13 اشتباه مدیران __ اشتباه چهارم

 

 

 

 


13 اشتباه مدیران

اشتباه چهارم 

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد


 

 

پیوستن به یک گروه نادرست 

 

من با گفتن اینکه به یک گروه نادرست ملحق نشوید، نمی‌خواهم درباره از بین رفتن اعتمادبه‌نفس در گروه صحبت کنم، بلکه قصد دارم طرز فکر درست را ترویج دهم؛ پس اجازه بدهید بیشتر توضیح دهم. من تقریباً با انواع کسب‌وکارها در سراسر کشور آشنا هستم. من طی تجربیاتم فهمیده‌ام که می‌توان نقاط خطر خاصی را در آن‌ها شناسایی کرد، منظورم از نقاط، واژه‌ها یا عبارت‌های خاصی است که با مشاهدۀ آن‌ها می‌فهمیم آیا یک مدیر در موقعیت خطر قرارگرفته است یا خیر؟ من به ضمیرهایی که در مکالمات آن‌ها به کار می‌رود توجه دقیقی دارم، زیرا تنها ضمیری که آن‌ها مجازند هنگام صحبت از هر قسمت از سازمان به کار ببرند، اول شخص جمع یا همان ما است و بس.

 

مدیریت یکی از سازمان‌های بزرگ، تقاضای یک بررسی جامع از میزان کارایی کارمندان خود کرده بود. من، مدیرعامل و عده‌ای از افراد کلیدی هیئت‌مدیره، با مدیران داخلی جلسه گذاشتیم. همۀ مدیران داخلی نیز گزارش دادند که کارکنان زیردستشان، پس از تغییرات اخیر، دچار سردرگمی‌شده و نمی‌دانند باید روی چه بخشی تمرکز کنند و پیشرفتشان را چه طور تحلیل کرده و بسنجند. ما بعد از ساعت‌ها کار سخت، سیستمی طراحی کردیم که جریان کار و فعالیت‌های پرسود را دنبال کند. هرکسی که جلسه را ترک می‌کرد، عقیده داشت سیستم جدید می‌تواند این کارایی را داشته باشد. متن برنامه در نسخه‌های متعدد تکثیر شد و هر یک از مدیران داخلی، نسخه‌ای گرفتند تا در جلسه‌ای با حضور کارکنانشان، آن‌ها را توجیه کنند.

 

من فرصت یافتم تا در یکی از این جلسات داخلی شرکت کرده و ببینم آن مدیر چه طور این برنامه را برای کارکنان قسمت خود تشریح می‌کند. او به طرف در جلویی یکی از اتاق‌ها رفت، ورقه‌ها را بالا گرفت و گفت: «من اکنون از یکی از جلسات مدیران در مرکز شهر بازگشته‌ام، نمی‌دانم آن‌ها چگونه انتظار دارند همه کارهایمان را انجام دهیم، درحالی‌که مجبور هستیم تمام‌وقتمان را در این نشست ها بگذرانیم. به‌هرحال این ورقه‌ها را تا فردا پر کنید و روی میز من بگذارید.» همان موقع فهمیدم که آن شرکت، از بیماری ضمیر اشتباه رنج می‌برد و این آقای مدیر، یکی از اصلی‌ترین عوامل شیوع بیماری در آن شرکت است. اگر متوجه شدید که خودتان یا یکی از دیگر مدیران، در صحبت‌هایش از ضمیر «آن‌ها» استفاده می‌کند، بدانید که زنگ خطر به صدا درآمده است. به‌دقت توجه کنید که این ضمیر به چه کسانی اشاره دارد، به‌عبارت‌دیگر آن‌ها چه کسانی هستند. بدانید که در یک شرکت، هیچ آن‌هایی وجود ندارد. اگر هم باشد باید حتماً زیر دستان شما باشند. وقتی یک مدیر، رئیس ارشد خود را با ضمیر آن‌ها می‌خواند، خود را از لحاظ فکری مدیر نمی‌داند. همچنین حتی خود را در میان گروه مدیریت نمی‌بیند، بدین ترتیب، هم باعث شکست مدیریت‌شده و هم از آن مهم‌تر کارمندانش را به ورطه شکست می‌کشد و درنهایت همگی، قربانی بیماری ضمیر اشتباه خواهند شد.

 

 

 

شرایط شیوع

 

در فصل بعد به شما نشان خواهم داد چگونه افکار مسری هستند و می‌توانند از یک کارمند به کارمند دیگر، شیوع پیدا می‌کنند. البته اگر نگرش مثبت باشد، شیوع و فراگیری آن‌ها باعث پیشرفت است؛ ؛ اما نوع منفی آن‌ها، کشنده هستند.

 

این افکار، به‌خصوص هنگامی بسیار خطرناک هستند که از بیماری ضمیر اشتباه نشئت‌گرفته باشند، همۀ مدیران باید نسبت به این نگرش‌ها که برخی را در این قسمت مرور می‌کنیم، هشیار باشند.

 

 

اعتراض به وفاداری

 

اعتراض وفاداری، شکل‌های مختلفی دارد. اصلی‌ترین شکل آن بر وفاداری مدیر نسبت به شرکت و پست مدیریت خودش، متمرکز است. اینک به نمونه‌های زیر توجه کنید:

 

مشکل سازان کنار زمین

 

همۀ ما انسان هستیم و انسآن‌همواره ممکن است در زندگی‌اش به گمراهی بیفتد، گاهی در محل کار طعمه کسانی می‌شویم که فکر شورش و بلوا در سر دارند؛ ولی نمی‌خواهند در ارتکاب اعمالشان تنها باشند. در هر تشکیلات یا حرفه، کارمندی وجود دارد که سعی می‌کند مدیریت را به گروه‌ها و جناح‌های مخالف یکدیگر تقسیم کند و می‌کوشند با تفرقه‌اندازی به اهداف خود برسند. چنین کسی، باید فهرستی از همۀ کارکنان در اختیار داشته باشد و برای تهیه این فهرست، چه کسی بهتر از شما؟ ولی مراقب باشید زیرا چنین کسی، هیچ‌وقت شخصاً وارد معرکه نمی‌شود بلکه شما را به میانۀ میدان پرخطر راهی کرده و خود کنار زمین می‌ایستد. وقتی عبارت‌های مختلفی مانند: «بهتر است تو و آن‌ها با هم درگیر شوید.» را می‌شنوید، مطمئن باشید که فردی تلاش می‌کند شما را به یک درگیری بکشاند، البته خودش در این سرنوشت ناخوشایند، درگیر نمی‌شود.

 

مسئله سازان آهنگ مرگ

 

دیگران شما را به پیوستن به گروه آهنگ مرگ دعوت می‌کنند. معلوم است این شیوه‌ها موفقیت‌آمیز نیستند؛ اما چنین افرادی، انرژی زیادی برای مواردی خرج می‌کنند که بیهوده به نظر می‌رسد. همان‌گونه که قبل‌تر هم گفتم؛ مردم به سراغ کاری که آن را انجام‌ناپذیر می‌دانند، نمی‌روند. بنابراین می‌توانیم از آن‌ها بپرسیم: «اگر به موفقیت آن کار، امیدی ندارید، پس چرا برای تغییر وضعیت کاری نمی‌کنید؟»

 

پاسخ این است که هدف این افراد، ممکن است یک شورش موفق نباشد، بلکه فقط آن‌ها دوست دارند اعتراض کنند. یعنی کاری را انجام دهند که برایشان عادت شده است، درحالی‌که خود برای این اعتراض کاری انجام نمی‌دهند یا اینکه به‌طور عجیب، ایجاد مشکل برای افرادی را هدف خود قرار داده‌اند که به آن‌ها علاقه ندارند و به عواقب آن‌هم به‌هیچ‌وجه توجه کنند. شاید این افراد می‌خواهند خود را به آتش بکشند تا دیگران را عامل شکست خود بدانند. هیچ‌کس اعم از درون‌گرا و برون‌گرا، سعی نمی‌کند کاری را انجام دهد که فکر می‌کند موفقیتی در آن نیست.

 

مشکل سازی با دلیل خوب

 

یکی از وسوسه‌انگیزترین جاذبه‌ها برای برخی مدیران، این است که در نقش یک فداکار از کارمندهایشان در برابر سیاست‌ها و مقاصد شرکت و رؤسای آن حمایت کنند. فردی که شما را به چنین ارتباط نادرستی بکشاند، چه مدیر دون‌پایه، چه کارمند، باید تقاضایش را رد کنید؛ حتی اگر در خلوت با گله‌های این فرد موافق هستید باید خواسته‌ها و اعتراض‌های او را پیش خود سربسته نگه‌دارید. اگر این کار برایتان مشکل بود، بهتر است دنبال کار در جایی دیگر باشید یا به شغل دیگری به‌جز مدیریت، فکر کنید.

 

 

جدول شماره ۵

مبارزه با بیماری استفاده از ضمیر اشتباه

 

چه موقع از ضمیر اشتباه استفاده کرده‌ام؟

چرا؟

چه طور می‌توانم جلوی آن را بگیرم؟

 

 

 

     

 

 

چه موقع شنیده‌ام دیگران از ضمیر اشتباه استفاده کرده‌اند؟

چرا؟

چگونه می‌توانم در چنین شرایطی بهترین پاسخ را بدهم؟

 

 

 

 

 

 

 

 

 

هدف خدمت را وفاداری قرار دهید

 

انتظارات زیاد از وفاداری مدیران، ممکن است بسته به طرز فکر و اعمال شما، باعث کمک یا ایجاد مزاحمت برایتان شود. این امر به نگرش و عملکرد شما بستگی دارد. بیایید اهمیت و نقش وفاداری را در شغل مدیریت بررسی کنیم. چه عاملی موجب اهمیت وفاداری در کسب‌وکار است؟ آیا این مسئله بدین معناست که شما باید با هر کاری که مؤسسه انجام می‌دهد، موافق باشید؟ این وفاداری در بازار فروش به چه دردی می‌خورد؟

 

جان وارهام در کتابش به نام رازهای یک شکارچی مغز درباره استخدام افراد خاطرنشان می‌کند که وفاداری، کلید اصلی یافتن یک شغل و حفظ آن است.

 

کلید اصلی رسیدن به وفاداری، چه دنبال استخدام یک مدیر باشید، چه پیدا کردن یک دوست، در یافتن آن ایده آل مشترک است. پس دنبال وفاداری به هدف و مقصود خود باشید. وفاداری را به خاطر دلیلی که دارید جست و جو کنید. یک جنگاور، از یک دیدگاه مبارز راه حق و از نگاه جناح مخالف، یک دشمن به‌حساب می‌آید؛ ولی در هر یک از دو جبهه که باشیم، وفاداری را ارج می‌نهیم. پیرزنی در هنگامۀ جنگ، وقتی دشمن در حال پیشروی بود، سیخ بخاری را به دست گرفت. از او پرسیدند با چنین وسیله‌ای چه طور می‌خواهد مقابل دشمن بایستد؟ پیرزن پاسخ داد: «به آن‌ها نشان می‌دهم در کدام جبهه هستم.»

 

شاید کارل منینگر به خوبی پیام آن پیرزن را فهمید. بر همین اساس، تعریف ظریفی از وفاداری را بدین ترتیب ارائه کرد: «وفاداری بدین معنا نیست که من با هر چه شما می‌گویید موافقت کنم یا اینکه باور داشته باشم همیشه حق با شماست. وفاداری یعنی اینکه من با شما صرفه نظر از اختلافات جزئی، آرمان‌های مشترکی داریم و برای این آرمان‌ها، شانه‌به‌شانه، با تکیه‌بر ایمان محکم، اعتماد، پایداری و محبت یکدیگر می‌جنگیم.»

 

او نشان می‌دهد وفاداری، لزوماً به معنای اشتراک در نقطه نظرات والا نبوده و قرار نیست همه در همۀ امور در موافق هم باشند. طبیعتاً در هر ساختاری سلسله دستورهایی وجود دارد و چنانچه نسبت به آن‌ها، سهل‌انگاری شود، هم خود شخص، و هم مقامات بالاتر، به مشکل می‌افتند و روال کارها با وقفه مواجه می‌شود. به همین دلیل است که یک مدیر کاردان، دنبال دوستی خیلی نزدیک و صمیمی در خارج از محیط کار است، زیرا بدین‌وسیله از وسوسه‌های زیاد برای برقراری روابط نامناسب درون محیط کاری جلوگیری می‌کند.

 

مثال آشکاری از این موضوع را می‌توان در اخراج داگلاکس مک آرتور توسط هری ترومن ملاحظه کرد. ترومن پس از برکناری مک آرتور، اعلام کرد این کار یک مسئلۀ شخصی نبوده، بلکه به‌واسطه بی‌احترامی او به مقام ریاست جمهوری بوده است.

 

شما می‌توانید چنین اختلاف‌هایی را به بهترین وجه سروسامان دهید. هنگامی‌که این کتاب را نوشتم، دو تن از آشنایانم را در وضعیت بدی دیدم. یکی از آن‌ها که من او را جک می‌نامم در مقام رئیس یک شرکت تصمیم گرفت از تلاش‌های فروش پرزحمت خود در دو بازاری که سودی اندک حاصل می‌شد، دست بردارد و در بازار دیگری، جاپای محکم ایجاد کند. البته قول می‌داد در آن بازار، سودهای بالاتر و رقابت بسیار بیشتری در انتظار آن‌هاست. از سوی دیگر تام مدیر فروش او، کاملاً با این نظر مخالف بود و آن را موجب ویرانی و نابودی شرکت می‌دانست.

 

آن‌ها چندین جلسه به‌طور خصوصی دراین‌باره صحبت کردند؛ ولی به یک دیدگاه مشترک دست نیافتند. به‌رغم تمام اختلافات، تام می‌کوشید طرح جک را به برنامه‌ای موفق تبدیل کند و آن را با کارمندان قسمتش در میان گذاشته بود. درعین‌حال، دنبال شغلی دیگر گشت و به همین راحتی اهمیت یک رابطه درست را درک کرد. جک به من گفت که می‌داند به دلیل این اختلاف عقیده، تام را از دست می‌دهد؛ اما به سبب احترام تام به حوزه اختیارات او و ساختار شرکت، بهترین معرفی‌نامه را برای هر کس که بخواهد می‌نویسد. از نظر او، تام برای مدیریت او ارزش قائل شده و به تصمیم‌سازمانی، احترام گذاشته بود.

 

از سوی دیگر، مطمئن باشید اگر تام علیه این تصمیم، به جوسازی در محل کار می‌پرداخت و فضای فکری کارمندان را به هم می‌ریخت، به جای توصیه‌نامۀ قوی، حکم اخراج خود را دریافت می‌کرد. نظر کدام یک درست بود؟ نمی‌دانم، فقط می‌دانم جک و تام درک درستی از ماجرا داشتند، اهمیت تلاش واحد در یک کار را فهمیدند و تام با این کار وفاداری خود را نشان داد.

 

 

 

ترفیع فراتر از حد

 

یکی از مشکلات بزرگ مدیریت، ترفیع‌های بدون فکر و بی‌حساب است که در رده‌های مختلف به افراد داده می‌شود. بارها دیده‌ایم فردی که در حوزه‌ای، عملکردی عالی داشته، منطقاً مستحق پاداش بوده و سازمان، این پاداش را به شکل ترفیع برای او در نظر می‌گیرد و شخص مورد بحث را به مقام مدیریت ارتقا می‌دهد.

 

درحالی‌که من معتقدم ترفیع از یک رتبه به رتبه دیگر، باید به‌گونه‌ای انجام گیرد که باعث حفظ صلاحیت و میزان اعتمادبه‌نفس در فردی شود که تازه به‌عنوان یک مدیر، منصوب‌شده است. به‌طورقطع او باید مشکلات نیروی کار را درک کند؛ اما باید به همان اندازه، مشکلات مدیریت را نیز بشناسد که در بیشتر موارد، این کار را انجام نمی‌دهد.

 

شرکت‌های معدودی این شرایط را درک کرده و با فرستادن مدیران بالقوه خود به دوره‌های آموزشی ضروری، به این مسئله پرداخته‌اند. دوره آموزشی، بهترین گام در آغاز راه است؛ ولی مسلماً کافی نخواهد بود. ما می‌توانیم با حضور در کلاس‌ها و همایش‌های رسمی، قیاس کنیم که آن‌ها چگونه تلاش می‌کنند به فرد شنا بیاموزند؛ بدون اینکه حتی به او اجازه نزدیک شدن به آب را بدهند یا اینکه یک روز ناگهان او را در آب عمیق می‌اندازند، که البته آنجا فرد یا غرق می‌شود یا شنا می‌کند یا فقط خود را کمی روی آب نگه می‌دارد. پس شما مدیران، بدین ترتيب شناگران بسیار مستعدی را از دست خواهید داد.

 

هر شرکت، لازم است مراتب میانی برای ارتقای افراد به پست‌های مدیریتی را در نظر بگیرد تا قابلیت‌های آنان در این مراتب میانی آشکار شود و استعدادهای نهفته از میان نرود. روال ارتقا، باید بر اساس بزرگی شرکت و تعداد قسمت‌های آن تنظیم شود؛ ولی اصول کلی در همه‌جا یکسان است. به‌عنوان‌مثال؛ به مدیران جدید به ترتیب، مسئولیت‌های جدید بدهید. این مدیر جدید می‌تواند ابتدا دستیار مدیر فعلی شود یا هنگام غیبت او، تصدی کارها را به عهده بگیرد. شرکت‌های بزرگ می‌توانند شغلی تحت عنوان دستیار مدیر ایجاد کنند. به‌هرحال آشنا کردن تدریجی این افراد، با مسؤولیت و مسائل مربوط به آن، از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است.

 

در بسیاری موارد در مراتب میانی، مشخص می‌شود فرد موردنظر، قابلیت‌های لازم برای این شغل جدید را ندارد. در چنین شرایطی، باید مسیر را برایش هموار کنند تا به‌جایی که به آن تعلق دارد بازگردد و این تغییر، طوری صورت بگیرد که فرد با دلایل خودش توجیه شود. وقتی شرکتی یک عامل فعال را به مرتبه یک مدیر ضعیف ارتقا می‌دهد؛ سپس او را با اعتمادبه‌نفس ازدست‌رفته، به‌عنوان یکی از نیروهای کار به مقام اولیه خود برمی‌گرداند تا در آن جایگاه با کمال حیرت دست‌وپا بزند، هیچ‌کس سود نمی‌برد.

 

باوجوداین، چنین کارمندانی با حرکت تدریجی به سمت پست مدیریت، بهتر ارزیابی می‌شوند. قابلیت‌های آنان در طول زمان افزایش می‌یابد و هنگامی‌که پست مدیریت را تحویل گرفتند، بهتر در آن کار می‌کنند. این روند در مورد تمام بخش‌های یک مؤسسه صدق می‌کند. یک مهندس، یک شیمی‌دان، یک نویسنده، یک محقق برجسته یا هر فرد دیگری می‌تواند در آینده یک مدیر عالی شود. اگر چنین استعدادی را ندارد، بگذارید در اوج قابلیت‌های خود باقی بماند و به دلیل کمکی که به شرکت می‌کند، او را از لحاظ مالی تأمین کنید.

 

این که مثلاً در یک شرکت مهندسی، یک مهندس خوش‌فکر را از حوزۀ اجرایی به سطح مدیریت ارتقا دهند، آن‌هم فقط به این دلیل که بتوانند حقوقش را افزایش دهند، کاری بسیار نامعقول است. پس بهتر است او را در همان پستی که بازدهی کامل دارد، نگه‌دارند و در عوض برایش پاداش در نظر بگیرند. باوجوداین؛ تمام شرکت‌ها پیوسته چنین ترفیع‌های پرخرجی را انجام می‌دهند و بابت تصمیمات نادرستی که دراین‌باره می‌گیرند، متضرر می‌شوند.

 

 

کارمندان شایسته

 

وقتی به کسی برچسب مدیر زده می‌شود، او خودبه‌خود نمی‌تواند سیستم فکری خود را تغییر دهد. اگر او با پست جدیدش احساس راحتی نکند، کماکان از ضمیر آن‌ها برای اشاره به مدیران استفاده خواهد کرد. شخصی که به‌صورت ذاتی استعداد مدیریت دارد، به سمت پست و نگرشی که باید داشته باشد، خودبه‌خود مسیر درستی را می‌پیماید؛ ولی این انتقال، باید با کمک و آموزش همراه باشد و روال تحویل مسؤولیت، به‌تدریج انجام گیرد.

 

اگر شرکت یاری نکند، وظیفه مدیر جدید است که این انتقال مسئولیت را خود انجام دهد. البته اگر استعداد مدیریت در وجودش باشد، با تمرکز بر استفاده از ضمایر درست، اجتناب از افکار جدایی‌طلب، امتناع از جبهه‌بندی میان کارمندان و تسلیم نشدن در برابر نگرش برون‌گرا و مقصر پنداشتن دیگران، در پست جدید خود تثبیت می‌شود.

 

شما می‌توانید با اطمینان از اینکه خود و افرادتان برای ایفای نقش و مسئولیت‌های مدیریتی، نظر و روابط درستی دارید، از بروز اشتباه مهلک شماره ۴ جلوگیری کنید.

 

 

 

طرح عملی دو منظوره

 

جلوگیری از اشتباه مهلک شماره با حمایت از ایده‌های درست

 

یکی از ابزارهای کاری گروه فورچون که موفقیت آن تابه‌حال ثابت شده است، «قرارداد فعالیت فورچون» است که بیشتر شرکت‌ها، بعد از هر جلسه، این قرارداد را به‌عنوان سرمشق به کار آموزان می‌دهند تا آن را تکمیل کنند.

 

نمونه‌ای از چنین قراردادی را در اینجا آورده‌ام:

 

  1. در این قسمت مهم‌ترین ایده‌ای را که در جلسه مطرح شد، بنویسید:
  2. زیر بخش طریقه استفاده از این ایده، بنویسید:

الف) چه کاری می‌خواهید انجام دهید؟

ب) چه وقت می‌خواهید این کار را انجام دهید؟

ج) با چه کسی می‌خواهید این کار را انجام دهید؟

  1.  استفاده از این ایده چه نفعی برای شما دارد؟
  2. کسی از میان شرکت‌کنندگان در جلسه را، برای همکاری انتخاب کنید؛ سپس:

الف) به او بگویید که قصد انجام چه کاری را دارید.

ب) به او بگویید چگونه می‌خواهید آن را انجام دهید.

ج) به او بگویید که این کار چه منافعی برای شما دارد.

  1. حتماً این قرارداد را برای فرد همراه خود، در مدت تعهد یا تاریخ تنظیم‌شده بعدی، پر کنید.

 

 

قرارداد فعالیت گروه فورچون

 

از آنجا که احساس می‌کنم این مهم‌ترین ایدۀ مطرح‌شده در این فصل از کتاب است، قراردادی برای انجام متعهدانه آن در طول هفت روز آینده، تنظیم می‌کنم.

 

  1.  این مهم‌ترین ایده‌ای است که از این فصل گرفته‌ام و شخصاً مایل به استفاده از آن هستم:

.............................................................................................................................................................................................................................................................

به این صورت از این ایده، استفاده می‌کنم:

.............................................................................................................................................................................................................................................................

  1. آنچه به دست خواهم آورد از این قرار است:

.............................................................................................................................................................................................................................................................

  1. کسی که می‌خواهم با او این فکر را در میان بگذارم، ایشان هستند:

...........................................................................................................................................................................................................

تاریخ تعهد:........................................................................................................................................................................................................

تاریخ تنظیم‌شده بعدی:.................................................................................................................................................................................

 

 


 

  Thirteen mistakes of managers

Mistakes NO.4

Harvard Business Review
 

۵
از ۵
۸ مشارکت کننده

دسته بندی ها

نوشته های اخیر

دیدگاه‌ها