13 اشتباه مدیران __ اشتباه اول ( قسمت دوم )

 

 

 


13 اشتباه مدیران

اشتباه اول 

قسمت دوم

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد


 

 

فلسفه مدیریت

 

دستیابی: مدیریت نیازمند دستیابی است. من نگفتم که مدیریت سخت کار کردن است. این کلمه بدین معنی نیست که شما باید برای رسیدن به هدف سخت کارکنید یا قرار نیست کسی برای کار، خودکشی کند. مدیریت باید بر نتایج متمرکز باشد.

 

در سمینارها و جلسات آموزشی که گروه فورچون برگزار می‌کند، هر یک از مدیران می‌کوشد با روایت کردن کارهای پرزحمت و اضافه‌کاری‌های خود، دیگر مدیران را تحت تأثیر قرار دهد. خوب است بدانید که مهم‌ترین رویداد در این جلسات، بسته سهام ارزشمندی است که به‌عنوان هدیه به بهترین مدیران تعلق می‌گیرد؛ ولی در آن جلساتی که صرفاً از اضافه‌کاری و پرزحمتی در آن صحبت شد، کسی هدیه نگرفت، زیرا سخت و طولانی کار کردن، امتیازی محسوب نمی‌شود. تنها نتایج مستحق پاداش هستند. مدیر بسیار خوبی را می‌شناسم  که به افراد تحت نظر خود می‌گوید: « به من درباره مشکلات کار نگویید، بلکه فقط نتیجه را نشان دهید.»

 

در مدیریت کسب‌وکار، اغلب ورزش‌های حرفه‌ای را به‌عنوان میزان مقایسه به کار می بروند. هر داستان ورزشی برای نشان دادن یک نکته استفاده می‌شود، آن نکته اساسی که البته خودتان درمی‌یابید این است: «یا برنده می‌شوید یا می‌بازید.» فقط در لیگ‌های ورزشی کوچک است که می‌بینیم تلاش و کوشش افراد را یک معیار در نظر می‌گیرند.

 

در یکی از سفرهایم برای کار با شرکت رویال تراست کانادا که بیش از شش هزار فروشنده دارد، از لوری کینگزلند، که به مدت زیادی به‌عنوان مدیر آموزش این سازمان برتر خدمت کرده بود، یک سؤال پرسیدم: «تو همراه با تمام مدیران، مسئولیت آموزش را بر عهده داشتی. حال ممکن است به من بگویی چه فرقی بین یک مدیر فروش کارآمد و یک مدیر ضعیف است؟» لوری جوابی داد که من هرگز چنین پاسخ مختصری را نشنیده بودم. او جواب داد: « ببین استیو، خیلی ساده است. مدیر مؤثر کسی است که کار را به‌تمامی انجام دهد.» این نکته دقیقاً همان اصل موضوع بود. این‌که آقا یا خانم مدیر، هفت صبح وارد دفتر کارش شود و تا هفت بعدازظهر آنجا بماند، هیچ امتیازی به شمار نمی‌رود. اگر به تعطیلات نرود، تفریح نداشته باشد، به خانواده‌اش رسیدگی نکند و به‌جای همۀ این‌ها، مدام پاسخ پرسش‌های کارمندان را بدهد نیز امتیازی کسب نکرده است.

 

مدیریت بسیار شبیه بازی گلف است، البته نه از نظر چگونگی، بلکه از لحاظ مقدار شباهت. من این اواخر با دوستان گلف بازی کردم، آنگاه سوراخی در زمین ایجاد کردم و بدترین پرتاب زندگی‌ام را انجام دادم. من کاسه توپ را درون سوراخ گذاشتم و در واقع بعد از هفت حرکت، با چوب به توپ زدم. توپ به‌طرف راست رفت و به درخت خورد، چرخی زد و دوباره به محوطه بازی گلف برگشت؛ سپس به سنگی خورد، روی چمن‌ها غلت زد و به داخل حفره رفت. در این لحظه، روی تابلوی امتیازات نوشتم یک امتیاز. من و دوستم بازی را از رقیب برده بودیم و هنگام بازگشت، از آن امتیاز طلایی صحبت می‌کردیم. ضربه ناشیانه من اصلاً مهم نبود، بلکه امتیاز حاصل از آن بود که اهمیت داشت.

 

من مواردی دیده‌ام که ضعیف‌ترین مذاکرات، به نتیجه مثبت رسیده و بسیاری از مدیران‌ که شیوه‌شان از معیارها فاصلۀ زیادی داشته است، نتایج مطلوب را به دست آورده‌اند. به خاطر داشته باشید که مدیریت، هنر انجام کار مثل یک بازیکن حرفه‌ای نیست، بلکه هنر رسیدن به هدف، مانند یک بازیکن حرفه‌ای است.

 

یکی از بهترین دوستان من دیک کاروسو است که در حال حاضر معاون ارشد مدیریت خدمات املاک کولدول بانکر است. او در گذشته رئیس مشاورین املاک ریچ پورت بوده است. یک سازمان مستقر در شیکاگو که بیش از بیست‌وهفت شعبه مختلف و حدود پنج صد فروشنده داشت. من به‌عنوان مشاور برای دیک و شرکتش کار کردم. یک‌شب درحالی‌که کارمان را به اتمام رساندیم و داشتیم برای خوردن شام حاضر می‌شدیم، از دیک پرسیدم که آیا می‌توانم تا وقتی در شهر هستم به او کمک دیگری بکنم؟ او لحظه‌ای فکر کرد و گفت: «بله، می‌خواهم با یکی از مدیران ما صحبت کنی. به نظر می‌رسد او بیش از شغلش، به سرگرمی‌های متفرقه علاقه دارد.»

 

من جزئیات بیشتری خواستم. گفت: «او صبح‌ها سر وقت به دفترش می‌رود، حدود یک و نیم ساعت آنجاست؛ سپس از محل کارش خارج می‌شود و یک ساعت مانده به پایان ‌وقت اداری، بازمی‌گردد. در نهایت، سر وقت به منزل می‌رود.»

 

  • موقعیت این شعبه، میان ۲۷ شعبه شما چه طور است؟
  • بزرگ‌ترین آن‌هاست.
  • حجم تراکنش‌هایش چه طور است؟
  • بیش از تمامی شعبه‌هاست.
  • میزان سودآوری‌اش چه طور است؟
  • بیشترین سودآوری را دارد.

 

با خود فکر کردم که شاید او جزء آن دسته مدیرانی است که عمرش را صرف ساختن یک شعبه می‌کند و در نهایت تصمیم می‌گیرد خود را با حقوق کامل بازنشسته کند، ازاین‌رو پرسیدم: «خب پیشرفت شرکت چطور است؟»

 

دیک گفت: «این شعبه از لحاظ راندمان، بیشتر از شعبه‌های دیگر پیشرفت داشته است. ضمناً هیچ تعویضی در کارمندان بخش فروش نشده است و همه کارمندان او را دوست دارند.» سپس دیک آهی کشید و گفت: «استیو فکر می‌کنی چه‌کار باید بکنیم؟»

 

گفتم: «ساده است. باید ۲۶ مدیر دیگر، دقیقاً مثل او پیدا کنید. بهترین کار همین است.»

 

خب بیایید روراست باشیم. همه ما مشتاقیم راز مدیریت آن آقای مدیر شعبه را بدانیم، او روشی برای مدیریت اختیار کرده که در آن کارمندان، با تمام توان به کار می‌پردازند و درنتیجه بازدهی و سودآوری را به بالاترین درجه می‌رسانند. صادقانه بگویم من نمی‌توانم این کار را انجام دهم؛ اما چون نمی‌توانم، نباید گفت که او نیز نمی‌تواند. مدت و میزان سختی کار هرچند کم باشد، فقط بهره‌وری و نتیجه‌ای که از افراد تحت کنترل خود می‌گیریم، مهم است.

 

مدیریت بر اساس دستیابی به اهداف پیش تعیین‌شده با همکاری اختیاری و تلاش دیگران است. گاهی اوقات فکر می‌کنم که ما مدیران، اغلب فراموش می‌کنیم که یک کسب‌وکار، مکانی مقدس برای عبادت مردم نیست، کسب‌وکار و تجارت چه متعلق به من باشد چه شما و چه هر کس دیگر، صرفاً وسیله‌ای برای تأمین نیازهای زندگی و حل‌وفصل مسائل مربوط به آن است. ما با ارائه خدمت یا محصول، گرهی از کار و زندگی مردم باز می‌کنیم. در این میان، به‌عنوان یک مدیر که می‌خواهد به‌واسطه تلاش و همکاری داوطلبانه کارمندانش، کسب‌وکار را به موفقیت برساند، باید نیازهای کارمندانمان را نیز تأمین کنیم. شخصاً معتقدم بسیاری از مدیران می‌پندارند که کارمندان خادمانشان هستند و البته که به آب و غذا هم احتیاجی ندارند.

 

چند سال پیش من با یک سازمان فروش در ایالت اوهایو، مشورت می‌کردم که بیش از چهارصد نفر فروشنده داشت و بیشترین فعالیت آن‌ها بر اساس کمیسیون بود. یکی از مدیران این شرکت من را پس از جلسه مدیریتی که همان روز انجام‌شده بود، به هتلم برگرداند و در بین راه گفت: «استیو، می‌خواهم دربارۀ یکی از کارمندان زن با شما صحبت کنم.»

 

ماجرا را جویا شدم. گفت: «خب، او نمی‌خواهد توانمندی‌اش را شکوفا کند. او می‌تواند سالانه صد هزار دلار درآمد داشته باشد، هیچ‌وقت هم کمتر از پنجاه‌هزار دلار دریافت نمی‌کرد؛ ولی دو سال است که به سی هزار دلار قناعت کرده و به دنبال درآمد بیشتر نیست.»

 

به نظر من اینجا یک موقعیت بسیار جالب بود و فکر می‌کردم که ممکن است بخواهم با او صحبت کنم، زیرا بسیار غیرعادی بود، اما به او گفتم: «قبل از اینکه با او صحبت کنم، لطفاً اطلاعات بیشتری به من بدهید.»

 

گفت: «چه اطلاعاتی؟»

 

گفتم: «خب، چرا با شما کار می‌کند؟»

 

گفت: «او هیچ‌وقت نمی‌خواسته با ما کار کند.»

 

گفتم: «منظورتان چیست؟»

 

گفت: «این خانم در نوجوانی ازدواج‌کرده و نتوانسته تحصیلاتش را ادامه دهد. در ۲۶ سالگی شوهرش را از دست داد و ازآنجاکه حقوق و مستمری ،نداشت با وجود دو دختر کوچک، مجبور به کار شد. او هیچ تخصصی نداشت، بنابراین خانه به خانه محصولاتی را برای فروش ارائه کرد و البته به موفقیت‌هایی هم رسید و پولی پس‌انداز کرد. پس‌ازاین دوران، به شرکت ما آمد و تاکنون مشغول به کار است. او در تمامی این مدت، یکی از بهترین فروشندگان ما بوده است؛ ولی حالا که فرزندانش بزرگ‌شده و ازدواج‌کرده‌اند، او فقط می‌خواهد سی هزار دلار درآمد داشته باشد. فکر می‌کنید من باید با او چه‌کار کنم؟»

 

گفتم: «به دفتر که بازگشتید، از او قدردانی کنید. بعد هم بابت خدماتی که به شما ارائه کرده است، خدا را شکر کنید.» آخر نمی‌دانم چه کسی گفته که آن خانم می‌تواند سالانه یک‌صد هزار دلار درآمد داشته باشد. مدیرش؟ قبلاً چه کسی به او گفته بود که باید پنجاه‌هزار دلار درآمد داشته باشد؟ مدیرش؟ بد نیست به پیشینۀ این خانم نگاهی بیندازیم. او در جوانی با وجود داشتن دو فرزند خردسال بیوه شد، در سرمای زمستان برای فروش محصولات خانه به خانه می‌رفت و پس‌ازاین همه تلاش، توانست پولی پس‌انداز کند و اوضاع را سروسامان دهد؛ سپس به استخدام این مؤسسه درآمد و سالی پنجاه‌هزار دلار درآمد کسب کرد. حالا فرزندانش بزرگ‌شده و ازدواج‌کرده‌اند، او نیز می‌خواهد با همین درآمد، وقتش را بیشتر صرف مسافرت و دیدار نوه‌هایش کند، چراکه نه؟ همین مقدار برای نیازهایش کافی است. علت این‌که آن مدیر اصرار داشت آن کارمند باید پنجاه یا صد هزار دلار درآمد داشته باشد، شاید این بود که هر چه کارمند دریافتی بیشتری می‌داشت، درآمد مؤسسه نیز افزایش می‌یافت. ولی به نظر من بهتر بود آقای مدیر، پنج کارمند دیگر با قابلیت این خانم استخدام می‌کرد. در آن صورت، درآمد مؤسسه به‌سرعت افزایش می‌یافت و دیگر لازم نبود آن خانم را پیوسته به کار بیشتر و کسب درآمد بالاتر ترغیب کند.

 

اگر دیک همواره به این زن زور بگوید و او را تحت‌فشار قرار دهد، او را از دست خواهد داد و بدین ترتیب، باید او را فراموش کند. زیرا این زن برای خدمت به او آنجا نیست، بلکه در این شرکت کار می‌کند تا نیازهای شخصی خود را برآورده کند. حال چنانچه او محدوده درآمدی پایینی داشت یا درآمدش کمتر از میانگین معیار بود، وضع فرق می‌کرد. باوجوداین، محدوده کاری او با دیگران تفاوتی نداشت و میزان فروش او نیز، از میانگین تمامی کارمندان بالاتر بود، مدیر نمی‌توانست او را به همکاری داوطلبانه ترغیب کند؛ مگر آن‌که خودش می‌خواست و نیازهای مؤسسه را نیازهای خودش به‌حساب می‌آورد.

 

 

مانع ریاست

 

موردی که اکنون می‌خواهم بگویم را شما دوست ندارید بشنوید؛ اما اگر نگویم با شما صادق نبوده‌ام. در زندگی حقیقتی وجود دارد که شما باید آن را قبول کنید. اگر شما یک منصب مدیریتی دارید، تمام افراد زیردستتان به شما بی‌اعتماد هستند. همۀ ما به مدیرانمان شک داریم، ما در مکتب کسانی مثل ساموئل گومپرز، جیمی هوفا، جورج مینی، آی دبلیو ایبل و دیگران درس آموخته‌ایم. البته آموزه‌های آن‌ها غالباً بنیان‌های متناسبی دارد؛ ولی صادقانه بگویم که مدیریت در طول تاریخ، در برابر سوءاستفاده از انسان‌ها نیز مقصر بوده است. اگر چنین نبود، ما امروزه با مشکلاتی از قبیل کودکان کار یا بهره‌کشی از کارگران مواجه نبودیم. همیشه به همه اجبار شده است که باور کنند مدیریت، از شما سوءاستفاده می‌کند و شما را به‌جز وسیله یا سربازی که برای او کار می‌کند تا به اهدافش برسد، نمی‌بیند.

 

ازآنجاکه این موضوع برای ما مهم است، شیوه دیگری را در پیش می‌گیریم که فقط بر یک اصل مبتنی است؛ اصلی که به این پرسش‌ها پاسخ می‌دهد. «چه چیز برای کارمندانم خوب است؟ آیا این ایده به آن‌ها فرصت بیشتری می‌دهد؟ آیا این فکر، به آن‌ها شانس بیشتری برای موفقیت می‌دهد؟» پاسخی که به خودتان می‌دهید باید چیزی شبیه این باشد: که «بله، این نهایت کاری است که من در حد توان خود برایشان انجام می‌دهم.»

 

احتمالاً از ایدۀ خود به هیجان خواهید آمد و بی‌صبرانه منتظرید که بیایند و برایشان تعریف کنید می‌توانید طرح و ایدۀ خودتان را در یک جلسۀ عمومی به اطلاعشان برسانید و بگویید چه نقشه‌هایی برایشان در سردارید احتمالاً آن‌ها پس‌ازاین ،جلسه‌ای بین خودشان ترتیب می‌دهند تا دربارهٔ طرح و ایده شما گفت‌وگو .کنند این‌ها حقیقت زندگی هستند

 

مردم فقط یاد گرفته‌اند در برابر ریاست و رهبری شما مقاومت کنند. من فکر نمی‌کنم بتوان این مانع را به‌کلی از سر راه برداشت، تنها فرصتی که ما برای رخنه کردن در این مانع برای ارتباط با کارمندان یا غلبه بر مقاومت آن‌ها در برابر رهبری داریم، مدیریت کارآمد و به‌روز است. در حقیقت، ما کارمندان را برده نمی‌پنداریم، پس باید با آن‌ها معاشرت کرده و مدیریت مؤثر را به کار بیندازیم. آن‌ها نیز درک خواهند کرد که ما می‌خواهیم در یک رابطه همکاری دوجانبه، فضایی ایجاد کنیم که در آن، منافع همه تأمین شود. اولین قدم برای برقراری این ارتباط، این است که یک مدیر درون‌گرا باشیم و مسئولیت کارهای شخصی خود را به عهده بگیریم. ازاین‌رو برای صورت‌برداری این مسئولیت‌ها، در موقعیت‌های رهبری، از جدول شماره ۱ استفاده کنید

 

 

 

جدول شماره ۱

فهرست مسئولیت و پاسخگویی

 

 

در چه زمینه‌هایی باید پاسخ‌گو و مسئول باشم؟

چه‌کارهایی باید انجام دهم؟

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

مسؤولیت پذیری و پاسخگویی را پرورش دهید.

 

طرح عملی دو منظوره

 

برای جلوگیری از اشتباه مهلک شماره مسؤولیت پذیری و پاسخگویی را پرورش دهید.

 

یکی از ابزارهای کاری گروه فورچون که موفقیت آن تابه‌حال ثابت‌شده است، «قرارداد فعالیت فورچون» است که بیشتر شرکت‌ها، بعد از هر جلسه، این قرارداد را به‌عنوان سرمشق به کار آموزان می‌دهند تا آن را تکمیل کنند.

 

نمونه‌ای از چنین قراردادی را در اینجا آورده‌ام:

 

  1. در این قسمت مهم‌ترین ایده‌ای را که در جلسه مطرح شد، بنویسید:
  2. زیر بخش طریقه استفاده از این ایده، بنویسید:

الف) چه‌کاری می‌خواهید انجام دهید؟

ب) چه وقت می‌خواهید این کار را انجام دهید؟

ج) با چه کسی می‌خواهید این کار را انجام دهید؟

  1.  استفاده از این ایده چه نفعی برای شما دارد؟
  2. کسی از میان شرکت‌کنندگان در جلسه را، برای همکاری انتخاب کنید؛ سپس:

الف) به او بگویید که قصد انجام چه‌کاری را دارید.

ب) به او بگویید چگونه می‌خواهید آن را انجام دهید.

ج) به او بگویید که این کار چه منافعی برای شما دارد.

  1. حتماً این قرارداد را برای فرد همراه خود، در مدت تعهد یا تاریخ تنظیم‌شده بعدی، پر کنید.

 

 

قرارداد فعالیت گروه فورچون

 

ازآنجاکه احساس می‌کنم این مهم‌ترین ایدۀ مطرح‌شده در این فصل از کتاب است، قراردادی برای انجام متعهدانه آن در طول هفت روز آینده، تنظیم می‌کنم.

 

  1.  این مهم‌ترین ایده‌ای است که از این فصل گرفته‌ام و شخصاً مایل به استفاده از آن هستم:

...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... ...........................................................................................................................................................................................................

  1. به این صورت از این ایده، استفاده می‌کنم:

.................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

  1. آنچه به دست خواهم آورد از این قرار است:

.................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

  1. کسی که می‌خواهم با او این فکر را در میان بگذارم، ایشان هستند:

...........................................................................................................................................................................................................

تاریخ تعهد:........................................................................................................................................................................................................

تاریخ تنظیم‌شده بعدی:.................................................................................................................................................................................

 

 


 

  Thirteen mistakes of managers

Mistakes NO.1

Part 2

Harvard Business Review
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

۵
از ۵
۶ مشارکت کننده

دسته بندی ها

نوشته های اخیر

دیدگاه‌ها