داستان شما چیست؟ قسمت یکم

 

 

 


داستان شما چیست ؟

قسمت یکم

تاریخ انتشار : ژانویه   2005

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد


 

 

در یکی از رویدادهای اخیر شبکه، مدیران ارشدی که به خاطر تعدیل نیرو از شغل‌های پردرآمد شرکتی خارج‌شده بودند، به نوبت شروع به صحبت کردند و در خصوص کارهایی که انجام داده بودند و آنچه قصد داشتند انجام دهند صحبت کردند. یکی‌یکی افراد مختلف بلند شدند و فهرستی از مدارک و مشاغل را به ترتیب زمانی بازگو کردند. برخی فکر می‌کردند باید از اولین شغل خود شروع کنند، برخی نیز از محل تولدشان شروع می‌کردند.

 

اکثر مردم قبل از اینکه به اصل مطلب برسند (و توجه اطرافیان را از دست بدهند)، دو دقیقه از زمانشان را صرف توصیف چیزی که به دنبالش بودند می‌کردند. کسانی که برای جمع‌بندی وقت گذاشتند، تمایل داشتند چهار یا پنج مورد (متفاوت) را فهرست کنند که بعداً پیگیری کنند. در جلسات بازخوردی که پس از هر دور ارائه‌ها انجام می‌شد، کمک به افراد «حقیقت‌گو» دشوار بود. افرادی که گوش می‌دادند نمی‌توانستند درک کنند که دانش و تماس‌هایشان چگونه ممکن است بر وضعیت گوینده تأثیر بگذارد. حتی بدتر از آن، آن‌ها احساس می‌کردند نیاز نیست خیلی تلاش کنند.

 

در تحقیقات و آموزش‌های ما در خصوص تغییر جهت شغلی، شاهد بوده ایم که بسیاری از افراد در تلاش برای توضیح آنچه می‌خواهند انجام دهند و دلیل منطقی بودن آن هستند. یکی از ما، در زمینه نوشتن یک کتاب، طیف گسترده‌ای از تغییرات شغلی اصلی را مطالعه کرده است. دیگری به‌طور گسترده با سازمان‌ها و افراد در استفاده از روایت برای ایجاد تغییرات مثبت کار کرده است. هر یک از ما به‌اندازه کافی در رویدادهای شبکه حضور داشته‌ایم تا بدانیم آنچه در اینجا توضیح دادیم غیرعادی نیست. اما همچنین دیده‌ایم که افراد زیادی در میان تحول‌های قابل توجه از مخاطبین استفاده مؤثری می‌کنند و با موفقیت حامیان خود را جذب می‌کنند. چیزی که ما فهمیدیم این است که یک عامل بیشتر از هر عامل دیگری تفاوت ایجاد می‌کند: توانایی ساخت یک داستان خوب.

 

 

چرا به یک داستان نیاز دارید

 

همه ما درباره خودمان داستان می گوییم. داستان‌ها ما را تعریف می‌کنند. برای خوب شناختن یک نفر باید داستان‌های او – تجربیاتی که او را شکل داده اند، آزمایش‌ها و نقاط عطفی که او را آزمایش کرده اند- را بشنویم. وقتی می‌خواهیم کسی ما را بشناسد، داستان‌هایی از دوران کودکی‌مان، خانواده‌مان، سال‌های تحصیل، اولین عشق‌هایمان، رشد دیدگاه‌های سیاسی‌مان و غیره را به اشتراک می‌گذاریم.

 

هرچند به ندرت به داستان خوبی نیاز است، مانند زمانی که یک تغییر عمده در جهت حرفه‌ای در حال انجام است - وقتی A را ترک می‌کنیم بدون اینکه هنوز آن را ترک کرده باشیم و به سمت B حرکت می‌کنیم بدون اینکه هنوز به آنجا رسیده باشیم. در زمان چنین تحول نگران‌کننده‌ای، گفتن یک داستان قانع‌کننده برای همکاران، رئیس‌ها، دوستان یا خانواده - یا غریبه‌ها در یک اتاق کنفرانس - الهام‌بخش ایمان به انگیزه‌ها، شخصیت و ظرفیت ما برای رسیدن به اهدافی است که تعیین کرده‌ایم.

 

بیایید واضح بگوییم: برای استفاده از تاثیر روایت‌ها، شروع به تعریف داستان‌های طولانی نمی‌کنیم. منظور ما از "داستان" این نیست که"روایتی باشد که یک موقعیت بد را خوب جلوه دهد." در عوض، ما در مورد چیزهایی صحبت می‌کنیم که عمیقاً واقعی هستند و آنقدر جذاب هستند که شنوندگان احساس می‌کنند در موفقیت ما سهم دارند. این پویایی در رویدادی که در بالا توضیح داده شد وجود نداشت. بدون داستان، هیچ زمینه‌ای برای معنادار کردن حقایق شغلی وجود نداشت، هیچ قولی برای سومین کار که در آن دستیابی به یک هدف (مثلاً یافتن شغل) درام را حل کند، وجود نداشت.

 

گفتن داستانی که طنین‌انداز باشد به ما کمک می‌کند خودمان را باور کنیم. بسیاری از ما گذار به یک زندگی کاری جدید را به عنوان زمان سردرگمی، از دست دادن، ناامنی و عدم اطمینان تجربه می‌کنیم. ما می‌ترسیم. از خودمان می‌پرسیم: "آیا یک روز به گذشته نگاه میکنم و فکر می‌کنم این بهترین اتفاقی بوده که تابه‌حال رخ‌داده یا خیر؟" "یا متوجه خواهم شد که این آغاز پایان بود، که همه چیز از اینجا سقوط کرد و از بین رفت؟" ما بین حفظ گذشته و پذیرفتن آینده در نوسان هستیم. چرا؟ ما ریسمان روایت زندگی حرفه‌ای خود را گم‌کرده‌ایم. بدون داستان قانع‌کننده‌ای که به زندگی ما معنا، وحدت و هدف ببخشد، احساس می‌کنیم گمشده و بی‌سکان هستیم. ما به یک داستان خوب نیاز داریم تا به ما اطمینان دهد که برنامه‌هایمان منطقی هستند - که در ادامه کار، همه‌چیزهایی را که برای به انجام رساندن آن سخت تلاش کرده‌ایم کنار نمی‌گذاریم و خانواده و معیشت را به خطر نمی‌اندازیم. این به ما انگیزه می‌دهد و به ما کمک می‌کند تا ناامیدی، رنج و سختی را تحمل‌کنیم.

 

بنابراین، یک داستان خوب برای ایجاد یک تحول موفق ضروری است. با این حال، بسیاری از ما - مانند کسانی که در رویداد شبکه‌ای حضور داشتند - در استفاده از قدرت داستان‌سرایی در تعقیب هدف خود شکست می‌خوریم. یا وقتی داستانی تعریف می‌کنیم، آن را بد توصیف می‌کنیم. تا حدی، این ممکن است به این دلیل باشد که بسیاری از ما نحوه داستان‌گویی را فراموش کرده‌ایم. اما حتی بهترین داستان‌نویس‌ها داستان‌های چالش‌برانگیز تحول را با مشکلات و تنش‌های درونی‌شان پیدا می‌کنند. ما که نمی‌دانیم چگونه این تعارضات را حل کنیم، با گفتن «فقط حقایق» پیش می رویم.

 

 

 

خلاصه ایده‌ها

 

وقتی در میانه یک تغییر شغلی بزرگ هستید، گفتن داستان‌هایی در مورد خود حرفه‌ای‌تان می‌تواند الهام‌بخش باور دیگران به شخصیت شما و توانایی شما برای پیشرفت باشد. همچنین می‌تواند به شما کمک کند به خودتان ایمان داشته باشید.

 

متأسفانه، بیشتر ما از قدرت داستان‌سرایی در دستیابی به اهداف حرفه‌ای خود استفاده نمی‌کنیم. داستان‌های گذار به‌ویژه چالش‌برانگیز هستند. ما که نمی‌دانیم چگونه ناپیوستگی‌های درونی در زندگی کاری خود را تطبیق دهیم، اغلب فقط حقایق را منتقل می‌کنیم. ما خود را فردی محتاط، کسل‌کننده و عادی نشان می‌دهیم.

این یک سازش ضروری نیست. یک داستان گذار جذابیت دراماتیک ذاتی دارد. قهرمان داستان شما هستید و آنچه در خطر است شغل شماست. ناپیوستگی و تنش بخشی از تجربه است. اگر این عناصر در داستان شغلی شما وجود نداشته باشد، داستان به هم خواهد خورد.

 

برای نشان دادن ثبات و جلب اعتماد شنوندگان، بر تداوم و علیت تأکید کنید - نشان دهید که گذشته شما با زمان حال مرتبط است و نشان دهید که آینده محکمی در پیش رو است. اگر بتوانید داستان خود را منسجم کنید، در متقاعد کردن شنونده - و اطمینان دادن به خودتان که این تغییر برای شما منطقی است- موفق خواهید بود.

 

 

داستان شما درام ذاتی دارد

 

در نگاه اول، مشخص نیست که چرا داستان‌های تحول باید مشکلاتی را به همراه داشته باشد. بر اساس تعریف، آن‌ها حاوی موارد روایتی خوبی هستند. (به نوار فرعی «عناصر کلیدی یک داستان کلاسیک» مراجعه کنید.) البته قهرمان داستان شما هستید و آنچه در خطر است شغل شماست. فقط عشق، زندگی و مرگ می‌تواند مهم‌تر باشد. و انتقال همیشه مربوط به دنیایی است که تغییر کرده است. رهاشده‌اید، یا به‌نوعی تصمیم گرفته اید که زندگی شما دیگر کارساز نباشد. شاید شما به یک رویداد یا بینشی رسیده باشید که نشان دهنده یک نقطه بدون بازگشت است - نقطه‌ای که پایان عمل دوم را نشان می‌دهد، دوره‌ای از سرخوردگی و مبارزه. در پایان، اگر همه چیز خوب پیش برود، تنش و عدم اطمینان را حل می‌کنید و فصل جدیدی در زندگی یا شغل خود را آغاز می‌کنید.

 

داستان‌های تحول نه تنها همه عناصر یک داستان کلاسیک را دارند، بلکه مهم‌ترین آن‌ها دارند. توجه کنید که چه چیزی یک داستان را به جلو می‌برد: تغییر، تضاد، تنش، ناپیوستگی. چیزی که ما را به یک فیلم یا رمان جذب می‌کند، نقطه عطف و گسست از گذشته و واقعیتی است که جهان به شیوه ای جذاب تغییر کرده است و قهرمان داستان را مجبور می‌کند تا به کشف و آشکارسازی شخصیت خودش بپردازد. اگر این عناصر از دست رفته باشند، داستان به پایان خواهد رسید. آن چیزی که جان گاردنر رمان‌نویس، شکوفایی توسعه می‌خواند- حس حرکت روبه‌جلو، رفتن به‌جایی- در داستان دیده نمی‌شود. داستان‌های تحول این مشکل را ندارند.

 

به‌عنوان‌مثال، به داستان کتاب مقدس تبدیل سنت پل فکر کنید. شائول در خصوص تعصبات خود نسبت به شریعت یهود، به آزاردهنده خشونت‌آمیز مسیحیان تبدیل‌شده بود. در راه دمشق، همانطور که داستان در انجیل جدید آمده است، نور او را احاطه کرد و به زمین کوبید. صدایی از آسمان خطاب به او گفت: «شائول، شائول، چرا مرا آزار می‌دهی؟» او قادر به دیدن نبود. پس‌ازاینکه نظر خود را در مورد مسیحیان تغییر داد، نور را به معنای واقعی کلمه دید. و بدین ترتیب، شائول به پل، یکی از معماران اصلی مسیحیت، تبدیل شد.

 

چه چیزی می‌تواند دراماتیک‌تر باشد؟ مانند حماسه Saul-to-Paul، بیشتر گزارش‌های پس از تغییر شغل شامل تکآن‌ها و محرک‌های قابل توجه است: لحظات محسوسی که همه چیز در جای خود قرار می‌گیرد و یک گزینه مطلوب تحقق می‌یابد. مقیاس‌ها از جلو چشم ما کنار می رود و مسیر درست آشکار می‌شود - یا جهش ناگهانی آسان به نظر می‌رسد.

 

در اینجا توضیح می‌دهیم چگونه آن نقطه عطف برای یکی از مدیران، لوسی هارتمن (اسامی در نمونه‌های این مقاله تغییر کرده است)، مهندسی فناوری اطلاعات 46 ساله، تغییر کرد. لوسی در حال گذراندن دوره مدیریت اجرایی، یا در شرکت فعلی خود و یا در یک شرکت نوپا، بود. با این حال، مربی شدن، یک جایگزین جذاب را برای او آشکار کرد. او شروع به تفکر در مورد آینده‌ای به عنوان یک مشاور توسعه‌سازمانی کرد، اما کاملاً آماده این تغییر نبود. او به یک شرکت کوچکتر نقل مکان کرد، جایی که احساس کرد می‌تواند همه‌چیزهایی را که آموخته است در مربیگری به کار گیرد. او گفت: «در این زمان، مشخص بود که می‌خواهم به چیزی متفاوتی تبدیل شوم. "اما قبل از اینکه شانس بیشتری برای تغییر مجدد خودم داشته باشم، نیاز داشتم اعتمادبه‌نفسم را افزایش بدهم. بنابراین تصمیم گرفتم در محیطی با فناوری پیشرفته که به خوبی می‌شناختم بمانم، ولی به تحصیلم ادامه بدهم. من شروع به تحصیل در مقطع کارشناسی ارشد رشته توسعه‌سازمانی پرداختم و به این فکر کردم که حداقل این کار من رهبر را بهتری خواهد کرد و امیدوار بودم که انگیزه‌ای برای یک تغییر واقعی ایجاد کند. با این حال، لوسی ماه‌ها در مورد اینکه آیا باید منحصراً روی تحصیل تمرکز کند عذاب می‌کشید، زیرا متقاعد شده بود که عاقلانه نیست که شغلی را بدون داشتن شغل دیگری ترک کنیم.

 

سه حادثه متوالی سریع باعث شد تصمیم بگیرد. ابتدا، او در کنفرانسی در مورد تغییرات سازمانی شرکت کرد که در آن صحبت‌های استادان صنعت را شنید و با افراد دیگری که در این زمینه کار می‌کردند ملاقات کرد. او به این نتیجه رسید که این جامعه محلی است که می‌خواهد در آن عضویت داشته باشد. ثانیاً، شرکت او یک خرید را پشت سر گذاشت و بازسازی به معنای موقعیت جدیدی برای او بود، موقعیتی که مملو از شوخی های سیاسی بود. سوماً، همانطور که او می‌گوید: "یک روز شوهرم فقط از من پرسید "آیا خوشحالی؟" او گفت: "اگر باشی، عالی است. اما تو خوشحال به نظر نمی‌رسی. وقتی حالت را می‌پرسم، تنها چیزی که همیشه می گوییی این است که خسته شده‌ای.» سؤال او باعث شد لوسی کارش را رها کند و تمام وقت به تحصیل بپردازد.

 

داستان لوسی اهمیت نقاط عطف را نشان می‌دهد. ما به نقاط عطف نیاز داریم تا خودمان را متقاعد کنیم که داستان ما منطقی است، و شنوندگان آن‌ها را دوست دارند زیرا نقاط عطف، جهت داستان‌ها را به سمت مسیری جدید و هیجان‌انگیز پیش می‌برد. آن‌ها باعث می‌شوند شنوندگان با هیجان داستان را دنبال کنند و بپرسند: "بعدش چه می‌شود؟"

 

 

 

عناصر کلیدی یک داستان کلاسیک

 

تمام داستان‌های بزرگ، از آنتیگونه تا کازابلانکا تا جنگ ستارگان، قدرت خود را از چندین ویژگی اساسی می‌گیرند:

 

قهرمانی که شنونده به آن اهمیت می‌دهد. داستان باید درباره شخص یا گروهی باشد که بتوانیم با مبارزاتش ارتباط برقرار کنیم.

 

کاتالیزوری که قهرمان داستان را وادار به اقدام می‌کند. به‌نوعی دنیا تغییر کرده است به‌طوری که چیز مهمی در خطر است. به‌طور معمول، اولین عمل نمایشنامه به اثبات این واقعیت اختصاص دارد. این به قهرمان داستان بستگی دارد که اوضاع را دوباره درست کند.

 

رنج ها و مصیبت‌ها. عمل دوم داستان زمانی آغاز می‌شود که موانع باعث ایجاد ناامیدی، درگیری و درام می‌شوند و غالباً قهرمان داستان را به تغییر اساسی سوق می‌دهند. مانند ادیسه، آزمایش‌ها شخصیت قهرمان داستان را آشکار، آزمایش و شکل می‌دهند. زمان به سرگردانی در بیابان و دور از خانه می‌گذرد.

 

یک نقطه عطف. نقطه عطف نشان دهنده نقطه بدون بازگشت است که عمل دوم را می‌بندد. قهرمان داستان دیگر نمی‌تواند کارها را مانند قبل ببیند یا انجام دهد.

 

تصمیم‌گیری. این سومین عملی است که در آن قهرمان یا به طرز چشمگیری موفق می‌شود یا به طرز غم‌انگیزی شکست می‌خورد.

 

این ساختار کلاسیک داستان آغاز-میانه-پایان است که توسط ارسطو بیش از 2300 سال پیش تعریف‌شده و از آن زمان توسط افراد بی‌شماری استفاده‌شده است. به نظر می‌رسد که منعکس‌کننده این است که چگونه ذهن انسان می‌خواهد واقعیت را سازماندهی کند.

 

 

چالش داستان تحول

 

بیایید به آن رویداد شبکه‌ای و تمام داستان‌های کثیف (در واقع، غیر داستانی) که مردم گفته‌اند بازگردیم. اگر داستان‌های تحول، با درام و ناپیوستگی‌شان، خود را به خوبی برای بیان واضح وامی‌دارند، چرا بسیاری از مردم صرفاً حقایق اساسی حرفه خود را بازگو می‌کنند و از نقاط عطف هیجان‌انگیز اجتناب می‌کنند؟ چرا اکثر آن‌ها سعی می‌کنند تغییرات زندگی خود را به‌عنوان پیشرفت‌های تدریجی و منطقی کاری که قبلا انجام می‌دادند، در نظر بگیرند؟ چرا آن‌ها نتوانستند پیچ و تاب های روایت را بازی کنند؟

 

برای شروع، به این دلیل است که آن‌ها درحالی‌که هنوز در میانه عمل دوم بودند، سعی می‌کردند داستان را تعریف کنند. به داستان لوسی نگاهی بیندازید و متوجه خواهید شد که نقاط عطفی که او توصیف کرد با حوادثی که همه ما روزانه تجربه می‌کنیم تفاوت چندانی نداشتند. آن‌ها برای لوسی اهمیت زیادی قائل شدند زیرا او آن‌ها را وادار به انجام این کار کرد. برای بسیاری از ما، نقاط عطف شبیه لوسی است تا شائول. این نقاط عطف در گفتار بسیار آشکارتر از حالت زنده می باشند. ما باید یاد بگیریم که از نقاط عطف برای پیشبرد داستان‌هایمان استفاده کنیم.

 

علاوه بر این، داستان‌های تحول چالشی را به وجود می‌آورند زیرا خوب گفتن آن‌ها مستلزم نشان دادن برخی احساسات است. باید به شنونده بفهمانید که شخصاً چیزی در خطر است. وقتی در یک مصاحبه شغلی هستید یا وقتی با غریبه‌ها صحبت می‌کنید، انجام این کار دشوار است.

 

موضوع دیگری که داستان‌های زندگی (به‌ویژه داستان‌های مربوط به ناپیوستگی) را مشکل‌ساز می‌کند این است: یک داستان خوب نه تنها ما را ملزم می‌کند که به شنونده اعتماد کنیم، بلکه باید شنونده را نیز برانگیزد تا به ما اعتماد کند. داستانی درباره ناپیوستگی زندگی، نشانه‌های قرمزی را در مورد قابلیت‌ها، قابلیت اطمینان و پیش‌بینی‌پذیری گوینده به وجود می‌آورد. شنوندگان از خود می‌پرسند: «چرا باید باور کنم می‌توانی در یک عرصه جدید برتری داشته باشی، درحالی‌که سابقه‌ای در انجام آن نداشته‌ای؟» و در سطحی عمیق‌تر، سوء ظن‌های بزرگ‌تری در کمین است: «چرا باید اعتماد کنم که نظرت را در این مورد تغییر نمی‌دهی؟ قبلا نظرت عوض شد، نه؟»

 

گفتن داستانی از زندگی که بر عناصر آبدار مانند دگرگونی و ناپیوستگی تأکید دارد، به این معناست که پرسش‌هایی در مورد اینکه ما کیستیم و آیا می‌توان به ما اعتماد کرد یا خیر، ایجاد می‌کند. هیچ کس نمی‌خواهد کسی را استخدام کند که احتمالاً هر شش ماه یکبار در مسیری غیرمنتظره پرواز می‌کند. بنابراین ما چیزهایی را که ممکن است داستان‌های ما را قانع‌کننده کند، کم اهمیت جلوه می‌دهیم. برای جلب اعتماد شنونده، خود را محتاط و کسل‌کننده و عادی توجه جلوه می‌دهیم.

آیا راهی برای گفتن یک داستان هیجان‌انگیز و جلب اعتماد دیگران وجود دارد؟ بله، اما نیاز به درک عمیقی از آنچه واقعاً باعث می‌شود مردم به آنچه می‌گوییم باور کنند، دارد.

 

 


 

  What is your story

Part 1

January  2005

Harvard Business Review

۵
از ۵
۴ مشارکت کننده

دسته بندی ها

نوشته های اخیر

دیدگاه‌ها