13 اشتباه مدیران __ اشتباه دهم (قسمت یکم)

 

 

 


13 اشتباه مدیران

اشتباه دهم

قسمت یکم

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد


 

 

غفلت از آموزش کارکنان

 

در فصل‌های گذشته تلاش کردم اصولی را برای تأثیر بر میزان عملکرد افراد مشخص کنم. در فصل مربوط به‌اشتباه مهلک شماره یک، گفتیم مدیریت، مهارت دستیابی به اهداف از پیش تعیین‌شده از طریق همکاری داوطلبانه و تلاش دیگران است. در اشتباه مهلک شماره دو نیز، گفتیم هدف اصلی مدیریت، تداوم کسب‌وکار در زمان غیبت مدیر است. در اشتباه مهلک شماره سه اشاره کردیم که تفاوت بین یک فرد موفق و ناموفق این است که فرد موفق خود را به انجام کارهایی عادت داده است که فرد ناموفق، آن‌ها را انجام نمی‌دهد. در اشتباه مهلک شماره نه، به اهمیت استانداردها برای کارمندان و مدیریت اشاره کردیم و اینکه عملکرد افراد را می‌توان از دیدگاه کمیت، کیفیت، وقت و هزینه اندازه‌گیری کرد. به بیان ساده شغل مدیریت، ترغیب کارمندان به انجام رفتار مناسب است.

 

یعنی به‌گونه‌ای هدایتشان کنیم که پیوسته، عملکردی در حد انتظار یا فراتر از آن داشته باشند. شغل مدیریت را از بسیاری جهات، می‌توان به‌صورت زیر در قالب دو چالش اساسی خلاصه کرد:

 

کارمندان را از سطح پایه به کمینۀ مورد انتظار یا فراتر از آن برساند و به‌محض رسیدن عملکردشان به سطح مورد انتظار یا فراتر، آن را در همان سطح حفظ کند.

 

 

 

عملکرد در سطح حداقلی مورد انتظار یا بیشتر از آن

 

درواقع ما هیچ‌وقت نمی‌توانیم عملکرد یک کارمند را از عوامل زمینه‌ساز آن جدا کنیم. عواقب عملکرد نیز به آن عوامل زمینه‌ساز مرتبط است. مدیر باید از این دو مفهوم، در راستای حفظ و نگهداری و همچنین رشد و ارتقای عملکرد بهره ببرد.

 

پیش‌زمینه‌ها: پیش‌زمینه‌ها یا همان عوامل زمینه‌ساز، قبل از هر اقدامی به‌عنوان راهنما یا معیار، در ارزیابی رفتارهای آینده، ایفای نقش می‌کنند. عملکرد، بر اساس پیش‌زمینه‌ها شکل می‌گیرد، از جمله این پیش‌زمینه‌ها می‌توان به شرح وظایف شغلی، آموزش، سیاست‌گذاری، تعیین اهداف و تقسیمات کاری اشاره کرد.

 

عملکرد: عملکرد یعنی فعالیتی که کارمند انجام می‌دهد و ما آن را در قالب کارهایی مثل تایپ نامه، عملیات فروش، نقد کردن چک، تولید، کار با ماشین‌ها و امثال آن مشاهده می‌کنیم.

 

نتایج: یا همان عواقب عملکرد، باعث می‌شود کارمندان، یک عمل خاص را تکرار کنند یا تغییراتی در آن ایجاد کنند یا در موارد دیگر، انجامش ندهند. قدردانی مدیران، پاداش مالی و امثال آن نشانه‌هایی از نتایج است. نتایج، نشانه‌هایی منفی از قبیل ریشخند همکاران، شکایت مشتری، کاهش حقوق یا توبیخ نیز دارد که باعث می‌شود انجام عملی متوقف شود یا روال آن تغییر کند.

 

این عوامل در کنار هم، رفتار کارمندان را شکل می‌دهد. پیش‌زمینه‌ها، به عملکرد و عملکرد، منجر به نتایج می‌شود. در نهایت همین نتایج هستند که رفتارهای بعدی را تعیین می‌کنند. همان‌طور که در نمودار شماره چهار ملاحظه می‌کنید، رفتار نهایی، همان حداقلی مورد انتظار یا بیشتر از آن خواهد بود.

 

 

 

 

اجبارهای مديريتى

 

سال‌ها قبل، در یکی از زندان‌ها، شورشی رخ داد. وقتی از فرماندار ایالت پرسیدند چگونه قصد دارد این مسئله را مدیریت کند، پاسخ داد « ما تا وقتی زندانیان بهتری نداشته باشیم، نمی‌توانیم زندان بهتری داشته باشیم.» بسیاری از مدیران نیز چنین نظری دارند، قصور یک کارمند را، مشکل او می‌دانند، نه ضعف مدیریت. مطمئناً ما در انتخاب کارکنان، مرتکب اشتباه می‌شویم. مدیران هنگام ضرورت، تلاش می‌کنند خود را با شغلی هماهنگ کنند که مناسب آن‌ها نیست؛ اما چنین مواردی قاعده و قانون نیست، بلکه استثناست.

 

چنانچه بخش استخدام در انتخاب خود، مرتکب اشتباه نشده باشد، آن‌وقت برای سرپیچی یک کارمند از وظایفش، فقط سه دلیل وجود خواهد داشت. این دلایل، به شما، من و هر کسی مربوط می‌شود که تحت نظارت ما مدیران است.

 

  1. یک کارمند نمی‌داند که شغل موردنظر او چیست.
  2. این فرد نمی‌داند روال کاری این شغل چیست.
  3. کسی یا چیزی باعث می‌شود او نخواهد یا نتواند کار موردنظر را به‌درستی انجام دهد.

 

این سه دلیل ناکارآمدی، اجبارهای اصلی ما نسبت به کارمندان را تشکیل می‌دهد. مدیریت، قبل از هر مسؤولیتی باید پیش‌زمینه لازم برای یک رفتار موفق را فراهم کند. تا وقتی ما با اطمینان از آگاهی کارمندان، درباره ماهیت کار و چگونگی انجام آن وظیفه، ایجاد یک زمینه اصلی یا سرمشق برای یک رفتار موفق را نپذیریم، وظیفه خود را در قبال آن‌ها انجام نداده‌ایم. همین‌طور تا وقتی افراد خود را آن‌قدر قوی نکرده‌ایم که بتوانند شرایط و همین‌طور افرادی را تحمل کنند که سد علایق و توانایی آن‌ها در کار می‌شوند، کار راهنمایی افراد را شروع نکرده‌ایم. از آن پس می‌توان او را رهبری کرد و انتظار عملکرد داشت.

 

 

 

شرح وظایف

 

وقتی من کارمندان شرکتی را می‌بینم که از ما برای افزایش بهره‌وری خود مشاوره می‌خواهند، اغلب فکر می‌کنم آن کارمندان با التماس به مدیران می‌گویند: «من گودال شما را می‌کنم؛ اما فقط بگویید به چه پهنا، چه عمق، چه طول و به چه جهتی؟» کارمندان تا وقتی ندانند کار چیست، نمی‌توانند آن را به‌درستی انجام دهند. این مدیریت است که باید، جهت را به کارمندانشان دهد.

 

مسئلۀ بعدی که می‌خواهم مطرح کنم و می‌دانم قدری بی‌رحمانه به نظر می‌رسد، این است که به اعتقاد من، همه نفرات جدید، ناکارآمد هستند. فرق ندارد کسی که استخدام کرده‌اید چه سوابقی دارد، مهم نیست در دانشکده بازرگانی هاروارد درس‌خوانده یا در شرکت قبلی گل سرسبد بوده است. او، همین امروز به گروه شما پیوسته و تا وقتی باسیاست‌ها و روال‌های کاری و اهداف شما آشنا نشود، ناکارآمد باقی می‌ماند. حتی اگر کارمند ممتاز شرکت رقیب باشد، وقتی به شرکت شما ملحق می‌شود، تا باسیاست‌ها مراحل پرونده‌سازی و دیگر کارهای شرکت آشنا نشود، برای شما کارایی ندارد؛ زیرا آنچه یک کارمند را برای یک سازمان ارزشمند می‌سازد، چیزی نیست مگر آن‌که هر آنچه شما می‌خواهید، انجام بدهد.

 

هر وقت می‌بینم مدیری، مشکلات سازمان را به یک کارمند ناکارآمد نسبت می‌دهد، این حقیقت در نظرم مجسم می‌شود؛ سپس می‌پرسم: «وقتی با او برای استخدام مصاحبه می‌کردید، درباره آنچه می‌خواهید انجام دهد توضیح کافی دادید؟»

 

معمولاً به‌صورت شفاهی شرح کار برای افراد بیان می‌شود؛ اما همه می‌دانیم در این شرایط، به‌احتمال بسیار زیاد برخی مسائل، یا ناگفته می‌ماند یا درست فهمیده نمی‌شود. به‌هرحال، آن‌ها معتقدند این مسئله، موضوع مهمی نیست و وقتی کارمند به کار مشغول شد، وظایفش را خودبه‌خود انجام می‌دهد. اصولاً این مدیران فکر می‌کنند عنوان شغلی به حد کافی گویاست و با توجه به معنای کلامی آن شغل، هر کس باید بداند چه‌کاری را باید انجام دهد. این در حالی است که کارمند جدید، احتمالاً فهرست مسئولیت‌های متفاوتی را در ذهن دارد.

 

بدین ترتیب؛ هر کدام از طرفین، از دیدگاه خودش پای قرارداد را امضا می‌کند. گاهی نیز بعضی از مدیران، از عملکرد مدیر میانی که از درون همان قسمت، ارتقای سمت یافته شاکی هستند و می‌گویند: «جان از ابتدا شرایط این پست را می‌دانست. میز کارش دو سال تمام کنار میز کار سام (رئیس قبلی) بوده و من انتظار داشتم درست مانند سام، از عهده مسئولیت‌ها بربیاید.»

 

ولی حقیقت این است که جان در طول آن دو سال، پیوسته روی کار خودش متمرکز بوده و سعی می‌کرده آن را به بهترین شکل انجام دهد. پس فرصت نداشته که کنار سام کارآموزی کند. مدیر ارشد بدون توجه به این مسئله، از جان ناراضی است؛ حال آن‌که باید فهرستی از مسئولیت‌های پست جدید را به او بدهد و بعد انتظار عملکرد مطلوب داشته باشد.

 

شخصاً معتقدم همکاری یعنی در وقت ضرورت، همه به یکدیگر کمک کنند و توصیه نمی‌کنم مسؤولیت هر کاری بر عهده دیگری باشد. برای مثال درباره اینکه چه کسی قهوه درست کند، چه کسی وقتی مسئول پذیرش برای لحظه‌ای میز را ترک می‌کند، به تلفن‌ها پاسخ دهد یا چه کسی کاغذهای دستگاه کپی را در آن بگذارد؛ اما فکر می‌کنم تهیه کتابچه شرح وظایف مشاغل، دست‌کم از دو جنبه برای روان‌سازی امور روزمره ضروری است.

 

  1. کارمند دقیقاً می‌فهمد چه انتظاراتی از او دارید.
  2. مدیر دقیقاً می‌فهمد از هر کارمند چه انتظاراتی دارد.

 

اگر فهرست این وظایف را با دقت مطالعه کنید، درمی‌یابید که چرا منشی قبلی همیشه اضافه‌کار می‌ماند و خواهید دید که این شغل به جزئیاتی بیشتر از آنچه شما فکر می‌کردید نیاز دارد، یا متوجه می‌شوید که چرا پست خاصی را باید با جزئیات بیشتری همراه کنید یا به مسائلی برمی‌خورید که در طول مرحله مصاحبه یا استخدام مجدد در قسمتتان، به بحث جدی‌تری نیاز دارد.  به‌هرحال این بررسی‌ها ذهن شما را روشن می‌کند تا دریابید از هر کس، در هر پستی، چه انتظاراتی داشته باشید.

 

شما ممکن است دریابید که یک کارمند، به‌درستی نمی‌داند چه‌کاری باید انجام دهد و چگونه به نحو احسن باید از استعدادهای خوب خود بهره بگیرد؛ پس برایش توضیح دهید. اگر فهرست مسئولیت‌های شغلی را بازنگری نکرده‌اید، نباید تعجب کنید که کار کارمندانتان ناتمام می‌ماند.

 

امروزه کارمندان به بخش‌های یکنواخت و بدون جذابیت کار، حساس هستند و وقتی درمی‌یابند شما از آن‌ها انتظار دارید که کارهای پست و رده پایینی مانند زنگ زدن به مشتری که پرداختش عقب‌افتاده، بایگانی کاغذهایی که کسی آن‌ها را از پرونده بیرون آورده یا قهوه دادن به مشتری انجام دهند، به‌شدت واکنش نشان می‌دهند. البته هیچ شغلی وجود ندارد که جنبه‌ای نامطلوب نداشته باشد؛ ولی کارمندان، نسبت به آنچه جزو حوزه وظایف شغلی‌شان باشد، اعتراضی ندارند، زیرا از قبل به آن‌ها آگاه بوده‌اند؛ فقط خواسته‌های خارج از این حوزه است، که اعتراض آن‌ها را برمی‌انگیزد. اگر شما با خود فکر می‌کنید «خب؛ من وقت ندارم بنشینم و شرح وظایف هر شغلی را بنویسم»، یا «آن‌قدر گرفتارم که نمی‌توانم این کار را انجام دهم»، بهتر است به شما بگویم که اگر کارمندان، به حوزه وظایف و مسئولیتشان آگاه باشند، بخش بزرگی از گرفتاری‌های شما به‌عنوان یک مدیر، به کلی از میان می‌رود. من توصیه می‌کنم اگر برای شغل شما شرح وظایفی وجود دارد که البته باید باشد، در رأس این فهرست، وظایف باید ذکر شود. برای هر یک از کارمندان، کتابچه شرح وظایف درست کنید و آن را با هر یک از کارمندان، مرور کنید.

 

 

از کارمندان انتظار عمل داشته باشید نه فکر

 

من به شما توصیه می‌کنم وقتی فرد جدیدی را به کارکنان خود اضافه می‌کنید، از او انتظار فکر کردن نداشته باشید، بلکه او را برای کاری که باید انجام دهد، استخدام کنید. البته که او باید برای خود صاحب‌فکر باشد. با این کار شما به او یاد می‌دهید که چه طرز فکری دارید. وقتی با رویکرد شما آشنا شد و فهمید چه طور فکر می‌کنید، نخستین گام برای تبدیل‌شدن به یک کارمند خوب را برداشته است. به‌عبارت‌دیگر از این به بعد، همان کاری را انجام می‌دهد که شما می‌خواهید. این‌که انتظار داشته باشید کارمند جدید، برای حل مسئله کسب‌وکار شما راهی پیدا کند، درست مثل این است که از او پاسخ بخواهید؛ آن‌هم در شرایطی که اصلاً نمی‌داند سؤال چیست.

 

شما باید دریابید که سازمان شما، برای این کارمند، یک دنیای ناشناخته است و او بدون هیچ تجربه‌ای که بتواند بر آن تکیه کند، مرجعی برای تصمیم‌گیری ندارد. درنتیجه حداقل پنجاه‌درصد تصمیم‌هایی که می‌گیرد نامطلوب و بد هستند. یک‌بار دربارۀ نمونه‌ای از این تصمیمات، که با رجوع به منبع نامناسبی گرفته می‌شود، مطلبی خواندم. اینک خلاصه‌ای از آن را برایتان نقل می‌کنم.

 

زن مبلغی در چاد با تعدادی از افراد ساده که فقط دو سال در زمینه آهن‌آلات کار کرده بودند، سروکار داشت. این مبلغ هرروز مشاهده می‌کرد که خدمتکارش یک قوطی کنسرو برمی‌دارد و بیرون می‌رود. وقتی علت را جویا شد، مرد خدمتکار پاسخ داد: «این‌ها را می‌کارم تا یک اتومبیل از آن سبز بشود.»

 

شاید این حکایت از نظر شما لطیفه باشد؛ ولی آن مرد باصداقت کامل جواب داده بود. از دیدگاه کشاورزی فکر کنید، تجربه به او آموخته بود که هرچه می‌خواهی، باید تخم آن را بکاری و آن را پرورش دهی.  برخی مدیران از این‌که می‌گوییم ابتدا باید به‌جای کارمندشان فکر کنند، دلخور می‌شوند، زیرا آن را باعث تحقیر کارمندان خود می‌دانند. به‌طور مسلم، هدف من این نیست؛ من کاری به ذهنیت کارمندان ندارم. اگر وقتی کارمندی برای اولین بار به شما ملحق می‌شود، به‌جای او فکر کنید، هم به او خط می‌دهید و هم برایش فرصتی ایجاد می‌کنید که خود را یک برنده بداند. با این کار به این فرد کمک می‌کنید تا موفقیت و پیروزی را حس کند و خود را بازیکن ثابت تیم بداند. اگر او را به حال خود بگذارید، برای هماهنگی با گروه، با فشار و تنش فراوانی روبه‌رو می‌شود و قطعاً حس خوبی نخواهد داشت.

 

هر کارمند تازه استخدام‌شده‌ای، ترجیحاً حداقل سه بار در هفته باید با مدیر یا سرپرست خود نشست داشته باشد و درصورتی‌که این کارمند، دور از مدیر کار می‌کند، باید حداقل تلفنی با مدیر صحبت کند. ما باید در اولین جلسه، با تهیه فهرست فعالیت‌هایی که آن کارمند در روز باید انجام دهد، قاعده خوبی برای او ایجاد کنیم. برای اینکه اطمینان حاصل شود کارمندتان به‌درستی فهمیده است چگونه کار خود را انجام دهد، در مورد فعالیتش سؤال بپرسید.

 

جلسات آتی به دو منظور باید برگزار شوند. در آغاز تأمین پیش‌زمینه‌های تکمیلی و مرور نتایج کارهای کارمند طی روز یا روزهایی که از نخستین جلسه گذشته، در دستور کار است. بدین ترتیب، همه فرصت ارزیابی دارند و می‌توانند رفتارهای درست را شناسایی کنند. در همین حال که آن کارمند جدید در حال یادگیری موردی است که شما می‌خواهید، به نقاط قوت و ضعف او پی خواهید برد. این جلسه‌های روزانه، باید طی سه هفته اول استخدام کارمند جدید برگزار شوند.

 

شکست در آموزش کارمندان: وقتی برای توجیه کارمندان از چنین روشی استفاده می‌کنید، باید به دو نکته توجه داشته باشید؛ وقتی روال‌ها و حوزه‌های مسؤولیت را توضیح می‌دهید، خود نیز باید عامل و پیگیر باشید؛ یعنی به کارمند بگویید که راه کدام است و روال کار چه طور باید انجام بگیرد. در مرحله بعد، باید بر او نظارت کنید تا مطمئن شوید آیا همه‌چیز طبق برنامه پیش می‌رود یا خیر؛ در غیر این صورت به نتیجه نخواهید رسید. اگر پیگیری در کار نباشد، شما عملاً به کارمند نشان داده‌اید که پیروی از دستور کار را چندان جدی نمی‌گیرید.

 

شما ممکن است پیگیری نکردن امور را در طول دورانی که یک دانش‌آموز بوده‌اید، تجربه کرده باشید. آیا تابه‌حال معلمی داشته‌اید که به شما یک تکلیف سخت بدهد و در آخر هم از شما تحویل نگرفته باشد؟ در این حالت به نظر می‌رسد با انجام این تکلیف، گول‌خورده‌اید. در حقیقت انگار موردی باارزش‌تر از پول داشته‌اید که از شما دزدیده‌اند. به‌عبارت‌دیگر، پیگیری نکردن معلم هم، قدرت اشتیاق به پایان رساندن و هم احساس موفقیت طلبی را از شما می‌گیرد. در این شرایط، اگر فقط یک‌بار دیگر با این رفتار معلم مواجه شوید، احتمالاً دیگر تکلیفی انجام نمی‌دهید. همین قاعده، در کسب‌وکار صادق است. توجه کنید که توصیه‌ها باید انجام‌شدنی باشند، اینجا پادگان نظامی نیست. شما فقط در تلاشید تا کارمند جدید را با مسئولیت‌ها و روندهای شغلی‌اش آشنا کنید؛ پس بحث و گفت‌وگوی‌تان باید روی عملکرد پربازده متمرکز باشد.

 

بدترین نمونه‌ای که من تاکنون از توصیه‌های غیرعملی دیده‌ام، مربوط به یک فروشنده معاملات ملکی ۲۱ ساله به نام بابی هایت بود. وقتی من او را برای اولین بار ملاقات کردم، معلم او بودم و او دانشجوی کلاس آموزش فروشندگی من بود. او تا جلسۀ سوم کلاس بسیار پرانگیزه و فعال بود، مدام سؤال می‌کرد، ردیف اول کلاس می‌نشست و چشمش پیوسته به من بود. ناگهان در جلسه چهارم، متوجه شدم جسمش سر کلاس حضور دارد؛ ولی فکر و روحش حضور ندارد. نگرانی باعث شد که بعد از جلسه او را پیدا کنم و بپرسم که چه اتفاقی افتاده است. باب رو کرد به من و گفت: «قصد دارد از کار فروش کناره‌گیری کند زیرا گفت‌وگوی روزانه با بیش از صد نفر برایش غیرممکن است. باورم نشد از او خواستم فهرست تماس‌هایش را نشانم دهد. او هم فهرست و خلاصه گفت‌وگوی خود را با سه هزار و پانصد نفری که در هفت هفته با آن‌ها تماس گرفته بود، نشانم داد.

 

بابی به من گفت که فروشندگان شرکت به نواری درباره یک فرد گوش‌داده‌اند که موفقیت خود را به پخش کردن ۱۰۰ کارت ویزیت در روز نسبت می‌دهد، مدیر بابی فکر کرده است که حتماً صد تماس تلفنی در روز، بازدهی بسیار بیشتری دارد، پس بهتر است همین کار را بکنند. از او خواستم با هم به دیدن مدیرش برویم، البته با آقای مدیر دوست بودم. در طول گفت‌وگویمان نیز مدیر متقاعد شد چنین تکلیفی تا چه حد دشوار است و پذیرفت که بهتر است این کارمند جوان، در کنار دو نفر از همکاران بنشیند و در جمع‌آوری اطلاعات فروشندگان و پیگیری معاملات با آن‌ها همکاری کند. در عرض دو سال، بابی یکی از فروشندگان برجسته در نشویل ایالت تنسی شد. آخرین باری که او را دیدم، در انجمن ملی گردهمایی دلالان معاملات ملکی در ایالت نیو اورلنز بود. او با افتخار فرم شماره ۱۰۹۹ خود را به من نشان داد. بابی سال پیش یک درآمد شش رقمی داشت، فکر کنید اگر این همه استعداد به‌راستی با فعالیت غیرعملی هدر می‌رفت و می‌سوخت چه می‌شد.

 

 

 

چگونگی انجام کار

 

پس از توجیه کامل کارمند با شغل و فعالیت و مسئولیت‌های مربوط به آن، اکنون برای رسیدن به سطح عملکرد مطلوب، باید به او آموزش بدهید. صرف‌نظر از هر انتظاری که از یک کارمند دارید، سطح عملکرد او، مستقیماً به مهارت‌هایش بستگی دارد. متأسفانه بسیاری از ما مدیران، در امر مدیریت، الزامات آموزشی خود را نادیده می‌گیریم. این غفلت به چهار دلیل عمده روی می‌دهد:

 

  1. ما خیال می‌کنیم افراد، وقتی به ما ملحق می‌شوند، مهارت‌های لازم را دارند، زیرا اغلب در شرکت‌های مختلف پستی مشابه داشته‌اند یا در بخش دیگری از سازمان ما بوده‌اند و مدارک تحصیلی خوبی دارند. بنابراین ما فکر می‌کنیم آن‌ها به‌اندازه کافی با کار خود آشنایی دارند.
  2. هیچ‌کس یک مدیر را آموزش نداده است و او به سبب استعداد و نظم شخصی، تا این حد ارتقا پیدا کرده و چون یک انسان خود ساخته است؛ به خود نیز افتخار می‌کند. او با تکیه‌بر توانایی ذاتی و رعایت انضباط کاری، مراحل کارمندی را از سطوح پایین شروع کرده و اینک به سطح مدیریت ارتقا یافته است. در ضمن مدیریت و قابلیت انجام کارها برایش به‌نوعی خصلت طبیعی تبدیل‌شده و هنگامی‌که می‌بیند نوآموزان برای انجام کار، چه تقلایی می‌کنند، حوصله‌اش سر می‌رود و می‌گوید: «این کارها که مثل آب خوردن است.»

 

چند سال پیش از زیگ زیگلر شنیدم که او اعلامیه‌های تولد بسیاری را در روزنامه‌ها خوانده است. این اعلامیه‌ها همیشه می‌گفتند که بچه دختر است یا پسر. آن‌ها هر گز خبری درباره تولد یک دکتر، یک فروشنده، یک حسابدار یا عضو هر حرفه دیگری را اعلام نکرده‌اند؛ اما برخی افراد نسبت به دیگران، استعدادهای خدادادی بیشتری دارند. مثلاً بعضی‌ها استعداد موسیقی دارند و بدون آن‌که نت بیاموزند و درس موسیقی بگیرند، پشت پیانو می‌نشینند و قطعات موسیقی را می‌نوازند. در دنیای موسیقی، به این روش یادگیری، «یادگیری گوشی» می‌گویند؛ یعنی شخص با تکیه‌بر قابلیت شنوایی و توانایی ذاتی خود، در تشخیص صداها قدرت اجرا پیدا می‌کند.

 

بسیاری از مدیران، کارهایی را به‌طور طبیعی انجام می‌دهند که افرادشان با آن‌ها روبه‌رو هستند. متأسفانه دست یافتن به هر شغلی، با این روش، نیازمند شیوه‌ای مانند نواختن پیانو با گوش دادن است. شما یا می‌توانید این مورد را انجام دهید یا نمی‌توانید. اگر بتوانید هم، نمی‌توانید این توانایی را به دیگری منتقل کنید. کسی که این کار را انجام می‌دهد استعدادی خاص دارد، ما نمی‌توانیم کارمندان خود را از بین این افراد باهوش و بااستعداد انتخاب کنیم، زیرا تعداد این افراد خاص بسیار کم است. ما در دنیای واقعی، چاره‌ای نداریم جز آن‌که، مثل یک استاد موسیقی، کسی را که خرده استعدادی دارد، بیابیم و با حمایت و تشویق آموزش دهیم تا قدرت عمل پیدا کند و با عملکرد مناسب به سطح بهره‌وری مطلوب برسد.

 

  1. ما نمی‌دانیم چه موردی برای اصلاح کردن رفتار و شکوفا کردن مهارت‌ها لازم است. فرد میلر نزدیک‌ترین دوست من، در شرکت بیمه‌ای واقع در ایالت بیرمنگام آلاباما کار می‌کند. او چندین سال در شرکت کوچکش افراد دفتری را به‌دفعات جابه‌جا و تعویض کرده است، که البته من علت این را درست نمی‌فهمم. یکی از این کارمندان، خانمی بود که انصافاً خوب کار می‌کرد. یک‌بار نزد دوستم از آن خانم تعریف و تمجید کردم؛ ولی با تعجب شنیدم که گفت: «می‌خواهم اخراجش کنم.»

 

من درحالی‌که شوکه شده بودم، پرسیدم: «چرا؟»

 

فرد گفت: «چون احمق است.»

 

گفتم: «فکر می‌کردم او کارمند بسیار خوبی است، چرا تو چنین فکر می‌کنی؟»

 

او پاسخ داد: «وظیفه این کارمند، انجام محاسبات ریاضی است. او این کار را با دست انجام می‌دهد، درحالی‌که بهترین ماشین‌حساب روی میزش قرار دارد.»

 

گفتم: «شاید بلد نیست با ماشین‌حساب کار کند.»

 

پاسخ داد: «خیلی هم خوب بلد است، کاملاً با کار با ماشین‌حساب آشناست.»

 

پرسیدم: «از کجا می‌دانی؟»

 

خشمگینانه جواب داد: «ده دقیقه وقت صرف کردم و یادش دادم!»

 

  1. به‌طورقطع فرد نمی‌دانست چه موردی برای شکوفا کردن چنین مهارتی لازم است یا برای آموزش باید صبور باشد. در شرکت‌های بزرگی که قسمت آموزش وجود دارد، مدیران اغلب فکر می‌کنند که وظیفه آموزش کارمندان، بر عهده این بخش‌ها و سازمان‌های آموزشی است، نه بر عهده آن‌ها. این مدیران نمی‌دانند که تمام آن نظام آموزشی، چیزی نیست مگر یک پشتیبان برای مدیریت.

 

مدیران و سرپرستان نمی‌توانند وقت خود را صرف آموزش افرادی کنند که قابلیت تولید ندارند. بدین ترتیب واحد آموزش، مسؤولیت ارتقای نیروی تازه‌وارد را به سطح قابل‌قبول بر عهده می‌گیرد. ولی باید توجه داشت که این آموزش‌ها در سطح مقدماتی است و کارمند جدید برای آن‌که عملکردش را به حد مطلوب برساند، به کمک و راهنمایی مدیر یا سرپرست نیاز دارد. برخی از مدیران، وقتی به یک فرد تازه استخدام‌شده برمی‌خورند که تازه آموزش اولیه را تمام کرده است، می‌گویند: «ما در این بخش به‌طور متفاوت کار می‌کنیم.» آن‌ها این کمک بسیار باارزش را با این حرف از بین می‌برند. در عوض باید آموزه‌های تئوری کارمند را با آموزش عملی، تکمیل کنند.

 

 

تعلیم و تربیت

 

ابتدا بهتر است تفاوت بین تربیت و تعلیم را بدانیم. آشنا نبودن با این مفاهیم، باعث می‌شود بسیاری از مدیران نتوانند به رشد مهارت‌های کارکنان خود کمک کنند. هدف از تعلیم، در اختیار گذاشتن اطلاعات است. وقتی می‌خواهیم یک برنامۀ آموزشی را ارزشیابی کنیم، آنچه را فرد آموخته است، در انتهای دوره، موردسنجش قرار می‌دهیم. از سوی دیگر در تربیت، اطلاعاتی ارائه نمی‌شود بلکه از آن اطلاعاتی که در تعلیم ارائه‌شده، استفاده ابزاری می‌شود.

 

هدف یک برنامه تربیتی یا آموزشی، عمل است و شما باکاری که افراد می‌توانند انجام دهند یا انجام خواهند داد، آن‌ها را ارزیابی می‌کنید. تربیت باید سازمان‌یافته‌تر از تعلیم باشد، زیرا نتیجه یک علم و اطلاعات سازمان نیافته، گیجی و ابهام است. افراد گیج، هرگز نمی‌توانند درست کار کنند. درنتیجه، برنامۀ آموزش با شکست روبه‌رو می‌شود. حتماً این نقل‌قول قدیمی را شنیده‌اید: «آن‌ها که می‌توانند عمل می‌کنند و آن‌ها که نمی‌توانند درس می‌دهند!» من که در حوزۀ آموزش کار می‌کنم، هزاران بار این جمله را شنیده‌ام و باید اعتراف کنم، سال‌ها آن را نوعی توهین تلقی می‌کردم؛ ولی بعدها که مردی باتجربه شدم، به حقیقت نهفته در این کلام پی بردم.

 

در بیشتر مواقع، افرادی که آموزش می‌دهند، نمی‌توانند خود به آنچه می‌گویند، عمل کنند. زیرا سطح مهارت، به نسبت دانسته‌های ما بالا نمی‌رود. حتی اگر تمام کارکنان، از افرادی باشند که مانند یک فرهنگ لغات گویا، تمام اطلاعات را درباره کار شما یا شغلشان بدانند، باز هم درواقع نمی‌توانند تا وقتی این اطلاعات را از حالت تئوری به عمل درنیاورده‌اند، مهارت‌های لازم را کسب کنند. مهارت، توانایی استفاده از دانش، در کار و فعالیت تعریف می‌شود. بخش زیادی از عمرم را، به مهارت‌آموزی مشغول بوده‌ام و از لحاظ فکری، مهارت‌ها را کاملاً فهمیدم؛ ولی به‌جرئت می‌گویم، تا همین چند سال پیش، واقعاً از اهمیت آن‌ها اطلاعی نداشتم.

 

من در سرتاسر زندگی‌ام، با اشتیاق شکار می‌رفتم. من در آلاباما بزرگ شدم و همراه با پدرم، با تفنگ دولول ۴۱۰ که او برای اولین بار در دهمین جشن تولدم به من هدیه داد، شکار می‌کردم. چهار سال پیش یک هفته قبل از روز شکرگزاری، من این تفنگ شکاری را به‌عنوان کادوی دهمین سال تولد، به پسر یکی از دوستانم هدیه دادم.  او بلافاصله آماده شد تا برود و آن را امتحان کند. به او قول داده بودم که اولین بار، خودم او را به شکار ببرم. وقتی تفنگ را برداشت تا بیرون برود، به او گفتم نحوۀ حمل صحیح سلاح را یاد بگیرد، چون وسیله خطرناکی است و گاهی خودبه‌خود شلیک می‌کند.

 

ما به حیاط پشتی رفتیم و بدون فشنگ وانمود کردیم که داریم تفنگ را برمی‌کنیم و برای بستن خشاب تفنگ، آن را روی قنداق نگه داشتیم و به‌هیچ‌وجه آن را روی لوله تکیه ندادیم. البته او نیز مثل خودم در ده‌سالگی، حوصله این روند آموزشی را نداشت؛ ولی به‌هرحال چون می‌خواست به شکار برود، تحمل کرد و گوش داد. بعدازظهر همان روز، با هم به‌جایی رفتیم تا تمرین شکار کنیم. ده دوازده شکارچی دیگر نیز آنجا بودند. به‌محض اینکه از خودرو پیاده شدیم، چند پرنده به آن‌طرف پرواز کردند، دو مرد شلیک کردند و هر کدام‌یک پرنده زدند. در این هنگام، تفنگ خودم را از صندوق درآوردم و دو گلوله در آنجا دادم که ناگهان یکی از لول ها خودبه‌خود شلیک کرد و مردی که با من فاصله داشت بلافاصله فریاد زد: «من تیر خوردم»؛ پس پشت سرش را گرفت و شروع به دویدن کرد.

 

من و دوستانم او را متوقف کردیم، ژاکتش را درآوردیم، لباسش را بالا زدیم و شلوار و لباس‌زیرش را درآوردیم؛ اما هیچ علامت و حتی خراشی در بدنش ندیدیم. من برگشتم و با اطمینان دریافتم که به‌طرف زمین شلیک کرده‌ام. موضوع این بود که با شلیک گلوله، مقداری سنگریزه، با شدت به پشت سر و گردنش پرتاب‌شده بود. تنها عاملی که باعث شد به‌جای گلوله، سنگریزه به آن مرد اصابت کند، این بود که پدرم در همان ده‌سالگی، به من آموخت که همیشه، لولۀ تفنگ را به سمت زمین نگه‌دارم، خدا می‌داند اگر جز این کرده بودم حالا چه وضعی داشتم.

 

اکنون بگذار به شما بگویم که سی سال بعدازاینکه پدرم آن آموزش را به من آموخت، وقتی خشاب را بستم، به‌هیچ‌وجه به قنداق فکر نکردم. من این کار را به‌صورت ناخودآگاه انجام دادم، زیرا این مهارت را درون خود پرورش داده بودم و سرانجام آن آموزش به مهارت تبدیل شد. هدفم از نقل این داستان، آن بود که بگویم مردم تا وقتی تربیت نشوند، یعنی جنبه عملی آموزش را یاد نگیرند، صاحب مهارت نمی‌شوند و نمی‌توانند دانش حاضر و آماده حاصل از تعلیم را، در قالب یک واکنش غریزی بروز دهند.

 

 


 

  Thirteen mistakes of managers

Mistakes NO.10

Part 1

Harvard Business Review
 

۵
از ۵
۸ مشارکت کننده

دسته بندی ها

نوشته های اخیر

دیدگاه‌ها