عذرخواهی سازمانی قسمت یکم

 

 


عذرخواهی سازمانی

قسمت یکم

تاریخ انتشار : سپتامبر   2015

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد


 

 

واشنگتن پست آن را "عجیب‌وغریب" نامید. آتلانتیک گفت "ممکن است غیرقانونی بوده باشد." یکی از حامیان حریم خصوصی از خود پرسید آیا ممکن است مردم را به خودکشی وادار کند یا خیر.

 

اینها تنها بخشی از واکنش‌ها به افشاگری در ژوئن 2014 بود که فیس‌بوک به محققان دانشگاهی اجازه داد تا فیدهای خبری 689000 کاربر را به مدت یک هفته دست‌کاری کنند. این آزمایش که در آن نیمی از کاربران پست‌های مثبت کمتری نسبت به معمول و نیمی دیگر پست‌های منفی کمتری نسبت به معمول مشاهده کردند، برای تعیین اینکه آیا این تغییرات باعث می‌شود افراد خودشان پست‌های مثبت یا منفی بیشتری بنویسند، طراحی شد. در واقع، محققان شواهدی از "سرایت عاطفی" پیدا کردند و نتایج را در یک مجله علمی معتبر منتشر کردند. اما یافته‌های آن‌ها با اعتراض عمومی مواجه شد.

 

مدت کوتاهی پس از انتشار این داستان، محقق اصلی بیانیه‌ای صادر کرد و گفت که او و همکارانش از اضطرابی که کارشان ایجاد کرده بود متاسف هستند. اما فیس بوک برای روزها از اقدامات خود دفاع کرد و توضیح داد که تکرار واضحات در قرارداد کاربری 9000 کلمه ای خود رضایت آگاهانه را نشان می‌دهد. نزدیک به یک هفته گذشت تا اینکه مدیر عامل شرکت به دلیل "ارتباط ضعیف" در مورد این مطالعه عذرخواهی کرد. سه ماه بعد، مدیر ارشد فناوری بیانیه دیگری صادر کرد و گفت فیس‌بوک "آمادگی واکنش را ندارد"، و پذیرفت که "برخی کارها را باید به گونه‌ای متفاوت انجام می‌دادند" و دستورالعمل‌های تحقیقاتی جدیدی را بیان می‌کرد. با این حال، او از کلمات «متاسفم» و «عذرخواهی» اجتناب کرد.

 

در این قسمت، فیس‌بوک به دو شکل اشتباه کرد: اول اینکه اعتماد کاربران را نقض کرد. دوم اینکه، مشکل را با یک عذرخواهی ناشیانه، سه مرحله‌ای و نه‌چندان پشیمان‌ عنوان کرد.

 

سناریوهایی از این دست بسیار رایج هستند. در برخی مواقع، هر شرکتی مرتکب اشتباهی می‌شود که مستلزم عذرخواهی از یک فرد، گروهی از مشتریان، کارمندان یا شرکای تجاری، یا عموم مردم می‌باشد. و اغلب، سازمان‌ها و رهبران آن‌ها در عذرخواهی مؤثر، اگر اصلاً عذرخواهی ‌کنند، کوتاهی می‌کنند، که به شدت به روابط آن‌ها با سهامداران و شهرت آن‌ها آسیب می‌رساند؛ به‌ویژه اگر حوادث عمومی‌شوند.

 

شرکت‌ها به دستورالعمل‌های روشنی برای تعیین اینکه آیا یک گام اشتباه، مستحق عذرخواهی است یا خیر؛ و در صورت عذرخواهی، نحوه ارائه عذرخواهی نیاز دارند. در این مقاله، فرمول عذرخواهی را ارائه می‌کنیم که برگرفته از کار و تحقیقات ما در زمینه مدیریت و روانشناسی است، که راهنمایی تشخیصی و عملی در مورد اینکه چه کسی، چه چیزی، کجا، چه زمانی و چگونه یک عذرخواهی مؤثر ارائه می‌کند، می‌باشد. نکته پایانی برای تخلفات جدی: رهبران ارشد باید فوراً صراحت، پشیمانی، و تعهد به تغییر در یک محیط پرمخاطب را ابراز کنند - و آن را صادقانه بیان کنند.

 

 

معضل عذرخواهی

 

بیایید در ابتدا دو واقعیت را در مورد عذرخواهی بگوییم: اول، ما از نظر روانی مستعد یافتن دلایل (یا بهانه‌هایی) برای تأخیر یا اجتناب از گفتن متاسفیم هستیم. عذرخواهی احساس ناراحتی و خطر ایجاد می‌کند. از دست دادن قدرت یا چهره در میان است - سلسله مراتب وضعیت را دوباره تنظیم می‌کند و ما را، حداقل به‌طور موقت، به‌طرف مقابل وابسته می‌کند. این حس خوبی ندارد بنابراین جای تعجب نیست که مردم سعی می‌کنند از تمرکز کردن یا جلب توجه به اشتباهات اجتناب کنند و وقتی به یکی از آن‌ها اشاره می‌شود حالت تدافعی به خود می‌گیرند، با طرف خود بحث می‌کنند و دیگران را سرزنش می‌کنند.

 

عذرخواهی در زمینه‌سازمانی دشوارتر است. وقتی به دلیل عذرخواهی و روش آن توجه شود، حتی رهبران باتجربه هم ممکن است گرفتار بلاتکلیفی شوند. این موضوع قابل درک است. اشتباه شرکت اغلب توسط یک بخش یا یکی از کارمندان اتفاق می‌افتد و یک موقعیت بد اغلب توسط رویدادهای خارج از کنترل بدتر می‌شود. ممکن است احساس ناعادلانه‌ای به مدیر عامل یا کل سازمان بدهد که مسئولیت اشتباه را به عهده بگیرند.

 

دوم، شرکت ها تمایل زیادی به ارزیابی وضعیت از دریچه حقوقی دارند. وکیل شرکت ممکن است در مورد اینکه آیا قوانینی نقض شده است یا خیر، به مدیران هشدار دهد که عذرخواهی ممکن است به عنوان پذیرش مسئولیت (احتمالاً قرار دادن شرکت در معرض دعوی قضایی) تلقی شود و به عنوان تلاشی برای همدردی با طرف متخلف در نظر گرفته نشود. این یک تمایز مهم است، زیرا عذرخواهی‌های مؤثر احساسات گیرندگان را نشان می‌دهد و چیزی را ثابت نمی‌کنند. متأسفانه، دیدگاه دعوی در بسیاری از سازمان‌ها ریشه دوانده است: حتی یک رهبر که فعالانه با یک وکیل مشورت نمی‌کند، ممکن است نگران باشد که عذرخواهی مشکلات قانونی ایجاد کند.

 

شرکت ها باید از این تفکر دست‌بردارند. بیشتر عذرخواهی‌ها کم‌هزینه هستند و بسیاری از آن‌ها ارزش قابل توجهی ایجاد می‌کنند. آن‌ها می‌توانند به خنثی کردن یک وضعیت پرتنش کمک کنند و ترس از طرح دعوی قضایی اغلب بی اساس است. ارائه‌دهندگان مراقبت‌های بهداشتی را در نظر بگیرید. برای سال‌های متمادی، به متخصصان پزشکی توصیه می‌شد وقتی اشتباهی مرتکب می‌شوند که به بیماران آسیب می‌زند یا حتی باعث مرگ بیماران می‌شود، عذرخواهی نکنند، زیرا انجام این کار ممکن است بیمارستان را در برابر شکایت قصور آسیب‌پذیر کند. اما تحقیقات نشان داده است که وقتی برخی از بیمارستان‌ها به پزشکان اجازه عذرخواهی از بیماران و خانواده‌ها را دادند یا حتی عذرخواهی را اجباری کردند، احتمال دادخواهی کاهش یافت.

 

 

 

خلاصه ایده‌ها

 

مشکل

 

سازمان‌ها اغلب برای دریافت درست عذرخواهی تلاش می‌کنند. بسیاری از رهبران نگران‌اند که عذرخواهی شرکت آن‌ها را در معرض اقدامات قانونی قرار دهد. دیگران بدون پرداختن به نگرانی‌های قربانیان، یک «متاسفم» گذرا بیان می‌کنند. معذرت‌خواهی پرهزینه است و به اعتبار و روابط لطمه می‌زند.

 

راه حل

 

شرکت‌ها به دستورالعمل‌های واضح‌تری برای تعیین اینکه آیا یک اشتباه مستحق عذرخواهی است یا خیر، و در صورت لزوم، برای ایجاد و ارائه پیام مؤثر، نیاز دارند.

 

فرمول

 

چهار سوال بپرسید: آیا تخلفی صورت گرفته است؟ آیا این هسته اصلی وعده یا مأموریت ما بود؟ واکنش مردم چگونه خواهد بود؟ آیا ما متعهد به تغییر هستیم؟ سپس به دقت در مورد اینکه چه کسی، چه چیزی، کجا، کی و چگونه عذرخواهی را اجرا می‌کند فکر کنید.

 

 

آیا باید عذرخواهی کرد؟

 

اگر شرکتی در حال بحث در مورد عذرخواهی یا عدم عذرخواهی است، مدیران باید ماهیت و شدت تخلف و هزینه‌ها و مزایای عذرخواهی را در نظر بگیرند. چهار سوال می‌تواند به تعیین اینکه آیا عذرخواهی ضروری است یا خیر کمک کند.

 

1. آیا تخلفی اعم از واقعی یا ادراکی وجود داشته است؟

 

هنگامی که یک شرکت عذرخواهی می‌کند، تقصیر کامل یا جزئی را برای ایجاد آسیب می‌پذیرد. بنابراین ابتدا باید مشخص کند که آیا واقعاً تخلفی رخ‌داده است یا خیر و اگر چنین است، آیا شرکت مسئول است یا خیر. اما بخش دشوار اینجاست - این باید به سرعت انجام شود و درک مسئولیت مهم است.

 

بحرانی که کوکاکولا در سال 1999 با آن مواجه شد را در نظر بگیرید. این بحران در 8 ژوئن آغاز شد، زمانی که یک دانش‌آموز در بلژیک گزارش داد که پس از نوشیدن یک کوکاکولا احساس بیماری می‌کند. در عرض چند روز، صدها نفر تب، سرگیجه و حالت تهوع را به نوشیدنی‌های کوکاکولا نسبت دادند و بسیاری از آن‌ها راهی بیمارستان شدند. در ابتدا، این شرکت اصرار داشت که محصولاتش خطری برای سلامتی ندارند و دی اکسید کربن بد در کارخانه‌ای در آنتورپ هشدار غیر ضروری را ایجاد کرده است. مدیر عامل شرکت ام. دوگلاس ایوستر، با امید به اینکه بحران "از بین برود"، گفت که او تصمیم گرفته است "در این مورد توجه کمتری داشته باشد." اما تا پایان هفته، این شرکت مجبور شد بیش از 50 میلیون نوشیدنی را از فروشگاه‌های فرانسه، آلمان و بلژیک خارج کند. در نهایت، بیش از یک هفته پس از اولین حادثه، ایوستر علناً گفت که او و مدیرانش «عمیقاً از هرگونه مشکلی که مصرف‌کنندگان اروپایی ما با آن مواجه می‌شوند متأسف هستند».

 

اگر خودمان را به‌جای ایوستر بگذاریم، به راحتی می‌توانیم بفهمیم که چرا کوکاکولا ممکن است در تصمیم‌گیری سریع درباره عذرخواهی کردن مشکل داشته باشد. اولا، همه ما ترجیح می‌دهیم قبل از اظهار نظر، نتایج یک تحقیق داخلی را ببینیم و بفهمیم دقیقاً چه چیزی باعث نتیجه بد شد - و چگونه از تکرار آن جلوگیری کنیم. دوم، امیدواریم توجه به موضوع کم شود. و سوم، احتمالاً احساس تدافعی داریم و فکر می‌کنیم ناعادلانه مورد سرزنش قرارگرفته‌ایم. مدیران ارشد کوکاکولا صادقانه معتقد بودند که نگرانی‌های بهداشتی گزارش‌شده اغراق‌آمیز بوده و بسیاری از شکایات هیچ ارتباطی با محصولات آن‌ها نداشته است.

 

اما شرکت‌ها باید بر تمایل به انتظار و بی توجه به مشکلات یا بحث در خصوص آن‌ها غلبه کنند. در عوض، رهبران باید تصورات دیگران را از نقض احتمالی در نظر بگیرند و به سرعت برای رسیدگی به آن‌ها حرکت کنند. عذرخواهی یک مدیر اجرایی را قادر می‌سازد تا نگرانی خود را ابراز کند و ارزش‌های سازمان را منتقل کند - حتی زمانی که تحقیقات در مورد اینکه دقیقاً چه اتفاقی افتاده و چه کسی مسئول بوده است، اتفاق افتاده باشد.

 

همانطور که تصمیم به عذرخواهی می‌گیریم، باید «قرارداد روانی» را در نظر بگیریم - انتظاراتی که مشتریان، کارمندان، شرکای تجاری یا سایر ذینفعان در مورد مسئولیت‌های سازمان و آنچه درست یا منصفانه است دارند. این اغلب فراتر از هر قرارداد صریح است. برای درک این انتظارات، مدیران باید وضعیت را از منظرهای مختلف تصور کنند.

 

به معرفی "سلام باربی" توسط متل توجه کنید، عروسکی که مکالمات را به صورت آنلاین در متل ضبط و آپلود می‌کند تا بتواند پاسخ‌های شخصی را بدهد. متل فکر می‌کرد که توانایی عروسک در به خاطر سپردن نام و ترجیحات کودک یک نقطه فروش منحصربه‌فرد خواهد بود، اما منتقدان به سرعت نگرانی‌های مربوط به حریم خصوصی را ابراز کردند. متل هرگز قصد آسیب رساندن به آن‌ها را نداشت، اما تصور مصرف‌کنندگان از "باربی در حال استراق سمع" به قدری منفی بود که مجبور شد به مشتریان اطمینان دهد که متل به ایمنی و امنیت متعهد است. احتمالاً رهبران می‌توانستند پیش‌بینی کنند که اسباب‌بازی‌ای که بازی کودکان را ضبط می‌کند و آن را در شرکت آپلود می‌کند، باعث پیشرفت شرکت می‌شود. در موقعیت فیس بوک، اگر شرکت قبل از شروع مطالعه دست‌کاری احساسات، دیدگاه سهامداران خود را در نظر می‌گرفت، ممکن بود از بسیاری از پیامدها جلوگیری کند. و کوکاکولا باید می‌دانست که حتی تصور نگرانی‌های بهداشتی مرتبط با محصولاتش باید فوراً برطرف شود.

 

 

2. تخلف اساسی بود یا غیر اساسی؟

 

فعالیت‌ها و مسئولیت‌های خاص در محصولات، خدمات و مأموریت یک شرکت نقش اساسی دارند. مسئولیت‌های دیگر حاشیه‌ای یا بی اهمیت‌تر هستند. اگر وسایل نقلیه یک خودروساز دارای نقصی باشد که ایمنی رانندگان را به خطر بیندازد یا مشتری های رستوران‌ دچار مسمومیت غذایی شوند، تخلفات اساسی می‌باشد. هنگامی که شرکت حسابداری آرتور اندرسن اظهارات مالی انرون را تأیید کرد و نتوانست تقلب گسترده شرکت را افشا کند، مسئولیت اصلی خود را نقض کرد.

 

سایر تخلفات ممکن است شامل یک عملکرد تجاری باشد که خارج از هسته عملیاتی شرکت است. به‌عنوان‌مثال، اپل و سایر شرکت‌ها به دلیل استفاده از قیمت‌گذاری انتقال و سایر ابزارهای مالی برای به حداقل رساندن صورت‌حساب‌های مالیاتی خود مورد انتقاد قرارگرفته‌اند - رویه‌ای که افرادی را که پرداخت مالیات را یک وظیفه مدنی می‌دانند، کاهش می‌دهد. اگرچه برای برخی از مصرف‌کنندگان این کار تخلف محسوب می‌شود، اما تخلف اصلی نیست، زیرا حسابداری مالیاتی فعالیت مرکزی آن شرکت ها نیست.

 

تخلف اصلی تهدیدی اساسی برای مأموریت سازمان است. بنابراین، یک عذرخواهی قوی بسیار مهم است - و یک عذرخواهی نادرست می‌تواند آسیب قابل توجهی ایجاد کند. شرکتی که مرتکب تخلف غیراصولی شده است، انعطاف‌پذیری بیشتری دارد، اگرچه عذرخواهی ممکن است هنوز هم برای شرکت سودمند باشد.

 

 

3. واکنش مردم چگونه خواهد بود؟

 

گاهی اوقات تخلفاتی که تنها به یک فرد یا یک گروه کوچک آسیب می‌رساند می‌تواند به صورت خصوصی باقی بماند. اما به یاد داشته باشید، به لطف توییتر، اینستاگرام، Yelp، فیس بوک و سایر رسانه های اجتماعی، یک شکایت مشتری به راحتی می‌تواند جهانی شود و بر برداشت میلیون‌ها مشتری بالقوه تأثیر بگذارد. حتی کوچک‌ترین تخلفات می‌تواند به کابوس های پرهزینه برای روابط عمومی شرکت تبدیل شود.

 

اتفاقی که در سال 2008 برای هواپیمایی یونایتد افتاد را در نظر بگیرید. ظاهراً این شرکت در طول پرواز هالیفاکس به نبراسکا به گیتار یک خواننده کانادایی آسیب رساند و سپس او را در معرض تجربه خدمات مشتری کافکایی قرار داد. در دوران قبل از اینترنت، عموم مردم هرگز از این حادثه باخبر نمی‌شدند. اما رسانه های اجتماعی تغییر اساسی در اطلاع‌رسانی ایجاد کرده است: در این مورد، خواننده ناامید آهنگی به نام "یونایتد گیتارها را می‌شکند" نوشت و ویدیویی از آن را در یوتیوب منتشر کرد. این فیلم 15000 بازدید در روز اول و بیش از 14 میلیون بازدید از زمان پخش داشت و هیجان عمومی را برانگیخت. در نهایت، راب برادفورد، مدیر بخش حل مشکلات مشتری ها در یونایتد، با خواننده تماس گرفت و مستقیما عذرخواهی کرد. او همچنین پرسید آیا شرکت هواپیمایی می‌تواند از این ویدئو برای کمک به بهبود خدمات مشتریان خود استفاده کند یا خیر.

 

در سنجش واکنش احتمالی به یک حادثه، شرکت ها باید اندازه و وضعیت نسبی طرفین را در نظر بگیرند. تخلفی که توسط یک سازمان بزرگ، قدرتمند یا با موقعیت بالا (مانند یونایتد، گوگل، والمارت، یا دولت ایالات متحده) علیه یک فرد یا گروه کم قدرت انجام شود، به‌احتمال زیاد بیشتر از تخلفی که توسط یک کسب‌وکار خانوادگی انجام شود و یا تخلفی که به افراد یا شرکت های ثروتمند آسیب برساند، خشم عمومی را برانگیخته می‌کند و نیاز به عذرخواهی دارد.

 

 

 

4. آیا شرکت مایل به تغییر است؟

 

در ارزیابی عذرخواهی، رهبران سازمان باید بر میزان تمایل و توانایی شرکت برای تغییر رفتار تمرکز کنند. اگر آن‌ها نتوانند یا نخواهند کارها را به گونه ای متفاوت در آینده انجام دهند، عذرخواهی ضعیف پیش می رود، زیرا توخالی و غیرقابل قبول به نظر می‌رسد.

 

هنگامی که Target و Home Depot تخلف امنیت سایبری را مرتکب شدند و اطلاعات کارت اعتباری مشتریان را در معرض هکرها قرار دادند، عذرخواهی شرکت‌ها بدون وعده ایجاد رویه‌هایی برای جلوگیری از تکرار ناکارآمد بود.

 

گاهی اوقات مدیران آنقدر روی مسیر جدید خود متمرکز می‌شوند که فراموش می‌کنند عذرخواهی کنند. این یک اشتباه است؛ بدون نشان دادن پشیمانی، مردم فکر می‌کنند که شما تخلف‌های شرکت را مخفی می‌کنید.

 

 

فرمول عذرخواهی: راه درست عذرخواهی

 

هنگامی که شرکت تصمیم می‌گیرد عذرخواهی کند، باید این کار را به‌درستی انجام دهد. تعجب‌آور است که چگونه بسیاری از سازمان‌های با نیت خوب و پیشرفته به‌طور کامل عذرخواهی نمی‌کنند. درحالی‌که یک عذرخواهی خوب می‌تواند تعادل را بازگرداند یا حتی روابط را بهبود بخشد و یک عذرخواهی بد می‌تواند اوضاع را بسیار بدتر کند. به عنوان چارچوبی برای درست کردن آن، شرکت ها باید به دقت در مورد شخصی که باید عذرخواهی کند، چیزهایی که می‌خواهند در حین عذرخواهی بگویند، مکان، زمان و چگونگی عذرخواهی فکر کنند.

 

 

همان بار درست عذرخواهی کنید

 

حس ندامت و پشیمانی خود را منتقل کنید

 

«جنرال موتورز امروز کار درست را انجام خواهد داد. که با عذرخواهی صمیمانه من از . . . خانواده‌ها و دوستان [کسانی] که جان خود را از دست دادند یا مجروح شدند، شروع می‌شود. من عمیقاً متاسفم.»

 

- مری بارا، مدیر عامل جنرال موتورز، در سال 2014 در پی فراخوان سوئیچ احتراق شرکت به کنگره ایالات متحده شهادت داد

 

بی تفاوت نباشید

 

«ما برای اختلال عظیمی که در زندگی [مردم] ایجادشده متاسفیم. هیچ کس بیشتر از من نمی‌خواهد این موضوع را حل کند. من می‌خوام که زندگیم بهم برگرده."

- تونی هیوارد، سپس CEP، BP، در سال 2010 پس از انفجار یک دکل که باعث بزرگ‌ترین نشت نفت در تاریخ ایالات متحده شد.

 

خلوصتان را نشان دهید

 

«ما کار وحشتناکی انجام داده ایم. . . پاسخگویی به تقاضا برای محصولاتمان . . . ما اشتباه کردیم. من واقعا اشتباه کردم. من از همه شما عذرخواهی می‌کنم. . . »

مین لیانگ تان، مدیر عامل Razer، پس از دست دادن تاریخ تحویل آوریل 2014 برای بازی لپ تاپش

 

قربانی اشتباهی را مورد خطاب قرار ندهید

 

«من برای مردم لولولمون که . . . مجبور شدند با بار سنگین اعمالم روبرو شوند، ناراحت هستم. متاسفم که همه شما را در این شرایط قرار دادم.»

- چیپ ویلسون، بنیان‌گذار لولولمون، در سال 2013، پس از مشکلاتی که در شلوارهای یوگای زنانه ایجاد شد و شرکت مورد شمامت قرار گرفت.

 

پیام را واضح بیان کنید

 

«شما در JetBlue روی ما حساب می‌کنید. . . و می‌دانیم برخی از شما را ناامید کرده ایم. . . و از این بابت واقعا متاسفیم.»

- راب ماروستر، مدیر ارشد اجرایی جت بلو، در سال 2011 در یوتیوب از مسافرانی که برای نزدیک به هشت ساعت در آسفالت گیرکرده بودند عذرخواهی کرد.

 

 


 

  Organizational apology

Part 1

September  2015

Harvard Business Review

۵
از ۵
۵ مشارکت کننده

دسته بندی ها

نوشته های اخیر

دیدگاه‌ها