13 اشتباه مدیران __ اشتباه هشتم

 

 

 


13 اشتباه مدیران

اشتباه هشتم

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد


 

 

رفیق به‌جای رئیس

 

بیشتر اوقات مدیران می‌خواهند خارج از محل کار، رفیق کارمندان باشند و درعین‌حال هم روز بعد به اداره بیایند و مدیرشان باشند. البته کارمندان اجازه چنین کاری را نمی‌دهند، این یک وضعیت گیرکردن در دوراهی برای انتخاب این رفتار یا آن رفتار است. یعنی شما باید یا رفیق باشید یا مدیر. در چنین شرایطی نمی‌توان شخصیت دوگانه موفقی داشت.

 

توصیه‌های فراوانی دربارۀ نحوۀ رفتار مدیران در محل کار ارائه‌شده و می‌شود؛ ولی شخصاً معتقدم بسیاری از این توصیه‌ها، اعتقادات شخصی یا رسومی است که در این قالب بیان‌شده‌اند.

 

برای مثال چند سال قبل، در سمیناری شرکت کردم که چند استاد در آن، دربارۀ مدیریت سخنرانی می‌کردند. موضوع صحبت آن‌ها بر رفتار مدیریتی و ارتباط با کارمندان تمرکز داشت. یکی از سخنرانآن‌که در نوبت صبح روی سکوی خطابه رفت، توصیه می‌کرد هیچ‌وقت به همراه کارمندتان به کافه نروید. هنگام ناهار، به این جملۀ او فکر کردم و به نظرم رسید آن آقا، احتمالاً هیچ‌گاه در عمرش با یکی از کارمندانش به کافه نرفته است.

 

سخنران بعدازظهر نیز در رابطه با همان موضوع، سفارش کرد هر وقت فرصت یافتید همراه کارمندانتان به کافه بروید و فنجانی قهوه بنوشید. بدین ترتیب، همگی احساس خوبی خواهید داشت. به خودم گفتم که این آقا حتماً اهل تفریح و کافه رفتن است؛ ولی درنهایت توصیه‌های این سمینار، به هیچ اصل مشترکی دست نیافت تا بتواند به‌عنوان یک رویکرد، مورداستفادۀ حاضران در آن سمینار قرار بگیرد.

 

من یک راهنمایی جامع‌تر را به شما پیشنهاد می‌کنم. حداقل در روابط رئیس و مرئوسی، با کارمندانتان همان رفتاری را داشته باشید که با مشتری یا مشتری درجه‌یک خوددارید. اگر سیاست شما این است که با بهترین مشتری خود کافه نروید، خیال نکنید می‌توانید با کارمند خود این کار را انجام دهید. هر حرکتی که برای مشتری توهین‌آمیز است، باعث توهین به فردی می‌شود که برای شما کار می‌کند. این وظیفه شماست با او رفتاری را داشته باشید که با فردی دارید که با پول دادن به کار یا خدمات شما، باعث چرخش کارتان می‌شود. پس در قبال هردوی آن‌ها مسؤولیت داشته و رضایت هر دو را جلب کنید.

 

اگر ما به‌عنوان مدیر، در ارتباط با کارمندان مراقب رفتارمان نباشیم، این پیام را رسانده‌ایم که برایشان ارزش قائل نیستیم. اگر هم حرمتشان را نگه نداریم، آن‌ها نیز برای ما احترامی قائل نخواهند شد. این نکته را فراموش نکنید که وقتی مدیر در همراهی با کارمند به‌جایی می‌رود، نباید آن را یک موضوع اجتماعی تلقی کرد. مهمانی پنکیک یا کریسمس در شرکت، شاید برای کارمند تفریح باشد؛ اما برای یک مدیر فقط کار است. البته این مسئله بدین معنی نیست که شما مدیران نباید استراحت کنید، نباید از مهمانی لذت ببرید یا اوقات خوشی داشته باشید، بلکه باید همیشه به یاد داشته باشید زمانی که با کارمندان خود هستید این وضعیت برای شما، باید در حکم یک رابطه حرفه‌ای باشد.

 

 

 

بخش‌های مشکل‌ساز برای مدیریت

 

مدیریت بر دوستان

 

یکی از دشوارترین شرایط مدیریت که در آن انتظار رفاقت از او می‌رود، مربوط به وقتی است که یکی از همکاران، ارتقای درجه گرفته و مدیریت همان قسمتی را که در آن به کار مشغول بوده است بر عهده می‌گیرد. او در این حالت، در شرایط سختی قرار می‌گیرد زیرا باید به کسانی دستور بدهد و بر کارشان نظارت کند که سال‌ها سابقۀ رفاقت و دوستی دارند.

 

مدیران ارشد، ممکن است با نشان دادن حساسیت به این موقعیت و قرار دادن مدیر جدید در رأس افراد دیگر، (البته در دفتری متفاوت از دفتر مدیر قبلی) وسوسه او را برای ایفای نقش دوگانه دوست و رئیس کم کنند. ازآنجایی‌که اجرای این شیوه همیشه امکان‌پذیر نیست، اغلب این مدیر جدید، باید راه‌حل دیگری پیدا کند. بسیاری اوقات این اتفاق می‌افتد که مدیر جدید دعوت‌های مهمانی و تفریحی را با یک سری بهانه‌های پوچ رد می‌کند و بدین ترتیب احساسات دوست قدیمی او جریحه‌دار می‌شود و فکر می‌کند او خودخواه شده است. بنابراین علیه او جبهه می‌گیرند. بدین ترتیب، آن قسمت و هر کس در آن کار می‌کند، در این وضعیت به مشکل می‌افتد.

 

البته برای حل این مسئله نیز راه‌هایی وجود دارد. برای مثال فردی که این موضوع را به‌خوبی برای خود حل می‌کند، درواقع با هر یک از دوستان قدیمی خود در خلوت می‌نشیند و به او می‌گوید: «یادت هست همیشه موقع صحبت از کار، می‌گفتیم مدیر خوب باید چنین و چنان باشد؟ وقتی حکم مدیریت اینجا را به من دادند، نشستم و خوب فکر کردم. هر چه از آن صحبت‌ها را به یاد آوردم، نوشتم و روی میز گذاشتم تا هر وقت شروع به کار می‌کنم، یادم باشد چه طور باید مدیریت کنم. الآن وضع فرق کرده است. امیدوارم اوضاع بهتر شود. من قصد دارم از تو حمایت کنم، انتظار دارم تو هم در مقابل درکم کنی. من و تو از مدیری که وقت ناهار، رفتارش خودمانی باشد و سرکار مثل برده‌ها با ما رفتار کند، دل‌خوشی نداریم. من نمی‌خواهم این‌طور رفتار کنم. دلم می‌خواهد حرفه‌ای‌ترین فرد تیم باشیم، برای همین هر دو باید حواسمان به کارمان باشد. حالا موافقی شروع کنیم؟»

 

بدین شکل، مدیر دست خود را باز می‌کند و بدون استثنا تمام دوستان قدیمی او از دیدگاهی که مدیر جدید، برای آن‌ها مطرح کرده است، احساس راحتی و تحسین می‌کنند. اما برای مدیری که سعی می‌کند با افراد مانند رفیق رفتار کند نه رئیس، چه اتفاقی می‌افتد؟ پاسخ این است که او نمی‌تواند مدیریت کند، زیرا ممکن است شیوه‌های مختلفی اجرا شود؛ اما بیشتر اوقات هیچ مدیریتی رخ نمی‌دهد.

 

یکی از مدیران این اواخر اشاره می‌کرد که یک دوست، حقوق یک مدیر را می‌گیرد، درحالی‌که هیچ کار مدیریتی انجام نمی‌دهد. پس یک فرایند هرج‌ومرج در سازمان شروع می‌شود.

 

 

مدیریت خانوادگی

 

بعضی کسب‌وکارهای کوچک را افرادی که ارتباط اجتماعی با خانوادگی نزدیکی دارند، اداره می‌کنند. مشکل در اینجا از وقتی شروع می‌شود که ابعاد کسب‌وکار گسترش می‌یابد و کارمندان جدید استخدام می‌شوند؛ ولی نمی‌دانند باید از چه کسی دستور بگیرند. آخر، همه در اینجا رئیس هستند. بالاخره یک نفر پیش‌قدم می‌شود و مهار همه‌چیز را در دست می‌گیرد؛ ولی اوضاع بدتر می‌شود، زیرا دیگران تصمیم او را نمی‌پذیرند.

 

شرکت‌های بسیاری هستند که مثل یک خانواده عمل می‌کنند نه یک شرکت. زمانی که صحبت از گسترش و توسعه به میان بیاید، ساختار منضبط و محکمی وجود ندارد تا بتواند گسترش و توسعه را عملی سازد کار که به اینجا برسد. در چنین مواردی، همه، از سرمایه‌داران گرفته تا فردی که در پایین‌ترین رتبه است، باید یک سری سازمان‌بندی سخت غیرضروری و پرهزینه را تحمل کنند.

 

 

یاران جانی

 

برخی مدیران، اشتباه بزرگ‌تری مرتکب می‌شوند و خود را در شرایطی قرار می‌دهند که هم باید عشق بورزند و هم ریاست کنند. این کار هم اشتباه و هم خلاف اخلاق است و هم‌چنین سوءاستفاده از قدرت به شمار می‌رود. وقتی شما به هردوی این موارد، در بخش کاری علاقه‌مند هستید، توجه کمتری به حفاظت از خوددارید.

 

چندی پیش به صحبت‌های یک مدیر متاهل گوش می‌دادم، که محرمانه می‌گفت: «چقدر داشتن یک منشی همدم معرکه است.» البته او و منشی‌اش همیشه با هم بودند؛ اما این اُنس، یک عشق کور و فقط یک میل زودگذر است. بنابراین این مدیر نمی‌توانست واکنش دیگر کارمندان خود را ببیند. از طرفی خیلی زود مدیریت ارشد شرکت، تأثیر منفی این رابطه را مشاهده کرد و این مدیر به‌سرعت باد شغل خود را از دست داد.

 

حتی یک عشق پاک میان دو مجرد واقعی هم‌جایی در محل کار ندارد. اگر مدیری، در کمند عشق یکی از کارمندانش اسیر شود، به آن معنا نیست که باید از آن صرف‌نظر کند، بلکه کافی است روابط غیر کاری را برای خارج از محل کار نگه دارد. بهتر است یکی از این دو نفر، محل کار خود را تغییر دهد تا روابط خصوصی هیچ تأثیری بر روابط کاری برجا نگذارد.

 

چرا؟ زیرا یک مدیر بر مزایا و پاداش‌هایی که به افراد زیردست خود می‌دهد کنترل دارد، بنابراین نباید به قدرت عمل عاقلانه او، بدون هیچ‌گونه منظور خاصی، شک شود.

 

 

محدود نکردن وظایف خود

 

صرف‌نظر از این‌که هر یک از ما تا چه حد مستقل هستیم، به دوستانی نیاز داریم. البته که با تعداد معدودی از آن‌ها صمیمی‌تر می‌شویم. در مقام مدیریت، باید با وسوسه برقرار کردن روابط دوستانه با افراد زیردستمان، مبارزه کنیم. قبول دارم که عمده ساعات بیداری‌مان را در محل کار و کنار همکاران می‌گذرانیم؛ ولی باز هم لازم است از چنین دوستی‌هایی بپرهیزیم، زیرا مسائلی که ممکن است میان دوستان صمیمی پیش بیاید، محیط کار را تحت تأثیر قرار می‌دهد. علاوه بر این، مدیر نباید نقش والدین، پیشوای دینی، رفیق یا روان‌شناس را برای کارمندانش ایفا کند. این نقش‌ها، جزو مسؤولیت‌های دیگران است. مدیر در زندگی کارمندانش فقط باید مدیر باشد و بس.

 

بسیاری از مدیران، بعد از ایجاد مسئولیت‌های نامربوطی که برای خود قرار داده‌اند، دیگر وقتی برای اعمال مدیریت ندارند. هیچ مدیری، نباید خود را مسئول روابط بین فردی بداند. شرح وظایف یک مدیر، شامل آن دسته اعمالی نیست که باعث شود افراد احساس کنند موردعلاقه مدیر هستند و از طرف او حمایت می‌شوند و موردتوجه هستند.

 

یک مدیر نباید هرگز بیشتر از خود کارمندان، نگران موفقیت یا شکست آن‌ها باشد، بلکه مسئولیت پیروزی یا ناکامی کارمندان به عهده خود آن‌هاست نه مدیر. این درس را خوب یاد بگیرید: «شما مسئول افراد نیستید؛ اما به‌طورقطع در قبال آن‌ها وظایفی دارید.» اگر بخواهیم خود را مسئول کارهای کارمندان بدانیم، پا را از محدوده مدیریت فراتر گذاشته و انگار سرپرستی آن‌ها را برعهده‌گرفته‌ایم.

 

این نکته که در جریان یک تجربه شخصی آن را آموختم، برای من یکی از سخت‌ترین درس‌های مدیریتی بود؛ تجربه‌ای که به سال‌ها قبل مربوط می‌شود و آن را مختصراً برایتان تعریف می‌کنم. شرکت ما، فردی را در بخش فروش استخدام کرد که من باید به‌طور مستقیم او را تحت نظر می‌گرفتم. البته او در کارش واقعاً موفق بود؛ اما ناگهان بازدهی‌اش کاهش یافت و دیگر حتی تا پایین‌ترین سطح استاندارد شرکت نیز فروش نداشت. من دراین‌باره با او صحبت کردم و گفتم که باید میزان بهره‌وری خود را بالا ببرد. طبق سیاست شرکت، ما برای کمک، او را در برنامه اصلاح شخصی شرکت قراردادیم تا دوباره آموزش ببیند؛ اما بااین‌حال، نتیجه مطلوب به دست نیامد.

 

اصول کاری شرکت، صریحاً حکم می‌کرد که او را برکنار کنم؛ ولی دلم به این کار راضی نمی‌شد. او هفت فرزند داشت و با توجه به سن و سال او و شرایط اقتصادی، می‌دانستم نمی‌تواند شغلی در حد شغل فعلی‌اش پیدا کند. هر وقت به برکناری او فکر می‌کردم، بلافاصله هفت فرزندش به نظرم می‌آمدند و از اخراجش منصرف می‌شدم. سرانجام روزی برای برگزاری یک همایش، به بخشی رفتم که این کارمند در آن مشغول بود. او در اولین فرصت استراحت بین جلسه، به من نزدیک شد و گفت: «استیو؛ من باید چیزی به تو بگویم» و از من درخواست کرد بعد از جلسه او را ببینم. می‌دانید چقدر هیجان‌زده شدم و چه فکری کردم؟ در این فکر بودم که می‌خواهد چه بگوید. بی‌صبرانه منتظر شنیدن بودم، شاید می‌خواست استعفا دهد. هنگام صرف غذا، حرفی از مسئلۀ اصلی‌اش نزد. هنگام نوشیدن قهوه بعد از ناهار هم، چیزی نگفت. نزدیک خداحافظی بودیم که دیگر تحملم تمام شد و پرسیدم: «انگار می‌خواستی درباره موضوعی با من صحبت کنی؟» گفت: «می‌دانی، گفتنش واقعاً سخت است.»

 

من که فکر می‌کردم او می‌خواهد استعفا دهد، سعی کردم خیالش راحت کنم. پس گفتم: «هر چه باشد می‌شنوم برادر.»

 

با خجالت گفت: «من عاشق شدم استیو، الآن هم دارم زن و فرزندانم را ترک می‌کنم.»

 

در این لحظه فکر کردم چرا همیشه بیشتر از آن‌که خودش نگران فرزندانش باشد، من نگرانشان بوده‌ام؟ مسؤولیت آن‌ها بر عهدۀ او بود، نه من. با این کار، هم او، هم شرکت و هم زن و فرزندانش را به دردسر انداخته بودم. مسؤولیت‌های او را برعهده‌گرفته و از یک مرد ۵۵ ساله مثل یک بچه مراقبت کرده بودم. اگر من آن‌قدر به او احترام می‌گذاشتم که مثل یک آدم بالغ با او رفتار کنم، به‌جای اینکه مراقب و مواظب او باشم، مسئول و ناظر کارهای او بودم و وقتی او در انجام کارهای خود در شرکت قصور می‌کرد، اگر وظیفه خود را انجام می‌دادم و قرارداد شرکت را با او فسخ می‌کردم، تا مسئولیت حمایت از ۷ فرزند خود را به عهده بگیرد، دیگر وقتی برای عاشق شدن نداشت.

 

والدینی که به‌خوبی بچه‌های خود را کنترل می‌کنند، نسبت به فرزندان «عشق خیرخواهانه» دارند. این مفهوم، در عالم مدیریت، معادل با «مدیریت صادقانه» است. اگر مسؤولیت کارهای کارمندان را بر عهده بگیرید، دیگر فرصتی برای اعمال مدیریت صادقانه نخواهید یافت. درنتیجه، با پذیرش مسؤولیت کارهای آن‌ها، مدام خطاهایشان را لاپوشانی کرده و عاقبت، باعث شکست و سقوطشان می‌شویم. در موارد دیگر نیز، صرف‌نظر از خواستن یا نخواستن دیگران، تلاش می‌کنیم آن‌ها را به سمت موفقیت برانیم. این تلاش‌ها، برای به عهده گرفتن مسؤولیت دیگران، یکی از بزرگ‌ترین عوامل اتلاف زمان و پول است و فرسودگی مدیر را به دنبال خواهد داشت.

 

من مدیرانی را می‌شناسم که به خاطر کارمند خود نمی‌توانند بخوابند و ساعت ۲ نصفه‌شب از خواب بیدار می‌شوند. درحالی‌که به موفقیت یا شکست یک کارمند فکر می‌کنند و در اتاق همین‌طور قدم می‌زنند، درحالی‌که بیشتر اوقات آن کارمند، با خیال راحت روی تختش خوابیده است. پس نمی‌توان کسی را یاری کرد که خودش به خودش کمک نمی‌کند. فردی که لیاقت کارش را دارد؛ هیچ‌وقت نمی‌خواهد مثل یک بچه از طرف مدیر، مورد مراقبت قرار گیرد. هنگام مدیریت، شما به مردم فرصتم دهید مثل یک بزرگ‌سال در کارها مشارکت کنند یا اگر نخواستند، بگذارند و بروند.

 

 

 

تصمیم‌های سخت

 

هیچ‌کس تابه‌حال نگفته که مدیریت کاری ساده است. اگر این‌طور بود، هرکسی می‌توانست این کار را انجام دهد و مدیر، بیشتر از سایر کارمندان حقوق نمی‌گرفت. مسئولیت؛ بیشتر یک تجربه دردناک است و شما می‌توانید با افزایش توان فکری موردنیاز این شغل، این درد را تحمل‌کنید. مدیران باید تصمیم‌های سختی درباره کارمندان بگیرند، تصمیم‌های سختی که نظم و اصول شخصی و گاهی اوقات خانواده آن‌ها را تحت تأثیر قرار می‌دهد. در زندگی همه مدیران پیش می‌آید که دیگر نمی‌توانند نقش یک دلقک را بازی کنند.

 

یکی از جمعه‌شب‌ها، وقتی هواپیما در فرودگاه آتلانتا به زمین نشست، من راهی منزل شدم. در سالن فرودگاه، یکی از همسایه‌هایم را دیدم و برایش دست تکان دادم. او هم جواب داد. نزدیک که شدم، دیدم آن‌قدر بی‌حال است که حتی نمی‌تواند روی پاهایش بایستد، چمدانش را به دست گرفتم تا حداقل زمین نخورد و پرسیدم: «کجا بودی جورج؟»

 

گفت: «رفته بودم بوستون.» پرسیدم: «آنجا چه‌کار داشتی؟» :گفت: «استیو، من نمی‌دانم تو چیزی درباره پروژه احداث جاده میدانی یا نه؟ اما ما روی زمین در جهنم بودیم، فکر می‌کنم شرکت ما در دو سال گذشته چندین بار در این پروژه شکست‌خورده است؛ اما قراردادی که من امروز بستم، ما را نجات داد. حال دیگر فشار روی شرکت نیست. ما می‌خواهیم این پروژه را انجام دهیم.»

 

پاسخش مایه خوشحالی بود؛ ولی نه‌تنها هیچ اثری از خوشحالی در چهره‌اش نمی‌دیدم، بلکه مثل شکست‌خورده‌ها بود. گفتم: «پس چرا این‌قدر بی‌حالی؟ هرلحظه ممکن است زمین بخوری، نکند مریض شده‌ای؟» سرش را تکان داد و گفت: «نه مریض نیستم استیو؛ ولی تابه‌حال این‌طور، احساس بیچارگی نکرده بودم. من نتوانستم برای دخترم نقش دلقک را بازی کنم.» فهمید که از حرف‌هایش سر درنیاورده‌ام، بنابراین قضیه را از ابتدا برایم تعریف کرد.

 

وقتی ساعت ۷ صبح از خانه بیرون آمدم، به همسرم گفتم: «عزیزم، می‌توانی روی من حساب کنی و ساعت4:30 بعدازظهر خانه هستم. البته می‌دانم که در گذشته هم قول داده‌ام که سروقت خانه باشم، اما دیر کردم. ولی امروز دیگر این‌طور نیست. یادم نرفته که برای شام سالگرد ازدواجمان دیر آمدم اما این بار دیگر می‌توانی روی من حساب کنی. امروز ساعت 4:30 خانه هستم.»

 

آن‌ها ساعت ۵ بعدازظهر، پنجمین سال تولد دختر کوچکشان را جشن می‌گرفتند .از دو هفته پیش دختر آن‌ها سراغ همه همسایه‌ها رفته بود و به تمام بچه‌ها گفته بود که به جشن تولدش بیایند و جشن تولدش عالی خواهد بود، زیرا جالب‌ترین و مسخره‌ترین دلقک دنیا را خواهند دید و پدرش می‌خواهد نقش یک دلقک را بازی کند.

 

صبح آن روز، وقتی جورج به دفتر کارش رفت، زنگ تلفن به صدا درآمد. طرف قرارداد به او گفت تمام شرکا آن روز بعدازظهر گردهم می‌آیند و اگر می‌خواهد قرارداد را امضا کند، باید در جلسه‌ای که در بوستون برگزار می‌شود، حضور یابد. این قرارداد بزرگ، به تمام مشکلات جورج پایان می‌داد.

 

با اولین پرواز خود را به بوستون رساند، حالا، جمعه‌شب بود و او در حالی قرارداد ارزشمندش را در کیف‌دستی خود حمل می‌کرد، درمانده بود که چه طور به منزل برود. مسلماً اوضاع خوشایندی در انتظارش نبود، جشن تولد تا این ساعت، تمام‌شده و مهمانان رفته بودند. او به خانه رفت و همسرش را در طبقه بالا در حالی پیدا کرد که از برگزاری یک جشن تولد بیست نفره خسته شده بود و تمام بعدازظهر سعی کرده بود به یک دختر پنج‌ساله، توضیح دهد که چرا پدرش آنجا نیست تا نقش یک دلقک را بازی کند. آری این نظم و اصول فردی است، که یک مدیر نیاز دارد.

 

لطفاً از حرف من سوءبرداشت نکنید. جورج نیز مثل ما، خانواده‌اش را بسیار دوست دارد و اگر به آن‌ها توجه نداشت، دیگر از این وضعیت، ناراحت و غمگین نبود. او به‌رغم این‌که می‌دانست چه قولی داده و چه پیش خواهد آمد، به بوستون رفت، زیرا علاوه بر خانواده خودش، در قبال دویست خانوادۀ دیگر نیز احساس مسؤولیت می‌کرد. در مدیریت، قانونی داریم که همۀ مدیران به‌ناچار باید با آن زندگی کنند. متن قانون، چندان دلپذیر نیست؛ ولی درمجموع همان چیزی است که باید باشد. طبق این قانون، در مدیریت، هیچ‌وقت نمی‌توان و نباید منافع شخصی را به منافع سازمانی ترجیح داد. تمام مدیران مؤثر با این قانون زندگی می‌کنند و البته گاهی هم از آن آسیب می‌بینند.

 

جنگ جهانی دوم که وینستون چرچیل در آن دخالت داشت، این را به‌درستی نشان می‌دهد. انگلستان یکی از رمزهای سری آلمان را کشف کرده بود و از اطلاعاتی که درست از ستاد کل فرماندهی هیتلر می‌رسید، باخبر بود. چرچیل از پیغام‌های رمز یابی شده، متوجه شد که آلمان قصد دارد تا شهر کاونتری انگلستان را بمباران کند. چرچیل یک راه چاره داشت، او می‌توانست شهر کاونتری را تخلیه کند و با این کار، این راز را برای همه افشا کند؛ اما تلاش‌های استراتژیکش لطمه می‌دید، از طرف دیگر می‌توانست این راز را حفظ کند و به آلمان‌ها اجازه بدهد که کاونتری را بمباران کنند و جان هزاران زن و مرد و کودک را به خطر بیندازد. وینستون چرچیل در آن بحبوحه، تصمیم گرفت به مردم کاونتری چیزی نگوید.

 

خدا را شکر می‌کنم که هیچ‌یک از ما، در مسند مدیریت، قرار نیست برای جان مردم تصمیم بگیریم؛ ولی به‌هرحال، ما هم گاهی با تصمیمات دشواری مواجه می‌شویم و احتمالاً در آن لحظه، احساساتمان جریحه‌دار خواهد شد. البته همین تصمیمات دشوار است که قابلیت ما را برای تصدی مدیریت تعیین می‌کند.

 

شما از گرفتن چه نوع تصمیم‌های مدیریتی خودداری می‌کنید؟ همه را در جدول شمارۀ نه فهرست کنید. به آن‌ها نگاهی بیندازید و به عواقب ناشی از صرف‌نظر کردن از آن‌ها فکر کنید.

 

 

 

جدول شماره ۹ مرور سختی‌های مدیریت

 

تصمیم‌های سختی که در رابطه با مردم است و من از گرفتن آن‌ها اجتناب می‌کنم.

مراحل عملکرد

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

طرح عملی دومنظوره

 

جلوگیری از اشتباه مهلک شماره از طریق ریاست کردن و نه رفاقت

 

یکی از ابزارهای کاری گروه فورچون که موفقیت آن تابه‌حال ثابت‌شده است، «قرارداد فعالیت فورچون» است که بیشتر شرکت‌ها، بعد از هر جلسه، این قرارداد را به‌عنوان سرمشق به کار آموزان می‌دهند تا آن را تکمیل کنند.

 

نمونه‌ای از چنین قراردادی را در اینجا آورده‌ام:

 

  1. در این قسمت مهم‌ترین ایده‌ای را که در جلسه مطرح شد، بنویسید:
  2. زیر بخش طریقه استفاده از این ایده، بنویسید:

الف) چه‌کاری می‌خواهید انجام دهید؟

ب) چه وقت می‌خواهید این کار را انجام دهید؟

ج) با چه کسی می‌خواهید این کار را انجام دهید؟

  1.  استفاده از این ایده چه نفعی برای شما دارد؟
  2. کسی از میان شرکت‌کنندگان در جلسه را، برای همکاری انتخاب کنید؛ سپس:

الف) به او بگویید که قصد انجام چه‌کاری را دارید.

ب) به او بگویید چگونه می‌خواهید آن را انجام دهید.

ج) به او بگویید که این کار چه منافعی برای شما دارد.

  1. حتماً این قرارداد را برای فرد همراه خود، در مدت تعهد یا تاریخ تنظیم‌شده بعدی، پرکنید.

 

 

قرارداد فعالیت گروه فورچون

 

ازآنجاکه احساس می‌کنم این مهم‌ترین ایدۀ مطرح‌شده در این فصل از کتاب است، قراردادی برای انجام متعهدانه آن در طول هفت روز آینده، تنظیم می‌کنم.

  1.  این مهم‌ترین ایده‌ای است که از این فصل گرفته‌ام و شخصاً مایل به استفاده از آن هستم:

.............................................................................................................................................................................................................................................................

به این صورت از این ایده، استفاده می‌کنم:

.............................................................................................................................................................................................................................................................

  1. آنچه به دست خواهم آورد از این قرار است:

.............................................................................................................................................................................................................................................................

کسی که می‌خواهم با او این فکر را در میان بگذارم، ایشان هستند:

...........................................................................................................................................................................................................

تاریخ تعهد:........................................................................................................................................................................................................

تاریخ تنظیم‌شده بعدی:............................................................................................................................................................

 

 


 

  Thirteen mistakes of managers

Mistakes NO.8

Harvard Business Review
 

 

 

۵
از ۵
۶ مشارکت کننده

دسته بندی ها

نوشته های اخیر

دیدگاه‌ها