفته بعد، از فوتبال خداحافظی کرد.

 

زن متأهلی همراه با شوهرش، شروع به کار می‌کند، که البته در انتظار حقوقی بالاتر از حقوق همسرش، بسیار خوشحال است. وقتی موفقیت زن، بیشتر می‌شود و مرد آن را تهدیدی برای موجودیت مردانه خود می‌بیند، زن را مجبور می‌کند دست از کارش بکشد.

 

شما به‌عنوان مدیر، می‌توانید تأثیرات خانواده را بر کارمندانتان مهار کنید. در بسیاری موارد، کارمندان، خودشان مسئله را حل‌وفصل می‌کنند؛ ولی گاهی لازم است نشان دهید که نگرانی‌های اعضای خانواده را درک می‌کنید و در کنار آن، قوت قلب کافی به کارمندتان بدهید و دلگرمش کنید. برای مثال در برخورد با مسئله همسری که از پیشرفت شغلی کارمند شما احساس تهدید می‌کند، می‌توانید در ملاقاتی با او، از حمایت‌هایش که باعث شده همسرش (کارمند شما) به این درجه از موفقیت برسد، تشکر و قدردانی کنید. هر چه این کار زودتر انجام شود، بهتر است. منتظر علائم بروز مشکل نباشید، تا شما را مجبور به حرف زدن کند. پند قدیمی پیشگیری بهتر از درمان است، بیشتر در چنین مواقعی صدق می‌کند.

 

مدیر: تمام این کتاب، درباره این مقصد بزرگ است. وقتی ما مرتکب هر یک از ۱۳ اشتباه مهلک می‌شویم، میل و توانایی افراد زیردست خود را کم می‌کنیم. پس وظیفه خود را در مقام یک مدیر انجام دهید و از آموزش افراد خود غافل نشوید.

 

برای مرور این موقعیت، از جدول شماره ۱۱ استفاده کنید.

 

 

جدول شماره ۱۱. مرور آموزش

 

کارمندان جدید در چه حوزه‌ای، نیازمند ارتقا به سطح عملکرد مطلوب هستند؟

چگونه می‌توانم به آن‌ها کمک کنم؟

 

 

 

 

 

 

 

کارمندان قدیمی در چه حوزه‌ای به حفظ سطح عملکرد مطلوب نیاز دارند؟

چگونه می‌توانم به آن‌ها کمک کنم؟

 

 

 

 

 

 

 

 

 

طرح عملی دومنظوره

 

جلوگیری از اشتباه مهلک شماره 10، از طریق آموزش کارمندان

 

یکی از ابزارهای کاری گروه فورچون که موفقیت آن تابه‌حال ثابت شده است، «قرارداد فعالیت فورچون» است که بیشتر شرکت‌ها، بعد از هر جلسه، این قرارداد را به‌عنوان سرمشق به کارآموزان می‌دهند تا آن را تکمیل کنند.

 

 

نمونه‌ای از چنین قراردادی را در اینجا آورده‌ام:

 

  1. در این قسمت مهم‌ترین ایده‌ای را که در جلسه مطرح شد، بنویسید:
  2. زیر بخش طریقه استفاده از این ایده، بنویسید:

الف) چه‌کاری می‌خواهید انجام دهید؟

ب) چه وقت می‌خواهید این کار را انجام دهید؟

ج) با چه کسی می‌خواهید این کار را انجام دهید؟

  1.  استفاده از این ایده چه نفعی برای شما دارد؟
  2. کسی از میان شرکت‌کنندگان در جلسه را، برای همکاری انتخاب کنید؛ سپس:

الف) به او بگویید که قصد انجام چه‌کاری را دارید.

ب) به او بگویید چگونه می‌خواهید آن را انجام دهید.

ج) به او بگویید که این کار چه منافعی برای شما دارد.

  1. حتماً این قرارداد را برای فرد همراه خود، در مدت تعهد یا تاریخ تنظیم‌شده بعدی، پرکنید.

 

 

قرارداد فعالیت گروه فورچون

 

ازآنجاکه احساس می‌کنم این مهم‌ترین ایدۀ مطرح‌شده در این فصل از کتاب است، قراردادی برای انجام متعهدانه آن در طول هفت روز آینده، تنظیم می‌کنم.

 

  1.  این مهم‌ترین ایده‌ای است که از این فصل گرفته‌ام و شخصاً مایل به استفاده از آن هستم:

.............................................................................................................................................................................................................................................................

  1. به این صورت از این ایده، استفاده می‌کنم:

.............................................................................................................................................................................................................................................................

  1. آنچه به دست خواهم آورد از این قرار است:

.............................................................................................................................................................................................................................................................

  1. کسی که می‌خواهم با او این فکر را در میان بگذارم، ایشان هستند:

...........................................................................................................................................................................................................

تاریخ تعهد:........................................................................................................................................................................................................

تاریخ تنظیم‌شده بعدی:.................................................................................................................................................................................

 

 


 

  Thirteen mistakes of managers

Mistakes NO.10

Part 2

Harvard Business Review
 

 

 

۵
از ۵
۹ مشارکت کننده

دسته بندی ها

نوشته های اخیر

دیدگاه‌ها