13 اشتباه مدیران __ اشتباه نهم

 

 

 


13 اشتباه مدیران

اشتباه نهم

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد


 

 

غفلت از تعیین استانداردها

 

بسیاری از مدیران به ایجاد استانداردها علاقه‌ای ندارند. در حقیقت شاید آن‌ها می‌خواهند در کل، از این موضوع دوری کنند، زیرا استانداردها را وسیله‌ای برای قرار دادن قانون‌های کیفری می‌دانند که برای تنبیه افرادی به کار می‌برند که در تولید کوتاهی می‌کنند یا نمی‌توانند خود را با سیستم هماهنگ کنند.

 

کسانی که ذهنیتشان نسبت به این واژه، تا این حد منفی است، درباره یکی از کلیدهای خوب اداره کردن یک شرکت، دچار سوءتفاهم شده‌اند. منظور از ایجاد اصول راهنما در یک شرکت، نباید واردکردن اجبار در فهرست قوانین باشد، بلکه باید هدف از آن، ایجاد غرور شخصی و جمعی در افراد باشد.

 

 

اهميت استانداردها

 

در اینجا داستانی را برایتان آورده‌ام که آن را نخستین بار در یک مجله خوانده‌ام. داستان نوشته جیم آچموتی است و نشان می‌دهد که هر کس برای خود استانداردهایی دارد. ریک و کروکی مورد حسادت همکاران خود هستند. آن‌ها به میزان مناسبی پول درمی‌آوردند، لباس‌های مد روز طراحان را می‌پوشند و بیشتر از یک مغازه جواهرفروشی، ساعت مچی دارند؛ اما با رفقای قوطی جمع کن خود می‌گردند که گروهی کوچک از انگل‌های حرفه‌ای هستند و وجودشان به جمع‌کردن قوطی‌های آلومینیومی بستگی دارد. به الکل اعتیاددارند و بی‌خانمان هستند. در چنین شرایطی درآمد هفتگی صدوپنجاه تا دویست دلاری آن دو جوان، به چشم می‌آمد.

 

ریک و چروکی زیر یک پل زندگی می‌کردند. آن‌ها تکه‌های مبلمان را از این‌سو و آن‌سو گردآورده و در مقایسه با دوستان الکلیشان زندگی خوبی داشتند.

 

ریک درحالی‌که یک لباس از برندی مشهور بر تن و یک خال‌کوبی با عنوان تولد برای یافتن روی دست داشت گفت: «بعضی‌ها فکر می‌کنند که ما فقط درون آشغال‌ها می‌گردیم، ولی این‌طور نیست. من آشغال‌ها را وارسی می‌کنم و اگر یک کرم یا حشره درون آن ببینم، حتی اگر آن آشغال پر از قوطی باشد، دیگر آن‌ها را نمی‌خواهم. من برای خود استاندارد و معیارهایی دارم.»

 

ما صرف‌نظر از موقعیت اجتماعی یا اقتصادی‌مان، برای زندگی خود اصولی داریم که به‌واسطه آن از دیگران متمایز می‌شویم. این اصول، چه در کتاب آیین‌نامه‌های یک شرکت یا سازمان نوشته‌شده باشد، چه به‌صورت کلامی مطرح شود یا حتی هیچ‌وقت کسی از آن‌ها چیزی نگوید، وجود دارند و جایگاهشان در حوزه‌هایی مثل اخلاقیات، منش ، لباس پوشیدن و کار کردن است.

 

نپرسید آیا این استاندارها وضع خواهد شد یا نه، بلکه بپرسید چه کسی این استانداردها را ایجاد می‌کند. یک شرکت موفق در بخش اداری، سیاست‌هایی دارد که البته توسط مدیریت وضع و اجرا می‌شود، زیرا اگر مدیران از انجام چنین سیاست‌هایی سر باز زنند، کارمندان نیز از آن‌ها پیروی کرده و در آخر حاصل کار، کمتر از حد مطلوب خواهد شد.

 

 

 

برهنگی ممنوع

 

تا اینجا نتیجه گرفتیم هر شرکت یا کسب‌وکار، در هر ابعاد و اندازه‌ای، اصول و ضوابطی هرچند نانوشته و ناگفته دارد و رفتار کارکنان تا وقتی از آن اصول تخطی نکرده باشند، قابل‌تحمل است. هر چه این اصول والاتر باشد، کار کردن در آن شرکت یا کسب‌وکار غرورآفرین‌تر است. توانایی ما برای حفظ یک کارمند با ارزش، به نسبت انتظارهای ما بالا می‌رود. اگر افراد، بابت کار کردن با ما حس رضایت خاطر نداشته باشند و نتوانند به آن افتخار کنند، اعتمادبه‌نفسشان را از دست می‌دهند و نمی‌توانند مدت زیادی با شرکت همکاری کنند.

 

چند سال پیش به تعطیلات رفته بودم. منطقه برایم ناآشنا بود و راهم را گم کردم. به دنبال نشانی بودم، به همین خاطر، جلوی یک دفتر معاملات املاک توقف کردم و وارد شدم. پشت سومین میز این دفتر املاک، مردی حضور داشت که پاهایش را روی گذاشته بود. او کفش به پا نداشت و به‌جز آن، حتی شلوار رسمی نیز به تن نکرده بود. در عوض یک شلوار جین پاره‌پوره و یک تی‌شرت رنگ و رو رفته بر تن داشت، که آرم گروه راک روی آن جلب‌توجه می‌کرد. موهای شانه نشده، ریش نتراشیده که گویی صد روز بود آن را اصلاح نکرده و بوی نوشیدنی الکلی که از دور به مشام می‌رسید، توجه من را جلب کرد. با تمام این احوالات، بی‌انصافی است که فکر کنید این آژانس املاک، فاقد معیار و ضوابط بود. قطعاً معیار داشت و احتمالاً طبق همین معیار، کسی مجاز نبود که در آنجا برهنه شود. قطعاً اگر این مرد، بدون لباس به محل کارش می‌آمد، مدیر او را راهی منزل می‌کرد. البته می‌دانم که شما هیچ‌وقت اجازه نمی‌دهید کسی با پوشش آن مرد در دفترتان کار کند. معیارهای من هم‌چنین اجازه‌ای نمی‌دهند، زیرا در آن صورت، ممکن است کارمندان خوب خود را از دست بدهید، زیرا کارمندان قبول نمی‌کردند با چنین اراذل و اوباشی معاشرت داشته باشند.

 

باوجوداینکه هیچ سؤالی دراین‌باره نکردم، اما مطمئن هستم این مرد ژولیده هم، مثل دیگران از استانداردهای اخلاقی و تولیدی شرکت اطلاع داشت. من حدس می‌زنم این استانداردها و معیارها، طرز پوشش کارمندان را نیز در برمی‌گرفتند، و هرچند استانداردها ضعیف بودند، اما بااین‌حال وجود داشتند.

 

 

استانداردها چه زمانی معتبرند

 

استانداردها؛ وقتی به‌درستی معرفی شوند، به کارمندان می‌گویند که با چه کسانی سروکار دارند. استانداردهای خوب، آسایش و اطمینان به همراه می‌آورند. وقتی استانداردهای مدیران با واقعیات جاری در محیط پیرامون، همخوان باشد، همه می‌توانند به آن افتخار کنند.

 

چند سال قبل با شرکت کوچکی همکاری می‌کردم که یک معیار دلاری مشخص، برای میزان فروش کارمندان در نظر گرفته بود. من در این شرکت، فردی را دیدم که استعفا داد، زیرا می‌دانست که نمی‌تواند به این استانداردها برسد. درحالی‌که یکی دیگر از کارمندان، شخصاً یازده هزار دلار از خودش خرید کرد تا به سطح معیار ششصد هزار دلاری برسد. بقیه هم کمابیش، نسبت به این معیار تردید داشتند.

 

پسر یکی از دوستانم به من گفت که می‌خواهد از یک شرکت استعفا دهد و به شرکت دیگری بپیوندد. با گفت‌وگویی که با پدرش داشتم، فهمیدم این مرد جوان نتوانسته است به سطح استاندارد آن شرکت برسد و به نظر می‌رسید که تصمیم گرفته بود به‌جای اخراج شدن، استعفا بدهد. پس یک روز از او پرسیدم: «خب آیا فکر می‌کنی که محصولات این شرکت جدید، آن‌قدر به محصولات شرکت قبلی برتری دارند که فروختن آن‌ها راحت‌تر باشد؟»

 

پاسخ پسر دوستم مرا متعجب کرد؛ ولی از نگرشش خوشم آمد. او گفت: «اصلاً؛ موضوع فقط به معیارهای مورد انتظار از عملکرد هر فرد مربوط است. من می‌دانستم که اگر به تکمیل مسؤولیتم در شرکت قبلی موفق نشوم، کسی به من ایرادی نمی‌گیرد و باز هم به من فرصت خواهند داد؛ ولی در این شرکت جدید، ماجرا به گونۀ دیگری است؛ یا کار را در موقع مقرر تمام می‌کنید یا باید بروید. من به چنین انضباطی نیاز دارم. در این سن و سال باید با برنده‌ها سروکار داشته باشم، زیرا به حد کافی میان بازنده‌ها بوده‌ام.»

 

در ظاهر، این درست همان چیزی بود که او احتیاج داشت. زیرا یک سال بعد، او به باشگاه فروشندگان میلیون دلاری پیوست. او نسبت به استانداردهای کیفیتی این شرکت، شناختی روشن‌تر داشت تا استانداردهایی که در شرکت قبلی مقرر بود. او از این استانداردهای بالا و آزمون‌هایی که شرکت از او گرفته بود، احساس غرور و افتخار می‌کرد.

 

معيارها فقط وقتی تأثیر مطلوبی برجای می‌گذارند، که مدیران به گفته‌هایشان عمل کنند. ما نمی‌توانیم چیزی بگوییم، ولی عملمان خلاف آن باشد. شرکتی که قبلاً پسر دوستم در آن کار می‌کرد، پایبندی به معیارها را جدی نمی‌گرفت و همین امر، موجب ویرانی آن شد، زیرا کارمندان برای کار کردن در آن، به خود افتخار نمی‌کردند.

 

من همین اواخر خبری درباره یک شرکت چاپ شنیدم مبنی بر اینکه کارگران، به دلیل استخدام دوباره فردی اعتراض کردند که پیش‌ازاین به دلیل استفاده از مواد مخدر در محیط کار، اخراج شده بود. کارگران گفتند این فرد از قوانین اطلاع داشته است، بنابراین از اعتماد دیگر آن ‌سوءاستفاده کرده و جان همکاران خود را با نبود کنترل درست بر دستگاه چاپ، به خطر انداخته است. به نظر کارکنان او سزاوار داشتن یک فرصت دوباره نبود. معیارهای این چاپخانه برای کارگران آن، با ارزش به نظر می‌رسید و آن‌ها اجازه نمی‌دادند که این استانداردها به خطر بیفتد.

 

من آن‌قدر ساده نیستم که فکر کنم هیچ‌کدام از آن کارگران، هیچ‌وقت قانون را زیر پا نگذاشته است؛ ولی می‌دانم به‌هیچ‌وجه اجازه نمی‌دهند یک نفر با سهل‌انگاری، جان دیگران را به خطر بیندازد. کاری که او کرده بود تخطی از اصول ایمنی کار، با دستگاه‌های خطرآفرین به شمار می‌رفت و قابل‌چشم‌پوشی نبود. مطمئناً رها کردن دستگاه چاپ در حال کار، می‌توانست آسیب زیادی به همه وارد کند. وقتی یک معیار، به دلایل فنی و حرفه‌ای استوار باشد و همه نسبت به آن آگاهی داشته باشند، همگی به آن احترام می‌گذارند و با تمام وجود رعایتش می‌کنند.

 

هرگاه مدیری وسوسه می‌شود تا قوانین را دور بزند، باید بداند که در واقع او یک قانون جدید وضع می‌کند. اگر او به کارمندی که هنگام دزدی از صندوق گیر افتاده است، فرصتی دیگر بدهد، این خود قانونی جدید می‌شود مبنی بر اینکه؛ اگر یک‌بار گیر افتادید، اشکالی ندارد. این مدیر هرقدر تلاش می‌کند تا تصمیم خود را مخفی نگه دارد اما باز این سخن، حتماً به بیرون درز پیدا می‌کند و در شرکت پخش می‌شود. در نتیجه کارکنان مانند مورد شرکت چاپ، یا اعتراض می‌کنند یا آن را تضعیف استانداردها تلقی می‌کنند. البته که آن‌ها فرض می‌کنند که قانون باید رعایت شود؛ مگر درباره نورچشمی‌های مدیر. به‌هرحال، قانونی که شامل حال همگان نشود، قانون نیست.

 

 

معیارهای عملکرد افراد

 

به‌طورقطع، تقسیم‌بندی سطوح عملکرد، در بعضی از مشاغل راحت‌تر از شغل‌های دیگر است. برای مثال میزان بازده یک فروشنده، به‌طور مسلم بیشتر از کسی است که با یک سازمان خیریه یا خدماتی کار می‌کند. به‌هرحال همیشه ابزارهایی وجود دارد که می‌توان با آن‌ها، خدمات یا عملکرد خاصی را که در سازوکار تشخیصی، قابل‌استفاده باشد و هم مدیر و هم کارمند، از آن سر دربیاورند، بررسی کرد.

 

برای مثال چه طور می‌توان عملکرد یک محقق در یک رشته علمی را اندازه گرفت؟ اگر او شما را به آزمایشگاه فرا خواند و نشان داد که راه درمان بیماری زکام را یافته است، همین موضوع نمایانگر عملکرد اوست. اگر شما را به آزمایشگاه فرا خواند و گفت در خلال تحقیق برای یافتن داروی سرماخوردگی، به موردی برخورد کرده که در کنترل وزن تأثیر دارد، این موضوع نشان‌دهندۀ پیشرفت است؛ ولی اگر به آزمایشگاه رفتید و او بیست آزمایش به شما نشان داد که هیچ‌کدام روی درمان سرماخوردگی اثر ندارند، آن‌وقت چه؟ آیا این نشانۀ پیشرفت است؟ بله. و البته نشان‌دهندۀ عملکرد نیز هست. باوجوداین حالا می‌دانید که بیست روش مؤثر نیستند و آن‌ها را کنار می‌گذارید. حالا، احتمالات محدودتر شده است و به جواب نزدیک‌تر شده‌اید. عملکرد آن دانشمند، به‌شرط آن‌که قبل از آغاز عملیات تحقیقی، معیارها را معین کرده باشید، قابل‌سنجش است.

 

اگر این‌گونه فکر می‌کنید، از یکی از مدیران شرکت AT&T بپرسید که چرا آزمایشگاه‌های بل را تابه‌حال نگه‌داشته‌اند و آیا اختراع یک ترانزیستور یا نورشناسی تاری، به میزان بهره‌وری نهایی شرکت کمک کرده است؟

 

توماس ادیسون؛ مبتکر فرضیه آزمایشگاه تحقیقی، هرگز فراموش نکرد که تحقیق، از بودجه سود شرکت تأمین می‌شود و این سود ناشی از تحقیقی است که او انجام می‌دهد. ازاین‌رو، برای هر پروژه‌ای که قرار بود برای ثبت اختراعات کاندید شود، ضرب‌الاجل‌های یک‌هفته‌ای تعیین می‌کرد و پیشرفت را در این مقاطع زمانی می‌سنجید.

 

ما چهار عامل اصلی می‌شناسیم که برای سنجش عملکرد تقریباً تمامی رشته‌ها و شاخه‌های گوناگون، کارایی دارد و عبارت است از: کمیت، کیفیت، زمان، هزینه. در هر طبقه‌بندی شغلی، یکی از این موارد یا حتی چند مورد به کار می‌رود.

 

کمیت: بهترین شیوه اندازه‌گیری سطح عملکرد افراد، در بسیاری از موارد، به میزان کمیت بستگی دارد. ما بدین‌وسیله می‌توانیم میزان فروش، مقدار پولی که به‌دست‌آمده، تعداد ساعت‌های صرف شده، تعداد سپرهای رنگ‌شده یا هر پول دیگری را محاسبه کنیم که هزینه شده یا به‌دست‌آمده است.

 

کیفیت: مسئله کیفیت، یکی از مهم‌ترین حوزه‌هایی است که معیار و سنجش بر آن تمرکز دارد. سنجش‌های کیفی، دست‌کم بر دو عامل خطا و ظاهر تکیه دارد.

 

خطاها: شامل حوزه‌های گوناگونی از قبیل وازدگی یا نقص محصولات ایمنی و شکایات مصرف‌کنندگان است. ظاهر؛ عواملی چون قضاوت‌های بصری و حوزه‌هایی از قبیل تمیزی محصول، نحوه پاسخگویی تلفنی به مشتری، نحوه پذیرش مراجعین و ارائه خدمات رضایت‌بخش توسط کارمندان اجرایی به مشتریان را در برمی‌گیرد.

 

زمان: موضوع زمان، ضرب‌الاجل‌ها، ارسال سر وقت، ترخیص و تحویل به‌موقع و هر چه که با محدوده زمان سروکار داشته باشد، در برمی‌گیرد. زمان، هم‌چنین در رابطه با رویکردهای کاری جدید و قابلیت اجرا مطرح می‌شود؛ مثلاً خلاقانه‌ترین ایده‌ها را فقط باید در زمان مناسب ارائه کرد.

 

هزینه: ما غالباً، هزینه را در سه حوزۀ نیروی کار، پول و مواد اولیه مطرح می‌کنیم، سپس می‌پرسیم «آیا شخص موردنظر توانایی انجام کار موردنظر ما را دارد؟» تا میزان حقوق، زمان، کار، مصرف مواد اولیه و خدمات را کنترل کند؟ آیا بودجه شرکت برای همۀ این هزینه‌ها کافی است؟

 

 

 

استاندارهای تصمیم‌گیری

 

استانداردها، علاوه بر افزایش حس اعتمادبه‌نفس در کارمندان، ابزار مهمی در برطرف سازی فشارهای وارد بر مدیریت به شمار می‌روند و چنانچه به‌درستی مورداستفاده قرار گیرند، مسائل شخصی را از مسئله تصمیم‌گیری جدا می‌کنند. مدیریت، همواره حداقل‌هایی برای عملکرد کارمندان در نظر دارد، با بررسی این انتظارات، می‌توان به خط‌مشی کلی شرکت دست‌یافت. این کار دست‌کمی از تصمیم‌گیری‌های بزرگ، در حوزه کسب‌وکار ندارد.

 

برای مثال مدیر یک شرکت خدمات حسابداری، از هر حسابدار می‌خواهد که سالانه دو هزار ساعت را پر کند و حداقل میزان ساعات کاری در هر دوره سه‌ماهه را ۴۵۰ ساعت تعیین کرده است. به‌محض این‌که این معیار را به کارمندان ارائه می‌کند، آن‌ها میزان سنجش کار خود را به دست می‌آورند. در نتیجه کارمندی که نتواند در زمان معین‌شده، این ساعت کار را پر کند، متوجه می‌شود که طبق برنامه جلو نرفته است. حالا اگر شما حکم اخراج او را به دستش بدهید، بی‌هیچ توضیحی دلیل آن را می‌داند.

 

یک مدیر برای آن‌که کسب‌وکار را از سقوط حفظ کند، باید بداند چه وقت کارش را انجام داده است. من سال‌ها به کمک معیارهایم، توانسته‌ام توازن مدیریتی‌ام را حفظ کنم. بزرگ‌ترین مشکلی که این توازن را تهدید کرده است، مربوط به سال‌ها قبل است. سال‌ها پیش کارمندی داشتم که نتوانست حداقل انتظارات را برآورده سازد. بعدازاینکه چند جلسه مشاوره با او داشتم و تلاش کردم که او را نگه‌دارم، سرانجام متقاعد شدم که چاره‌ای جز اخراجش ندارم. در آخرین لحظات از آخرین جلسه‌ای که با او داشتم، به من دست داد و گفت: «استیو هیچ‌وقت تو و این شرکت را فراموش نمی‌کنم، تو تمام تلاشت را برای موفقیت من کردی و این از انتظارم بیشتر بود. نمی‌دانم چرا نتوانستم از عهدۀ کار بربیایم؛ ولی مطمئنم خودم مقصرم، چون بقیۀ همکارها خیلی بیشتر از حداقلی که برایشان تعیین کردی، بازدهی دارند.»

 

او ساعت دو و نیم از دفتر من بیرون رفت ساعت. یک ربع به شش، نگهبان پارکینگ به من تلفن کرد و اطلاع داد آن آقا، ساعت چهار و نیم در اثر سکته قلبی از دنیا رفته است. وقتی این خبر را شنیدم، از فکر اینکه کار من باعث این اتفاق شده، مریض شدم. از فکر اینکه من باعث مرگ این مرد شده‌ام، آن شب نخوابیدم و گویی بدترین شب زندگی‌ام بود. واقعاً اگر به خاطر زندگی کارمندانم نبود، شرکت را تعطیل می‌کردم؛ ولی حقیقتاً انصاف نبود آن‌ها را هم بیکار کنم.

 

سرانجام فهمیدم که مرگ دست خداست، نه من. من فقط می‌توانستم با این حقیقت، که در گذشته نهایت تلاشم را برای نگه‌داشتن او در این شرکت و ادامه کارش انجام داده‌ام، خود را تسلی دهم. همان‌جا بود که فهمیدم وقتی یک جراح به‌قصد درمان و نجات بیمار، بدنش را می‌شکافد ولی درنهایت موفق نمی‌شود و بیمار از دست می‌رود، چه حالی پیدا می‌کند. تنها دلداری که او می‌تواند به خود بدهد این است که نهایت تلاش خود را انجام داده است. قوانین شرکت به من امکان می‌داد که به همسر بیوه این مرد رسیدگی کنم و در تشییع‌جنازه او، مثل نزدیکان لباس سیاه بپوشم، زیرا می‌دانستم هر کاری برایش انجام داده بودم. من به مسؤولیتم نسبت به او، عمل کرده بودم.

 

 

پیمان‌نامه

 

ما باید استانداردها را پیمانی بین شرکت و کارمندان بدانیم. توافق و قراردادهای بسیاری برای کارمندان وجود دارد؛ اما قرارداد مانند گذشته، به معنای موافقت‌نامه‌ای است که بر پایه تفاهم، وفاداری خوب و تعهد دوجانبه است، که امروزه ما این توافقنامه‌ها را یک پیمان‌نامه می‌نامیم.

 

پیمان‌نامه به‌مراتب بهتر از چیزی است که ما آن را قرارداد می‌دانیم. در این پیمان‌نامه‌ها، شرکت ‌به کارمندشضمانت می‌دهد چنانچه معیارها را رعایت کند، از کار در یک محیط باکیفیت لذت می‌برد و از فرصت‌های شغلی بهره‌مند می‌شود، در مقابل کارمند نیز با رعایت معیارها، ضامن حفظ سازمان و تداوم لذتی است که خود می‌برد.

 

یک شرکت با تدبیر، کتاب قانون خود را در اختیار مشاوران روابط عمومی قرار می‌دهد و از آن‌ها می‌خواهد که عبارت‌های موجود در آن را با دقت بررسی کنند. «آیا استانداردها با عبارات مثبت بیان‌شده‌اند؟ آیا مزایای هر یک از معیارها به‌روشنی بیان‌شده است؟ آیا فهم مطلب آسان است؟» درنهایت، پاسخ تمام این پرسش‌ها باید یک «بله» محکم و استوار باشد. اگر همه کارکنان، استانداردها را به‌عنوان یک پیمان و یک شرط کیفیت بدانند، اعتمادبه‌نفس در شرکت بالا و بالاتر می‌رود و مدیریت، درست‌تر و راحت‌تر انجام می‌شود.

 

چنانچه معیارهایی معقول صادقانه و منصفانه تدوین کنید، جزئیات آن را به همگان توضیح دهید، همه بر سر آن توافق کنند و چه مدیر و چه کارمند، (همین‌طور شخص خودتان) آن را سرلوحه کارشان قرار دهند، آنگاه می‌توانید به‌راحتی از اشتباه مهلک شمارۀ 9 دوری‌کنید. از جدول شماره ۱۰، به‌عنوان راهنما استفاده كنيد.

 

 

جدول شماره ۱۰ ارزیابی معیارها

 

حوزه‌هایی که لازم است برایشان معیار تعریف کنیم

روش تعیین مهیارها

 

 

 

 

 

کمیت

کیفیت

زمان

هزینه

 

 

 

 

 

کمیت

کیفیت

زمان

هزینه

 

 

 

 

 

کمیت

کیفیت

زمان

هزینه

 

 

طرح عملی دومنظوره

 

جلوگیری از اشتباه مهلک شماره از طريق تعيين معيارها

 

یکی از ابزارهای کاری گروه فورچون که موفقیت آن تابه‌حال ثابت‌شده است، «قرارداد فعالیت فورچون» است که بیشتر شرکت‌ها، بعد از هر جلسه، این قرارداد را به‌عنوان سرمشق به کار آموزان می‌دهند تا آن را تکمیل کنند.

 

نمونه‌ای از چنین قراردادی را در اینجا آورده‌ام:

 

  1. در این قسمت مهم‌ترین ایده‌ای را که در جلسه مطرح شد، بنویسید:
  2. زیر بخش طریقه استفاده از این ایده، بنویسید:

الف) چه‌کاری می‌خواهید انجام دهید؟

ب) چه وقت می‌خواهید این کار را انجام دهید؟

ج) با چه کسی می‌خواهید این کار را انجام دهید؟

  1.  استفاده از این ایده چه نفعی برای شما دارد؟
  2. کسی از میان شرکت‌کنندگان در جلسه را، برای همکاری انتخاب کنید؛ سپس:

الف) به او بگویید که قصد انجام چه‌کاری را دارید.

ب) به او بگویید چگونه می‌خواهید آن را انجام دهید.

ج) به او بگویید که این کار چه منافعی برای شما دارد.

  1. حتماً این قرارداد را برای فرد همراه خود، در مدت تعهد یا تاریخ تنظیم‌شده بعدی، پرکنید.

 

 

قرارداد فعالیت گروه فورچون

 

ازآنجاکه احساس می‌کنم این مهم‌ترین ایدۀ مطرح‌شده در این فصل از کتاب است، قراردادی برای انجام متعهدانه آن در طول هفت روز آینده، تنظیم می‌کنم.

 

  1.  این مهم‌ترین ایده‌ای است که از این فصل گرفته‌ام و شخصاً مایل به استفاده از آن هستم:

.............................................................................................................................................................................................................................................................

  1. به این صورت از این ایده، استفاده می‌کنم:

.............................................................................................................................................................................................................................................................

  1. آنچه به دست خواهم آورد از این قرار است:

.............................................................................................................................................................................................................................................................

  1. کسی که می‌خواهم با او این فکر را در میان بگذارم، ایشان هستند:

...........................................................................................................................................................................................................

تاریخ تعهد:........................................................................................................................................................................................................

تاریخ تنظیم‌شده بعدی:.................................................................................................................................................................................

 

 


 

  Thirteen mistakes of managers

Mistakes NO.9

Harvard Business Review
 

 

 

۵
از ۵
۵ مشارکت کننده

دسته بندی ها

نوشته های اخیر

دیدگاه‌ها