معضل بنیان‌گذار

 

 

 


معضل بنیان‌گذار

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد


 

هر کارآفرینی بسیار مشتاق است که بیل‌گیتس، فیل‌نایت و یا آنیتارادیک شود. هرکدام از این ‌اشخاص، شرکت بزرگی را بنا نهادند و سال‌های طولانی هدایت آن را عهده‌دار بوده‌اند. اما بنیان‌گذارانی که به مدیران موفق تبدیل‌شده‌اند بسیار نادر هستند.

 

هنگامی‌که به بررسی ۲۱۲ شرکت نوپا که اواخر۱۹۹۰ میلادی و اوایل ۲۰۰ میلادی شروع به فعالیت کردند پرداختم، به این نکته مهم رسیدم که اغلب بنیان‌گذاران پیش از آنکه شرکتشان سهامی عام شود، مدیریت آن را واگذار کرده بودند. اکثر شرکت‌های که سه سال از عمرشان گذشته بود؛ بنیان‌گذاران ۵۰٪ از آن‌ها دیگر مدیرعامل نبودند، در سال چهارم، بنیان‌گذاران ۴۰٪ از شرکت‌ها مدیرعامل بوده‌اند و کمتر از ۲۵٪ از آن‌ها تحت نظارت مدیرعاملان خود موفق به عرضه عمومی شدند.

 

سایر محققان نیز روندهای مشابهی در صنایع و دوره‌های مختلف گزارش کرده‌اند. ما بنیان‌گذارانِ مدیرعامل بسیار زیادی از شرکت‌های آمریکایی می‌شناسیم که از این قاعده مستثنا هستند.

 

بنیان‌گذاران به‌سادگی جایگاه خود را ترک نمی‌کنند. مطالعات نشان می‌دهد که اغلب آن‌ها به‌اجبار از مقام مدیریتی خلع شده‌اند، برخی از آن‌ها بعد کناره‌گیری از جایگاهشان، از شرکت اخراج کرده‌اند.

 

تغییر رهبری، در شرایطی که کارکنان به شرکت وفاداری زیادی دارند بسیار آسیب‌زننده خواهد بود. در حقیقت چگونگی انتقال قدرت از بنیان‌گذاران می‌تواند شرکت‌های جوان را ساخته یا خُرد کند. انتقال قدرت در شرایطی به نرمی رخ خواهد داد که بنیان‌گذاران در خصوص انگیزه‌های راه‌اندازی کسب‌وکار خود صادق باشند.

 

ممکن است به خود بگوئید که کاملاً واضح است؛ مگر دلیل افراد برای را‌ه‌اندازی شرکت‌ها، چیزی جز به دست آوردن خروارها پول است؟ پاسخ این سؤال مثبت است. مقاله‌ای در مجلۀ اقتصاد سیاسی و مقالۀ بررسی اقتصاد آمریکا در سال ۲۰۰۰میلادی، نشان داد که کارآفرینان به همان میزانی درآمد دارند که اگر در جایگاه کارمند بودند نیز درآمد داشتند، با احتساب فشار و خطری که متحمل می‌شوند، حتی می‌توان گفت کمتر هم به دست می‌آوردند.

 

بر اساس تجربه شخصی‌ام، کارآفرینان تصمیماتی برخلاف حداکثر سازی ثروت را نیز اتخاذ می‌کنند. هنگامی‌که گزینه‌های مقابل کارآفرینان را بررسی کنید، متوجه می‌شوید که برخی گزینه‌ها این قابلیت را داشته‌اند که نتایج مالی بهتری داشته باشند، در مقابل برخی گزینه‌های دیگر، که کارآفرینان اغلب آن را انتخاب می‌کنند، با کسب پول در تضاد است. پی بردن به دلیل آن کار چندان دشواری نیست انگیزۀ ایجاد سازمان و رهبری در کارآفرینان بیش از ثروت‌اندوزی است. نکته قابل‌تأمل این است که آن‌ها برای دستیابی به خواسته‌هایشان، نتایج مالی را به خطر می‌اندازند. کارآفرینان در هر مرحله با انتخابی مواجه می‌شوند که شامل تصمیم‌گیری برای پول‌سازی و یا مدیریت پروژه‌های ماجراجویانه‌شان است. آن‌هایی که میان این دو تصمیم نمی‌گیرند، اغلب نه ثروتمند می‌شوند و نه قدرتمند.

 

 

موازنه‌ای که کارآفرینان به عمل می‌آورند

 

بنیان‌گذاران غالباً انتخاب‌های سرراستی دارند: آن‌ها می‌خواهند یا ثروتمند باشند و یا شاه. افراد معدودی هم شاه بوده‌اند و هم ثروتمند.

 

 

خیلی پایین‌تر از ظرفیت

نزدیک به ظرفیت

کم

شکست

ثروتمندی

زیاد

پادشاهی

استثنا

 

 

در ذهن بنیان‌گذاران

 

بنیان‌گذاران غالباً بر این باورند، که تنها کسانی که می‌توانند شرکت‌های نوپا را به موفقیت برساند خودشان هستند. بسیاری از کارآفرینان به من می‌گویند: «من همان کسی هستم که اشتیاق لازم برای ایجاد شرکت بزرگ را دارم، پس من باید اداره آن را بر عهده بگیرم».

 

حقایق زیادی برای این نوع دیدگاه وجود دارد. در آغاز ایجاد شرکت، تنها یک ایده در ذهن بنیان‌گذار است که دارای تمامی شناخت‌های لازم در مورد این فرصت است. او در مورد محصول، خدمت و مدل کسب‌وکار فکر کرده و به مشتریان احتمالی اندیشیده است. بنیان‌گذار طبق آن چشم‌انداز، شروع به استخدام افراد می‌کند. فرهنگ‌سازمانی‌ که برحسب شخصیت، سبک و ترجیحات اوست پدید می‌آورد. کارکنان، مشتریان و شرکای کسب‌وکار از همان آغاز کار شرکت او را به‌عنوان بنیان‌گذار می‌شناسند که این امر سبب ایجاد غرور در بنیان‌گذارـ مدیرعامل می‌شود.

 

معمولاً شرکت‌های نوپای دست‌پرورده، موردعلاقه کارآفرینان است و از لحاظ احساسی به‌ آنم دل‌بستگی دارند و تحت عنوان «بچه‌ام» از آن یاد می‌کنند. بدون اینکه متوجه باشند، هنگام یاد آن‌ها مشابه مادران و پدران، صحبت می‌کنند.

 

تحقیقاتم در خصوص دستمزد و مزایای ۵۲۸ شرکت نوپا در بین سال‌های ۱۹۹۶ تا ۲۰۰۲ نشان داد که ۵۱٪ کارآفرینان حداقل به میزان یکی از کارمندانشان دستمزد دریافت می‌کنند و گاهی از آن‌هم کمتر. حتی در مواردی که سوابق کاری مشابه میان کارآفرین و کارمند دیگری وجود داشت، ۲۰٪ حقوق کارآفرین از فرد مذکور نیز پایین‌تر بود. این موضوع، حتی با افزودن ارزش سهامی که کارآفرین دارد نیز موازنه برقرار نمی‌شود.

 

بسیاری از کارآفرینان نسبت به چشم‌انداز خود به‌قدری اطمینان دارند که نسبت به مشکلات پیش ‌روی‌شان ساده‌لوحانه برخورد می‌کنند. به‌عنوان‌مثال آرنولد کوپر محقق دانشگاه پردو و دو تن از همکارانش در سال ۱۹۸۸ از سه کارآفرین دو پرسش ساده پرسیدند: احتمال موفقیت کسب‌وکار شما چقدراست؟ و احتمال موفقیت سایر کسب‌وکارهای مشابه شما چقدر است؟ آن‌ها به‌طور میانگین شانس موفقیت خود را ۸۱٪ و شانس موفقیت شرکت‌های دیگر را ۵۹٪ دانستند. در واقع ۸۰٪ از پاسخ‌دهندگان شانس موفقیت خود را ۷۰٪ اعلام کردند و یک‌سوم از آن‌ها شانس موفقیت خود را ۱۰۰٪ می‌دانستند. اعتمادبه‌نفس بیش‌ازحد و ساده‌لوحی ممکن است برای فعال نگه‌داشتن شرکت نیاز باشد اما این احساسات بعدها دردسرآفرین خواهند شد.

 

 

 

دردهای رشد

 

بنیان‌گذاران سرانجام به این درک می‌رسند، که منابعشان، توانایی‌شان برای ایجاد انگیزه به افرا و شور و اشتیاقشان به‌تنهایی برای رشد کافی نیست. آن‌ها از اعضای خانواده، دوستان، سرمایه‌گذاران فرشته و شرکت‌های سرمایه‌گذاری خطر‌پذیر، دعوت می‌کنند تا در شرکتشان سرمایه‌گذاری کنند.

 

آن‌ها برای این کار بهای سنگینی پرداخت می‌کنند و غالباً مجبورند از کنترل کامل شرکتشان بگذرند. سرمایه‌گذاران فرشته ممکن است بیشتر از سرمایه‌گذاران خطرپذیر به کارآفرینان اجازه دهند که کنترل را به دست‌گیرند. اما در هر دو حالت مدیران بیرونی وارد هیئت‌مدیره می‌شوند و شغل وی به‌عنوان مدیرعامل در معرض خطر قرار می‌گیرد.

 

اگر بنیان‌گذار به‌عنوان مدیرعامل عملکرد ضعیفی داشته باشد، وظایف هیئت‌مدیره روشن می‌گردد. البته ممکن است حتی هنگامی‌که بنیان‌گذاران با مشکلات زیادی مواجه می‌شوند ترغیبشان کنند تا مشکلات را در جهت بزرگ نمودن «بچه‌شان» حل‌وفصل نمایند.

 

نخستین فعالیت در هر کسب‌وکار، توسعۀ محصولات و خدمات است. بسیاری از بنیان‌گذاران بر این باورند که اگر بتوانند نخستین محصول سازمان را با موفقیت هدایت کنند، نشانه‌ای از توانایی مدیریتی آن‌هاست. آن‌ها گمان می‌کنند که در این شرایط سرمایه‌گذاران هیچ شکایتی ندارند و پشت رهبری بااقتدار ایستاده‌اند و جملۀ پرتکرار این افراد چنین است:« ازآنجایی‌که من شرکت را به مرحلۀ ارائۀ محصول رسانده‌ام، پس ادامۀ رهبری شرکت را می‌توانم بر عهده بگیرم».

 

موفقیت بنیان‌گذاران، درک این مسئله را برایشان دشوارتر می‌سازد. هنگامی‌که آن‌ها جشن تحویل نخستین محصولشان را می‌گیرند، نشان داده‌اند که عصری را به پایان برده‌اند. رهبران در آن مقطع با چالش‌های متفاوتی مواجه می‌شوند. بنیان‌گذار باید شرکتی که قادر به بازاریابی، فروش پرحجم محصول و ارائه خدمات باشد را ایجاد کند پس‌ازآن امورات مالی پیچیده‌تر شده و مدیرعاملان به مدیران مالی و حسابداران نیاز دارند. سازمان باید ساختاریافته‌تر شود و مدیرعامل باید فرایندهای رسمی و نقش‌های تخصصی و سلسله‌مراتب مدیریتی ایجاد کند. گسترش چشمگیر مهارت‌هایی که مدیرعامل در این مرحله به آن‌ها نیاز دارد، اغلب از توانایی‌های بنیان‌گذار خارج است.

 

قطعاً مدیرعامل ـ بنیان‌گذار فنی، بهترین گزینه برای رهبری شرکت نوپا در روزهای آغازین تأسیس شرکت است. اما این شرکت هنگامی‌که رشد می‌کند به اشخاص دیگر با مهارت‌های متفاوتی نیازمند است. با تحلیلی که بر روی هیئت‌مدیره ۴۵۰ شرکت داشتم، به این نتیجه رسیدم که سرمایه‌گذاران در شرایطی که مدیرعاملْ بنیان‌گذار هم باشد، تمایل به کنترل بیشتری دارند. اما در شرایطی که مدیرعامل ۱۳ سال سابقه در فروش و بازاریابی داشته باشد، تمایل کمتری بر کنترل دارند.

 

بنابراین بنیان‌گذاران هرچه سریع‌تر شرکت را به نقطه‌ای که به سرمایه بیرونی و مهارت‌های مدیریتی نیاز پیدا کند، هدایت کنند، مدیریت را از دست خواهند داد. موفقیت، بنیان‌گذار را از صلاحیت رهبری شرکت دور می‌کند و ساختار قدرت را به نحوی تغییر می‌دهد که آسیب‌پذیری ایجاد می‌کند. پیامی نظیر این برای بنیان‌گذاران مدیرعامل ارسال می‌کنند:«تبریک شما موفق شدید! متأسفم شما اخراجید». گاهی سرمایه‌گذاران پیش از سرمایه‌گذاری، به بهره‌گیری از فساد قدرت را در دست می‌گیرند و از بنیان‌گذاران می‌خواهند کناره‌گیری کنند. گزارش جدیدی در مجلۀ پرایوت اکوئیتی‌ویک به این پویایی پرداخته است: شرکت سون نتوورک اینت، شرکت ایمیل موبایل مربوط به ردوودسیتی، ۴۲میلیون دلار از صندوق سرمایه‌گذاری خطرپذیر دریافت کرده است. همچنین شرکت راس بات مدیرعامل سابق وان باکس دات‌کام را به‌عنوان مدیرعامل جدید خود معرفی کرده است.

 

لحظۀ سرنوشت‌ساز برای بنیان‌گذاران به‌سرعت فرا می‌رسد. به‌عنوان‌مثال، یکی از شرکت‌های سرمایه‌گذاری جسورانه در دره سیلیکون، تلاش می‌کنند حداقل ۵۰٪ شرکت‌های نوپا را پس از نخستین سرمایه‌گذاری به تملک خود درآورند. سایر سرمایه‌گذاران برای کاهش ریسک خود، سرمایه را مرحله‌به‌مرحله پرداخت کرده و در هر دوره ترکیب هیئت‌مدیره را تغییر می‌دهند تا بدین وسیله کنترل کارآفرین را بکاهند. در این شرایط تقریباً دو تا سه دوره زمان می‌برد تا سرمایه‌گذاران بیرونی مالک بیش از ۵۰٪ سهام شرکت شوند. در چنین مواقعی سرمایه‌گذاران، به بنیان‌گذاران  ـ  مدیرعامل اجازه می‌دهند که شرکت را برای مدت طولانی‌تری رهبری کنند زیرا در آینده مجدداً باید برای جذب سرمایه به آن‌ها مراجعه کنند. اما سرمایه‌گذاران بیرونی در مقطعی کنترل هیئت‌مدیره را به ‌دست خواهند گرفت.

 

انتقال قدرت چه تدریجی باشد چه گذار، طوفانی خواهد بود. به‌عنوان‌مثال در سال ۲۰۰۱، شرکت اینترنت تلفنی در کالیفرنیا، توسعۀ نسل نخست سیستمش را پایان داد، سرمایه‌گذار خارجی برای انتصاب مدیرعاملی فشار می‌آورد. این شرکت احساس می‌کرد که به مدیر اجرایی مجربی نیاز دارد که بتواند سایر مدیران را فراتر از کارکردهای کنونی شرکتْ مدیریت کند. دانش عمیق‌تری داشته باشد و قادر به نهادینه‌سازی فرایندهای جدید باشد تا فعالیت‌های شرکت را به یکدیگر پیوند دهد.

 

بنیان‌گذار نیاز به چنین تغییری را رد می‌کند و پیش از آن‌که از مقامش عزل شود،پنج ماه تمام به بحث پرداخت. او تنها کسی بود که با آنچه ناگزیر بود جنگید.

 

چهارپنجم مدیرانی که بررسی‌شان کردم نیز در مقابل چنین امری مقاومت کردند. اگر نیاز به تغییر برای هیئت‌مدیره مسئله‌ای واضح است، باید برای بنیان‌گذاران نیز شفاف شود. زیرا تمایلات قوی عاطفی بنیان‌گذار در این مرحله در نظر گرفته نمی‌شود. کسی که تا کنون قلب و روح شرکت بوده، چگونه باید نقش کمتری را بپذیرد. بنابراین مانع از بروز تحولات رهبری در شرکت‌های جوان می‌شوند.

 

 

حفظ کردن بنیان‌گذار در هیئت‌مدیره

 

هیئت‌مدیره با بنیان‌گذاران هنگامی‌که از آنان می‌خواهند از سِمت مدیرعاملی کناره‌گیری کنند، چه واکنشی باید نشان دهند؟ ایدئال آن است که هیئت‌مدیره، بنیان‌گذار را عضو هیئت‌مدیره کند و از دانش او برای کمک به موفقیت مدیرعامل جدید استفاده کند. یکی از سرمایه‌گذاران در این زمینه می‌گوید: «شما می‌توانید جایگاه بنیان‌گذار را تصاحب کنید، اما هرگز نمی‌توانید جای او را به طریقی پُر کنید».

 

بسیاری اوقات نگهداری بنیان‌گذار در شرکت کار دشواری است. آن‌ها گاهی اوقات می‌توانند زمینه‌سازِ جریانات منفی شوند. آن‌ها در برابر تغییراتی که مدیرعامل جدید پیشنهاد می‌دهد مقاومت کرده و وفاداران خود را به ترک شرکت تشویق می‌کنند.

 

برخی از مدیرعاملان و هیئت‌مدیره، سعی می‌کنند تا با اعطای یک نقش تزئینی به بنیان‌گذاران، این خطرات را کنترل کنند. اما گاهی ممکن است نتیجۀ عکس دهد. به‌عنوان‌مثال، لوکراین در شرکت فناوری تکنولوژی، پذیرفت که پس از واگذاری پست مدیرعاملی، مدیر فنی بشود. اما پس از مدتی متوجه شد که حتی یک نفر هم به او گزارش نمی‌دهد. جانشین او خواست هیئت‌مدیره را ترک کند که این اعمال سبب ناراحتی وی شد.

 

من در تحقیقاتم میان شرکت‌های نوپا متوجه شدم که ۳۷٪ از بنیان‌گذاران ـ  مدیرعامل، شرکت را هنگام ورود مدیرعامل حرفه‌ای ترک می‌کنند، ۲۳٪  در جایگاه‌های پایین‌تر ایفای نقش می‌کنند و ۴۰٪ به‌عنوان رئیس هیئت‌مدیره به فعالیت خود ادامه می‌دهند. تحقیق دیگری در خصوص شرکت‌هایی با رشد بالا، نشان می‌دهد که ۲۵٪ از بنیان‌گذاران ـ مدیرعامل‌هایی که تعویض شده‌اند، شرکت را ترک کرده‌اند اما ۵۰٪ آن‌ها در پنج سال آتی عضو هیئت‌مدیره باقی‌مانده بودند.

 

هیئت‌مدیره‌ها می‌توانند به بنیان‌گذاران در یافتن نقش‌های جدید کمک کنند. هنگامی‌که بنیان‌گذار، توانایی خاصی درزمینۀ مهندسی دارد، از او به‌عنوان تصدی اموری که مدیرعامل به آن علاقه‌ای ندارد دعوت به همکاری می‌کند. هرچه اعتبار این شغل بیشتر باشد، پذیرش آن توسط بنیان‌گذار محتمل‌تر است. هرقدر تفاوت میان بنیان‌گذار و مدیرعامل بیشتر باشد (مثلاً تفاوت سنی ده‌ساله داشته باشند)، پذیرش تغییر برای بنیان‌گذار راحت‌تر خواهد بود.

 

 

 

زمان انتخاب

 

پس از توسعۀ شرکت‌های نوپا، کارآفرینان با معضلی روبه‌رو می‌شوند، معضلی که از ابتدا از آن آگاه نبودند؛ از یک‌سو باید برای به دست آوردن منابع لازم، سرمایه جذب کنند تا بتوانند از فرصت‌های پیش روی‌شان نهایت بهره را ببرند. اگر سرمایه درستی انتخاب کنند، دستاوردهای مالی‌شان افزایش خواهد یافت. از سوی دیگر، با افزایش سرمایه‌گذاران و مدیران اجرایی، کارآفرینان کنترل کمتری بر روی تصمیم‌گیری‌ها خواهند داشت. نقش اصلی موازنه میان «پادشاهی» و «ثروتمندی» است گزینۀ ثروتمندی شرکت را ارزشمند می‌کند اما بنیان‌گذار را از جایگاه مدیرعاملی خلع کرده و کنترل تصمیمات عمده را از او می‌رباید. گزینه پادشاهی به بنیان‌گذار امکان باقی ماندن در جایگاه مدیرعاملی و کنترل هیئت‌مدیره را می‌دهد اما شرکت را بی‌ارزش می‌کند. لزوماً گزینه ثروتمندی بهتر از پادشاهی نیست و یا بالعکس. آنچه مهم است، نحوه اتخاذ تصمیماتی است که در راستای ایجاد شرکت باشد. به‌عنوان‌مثال جیم‌تریاندی‌فلو بنیان‌گذار شرکت اوکهام تکنولو‌ژی، در سال ۲۰۰۰ به این نتیجه رسید که برای تداوم کسب‌وکارش باید سرمایه‌گذار جذب کند. او یک سرمایه‌گذار مجرب فرشته و یک سرمایه‌گذار خطرپذیر مشتاق برای سرمایه‌گذاری یافت. اگر پیشنهاد سرمایه‌گذار فرشته را می‌پذیرفت کنترل او بر هیئت‌مدیره حفظ می‌شد و سرمایه‌گذار فرشته نیز به یکی از بنیان‌گذاران تبدیل می‌شد. اما اگر پیشنهاد سرمایه‌گذاری خطرپذیر را می‌پذیرفت، شرکتش رشد بیشتری می‌کرد اما کنترل دو‌پنجم هیئت‌مدیره را از دست می‌داد. او درنهایت پس از ساعت‌ها مشورت و بررسی، تصمیم گرفت ریسک کند و بخشی از سهام خود را به سرمایه‌گذاران خطرپذیر بفروشد. پس‌ازاین اقدام، کنترل هیئت‌مدیره را از دست داد اما به‌جای آن منابع و تخصص لازم جهت افزایش ظرفیت‌های چندجانبه شرکت به دست آورد.

 

در موردی مشابه لوکراین بنیان‌گذار وایلی تکنولوژی، کنترل هیئت‌مدیره را در ازای دریافت حمایت مالی از سوی گری‌لاک‌پارتنرز، واگذار کرد. پس‌ازاین اقدام، وایلی تکنولوژی به قیمتی خریداری شد که اگر کراین حضور داشت هرگز چنین نمی‌شد.

 

روی دیگر سکه، بنیان‌گذارانی هستند که برای حفظ کنترل خود بر شرکت، از همان منابع موجود استفاده می‌کنند. به‌عنوان‌مثال جان‌گابرت بنیان‌گذار روم‌اندبورد، شرکت موفق مبلمان، پس از تأسیس ۹ شعبه، پیشنهادات مکرر سرمایه‌گذاری در جهت رشد شرکت را به خاطر از دست ندادن کنترل شرکت رد کرد. همچنین در مصاحبه‌اش اعلام کرده بود: «آنچه از دست‌ می‌دهی در قبال آنچه به دست می‌آوری خیلی زیاد است». گابرت تمایل داشت گزینه‌های مختلف را تا زمانی که شرکت را اداره می‌کند حفظ کند.

 

اغلب بنیان‌گذارانِ مدیرعاملْ، در آغاز هم قدرت می‌خواهند و هم ثروت. در بیشتر اوقات باید یکی را بیشتر از دیگری موردتوجه قرار دهند و تصمیم بگیرند که کدام‌یک برای آن‌ها اهمیت بیشتری دارد. تصمیمات قبلی آن‌ها در مورد بنیان‌گذاران، استخدامی‌ها و سرمایه‌گذاران، نشان‌دهندۀ آن است که کدام‌یک (ثروت یا قدرت) برایشان از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. هنگامی‌که این موضوع روشن شود، راحت‌تر خواهند توانست یا این گذارها کنار بیایند.

 

مدیرعاملانی که انگیزه ثروت در آن‌ها از قدرت بیشتر است، خودشان مدیرعامل جدید وارد شرکت می‌کنند. مانند شرکت اینترنتی سلامت در کالیفرنیا که بنیان‌گذارِ مدیرعاملْ جلسه‌ای با سرمایه‌گذاران بالقوه برگزار کرد و طی آن توانست انگیزه‌های خود را شناسایی کند و درنهایت به سرمایه‌گذاران گفت: «هر کاری که ارزش سهام را افزایش دهد انجام می‌دهم تا شرکتم در بلندمدت موفق شود». به‌محض بیان این جملات، فعالانه به جست‌وجوی مدیرعامل جدید پرداخت. چنین بنیان‌گذارانی برای توسعۀ نقش‌های پس از جانشینی خود، کمک شایانی به هیئت‌مدیره خواهند کرد. برعکس آن، بنیان‌گذارانی انگیزه قدرت در آن‌ها بیشتر است، بیشتر تصمیماتی می‌گیرند که به‌جای بالا بردن ارزش کسب‌‌وکار، کنترل آن‌ها را تضمین کند. در این شرایط آن‌ها تنها بنیان‌گذاران شرکت باقی می‌مانند و به‌جای آنکه جذب سرمایه‌گذار کند، به‌تنهایی سرمایه شرکت را تأمین می‌کند. با معاملاتی که بر کنترل مدیریت آن‌ها تأثیر می‌گذارد مخالفت کرده و مدیرانی را جذب شرکت می‌کنند که تهدیدی برای درخواست آن‌ها در شرکت نباشند. به‌عنوان‌مثال، بنیان‌گذارِ مدیرعاملِ شرکت فناوری اطلاعات بوستون، در نخستین دورِ سرمایه‌گذاری خود قصد جذب سرمایه ۵ میلیون دلاری را داشت.‍‍‍‍‍‍‍‍ او در جریان مذاکره با سرمایه‌گذاران، متوجه اصرار آنان برای ورود مدیرعامل جدید شد. او با بیان اینکه «شرکتش را دست کسی نمی‌سپارد»، نصمیم گرفت دو میلیون دلار تهیه کند تا برای دو سال آتی مدیرعامل باقی بماند.

 

یکی از عواملی که بر انتخاب‌ بنیان‌گذار تأثیر می‌گذارد، برداشت او از قابلیت‌های شرکت است. زمانی بنیان‌گذاران می‌توانند تصمیمات متفاوتی اتخاذ کنند که به این به این باور برسند شرکت می‌تواند بسیار ارزشمند باشد. به‌عنوان‌مثال، ایوان‌ویلیامز شرکت پایرالبز را بدون کمک گرفتن از سرمایه‌گذاران بیرونی بنا نهاد و پایه‌گذار اصطلاح «بلاگر» بود و سایت «بلاگر دات‌کام» را راه‌اندازی کرد و سرانجام آن را در سال ۲۰۰۳ به گوگل فروخت. او در شرکت بعدی‌اش که کمپانی پادکست سازی اودئو نام داشت، از چارلز ریور ونچرز خواست تا ۴ میلیون دلار در آن سرمایه‌گذاری کند. هنگامی‌که وال‌استریت در اکتبر ۲۰۰۵ دلیل این کار را از او پرسید،او گفت: «ما معتقدیم که می‌توانستیم فرصت اساسی‌تر[اودئو] بسازیم». ویلیامز در حالی کنترل شرکت را واگذار کرد که ظرفیت فرصت‌هایی که دارد بسیار بالاست.او با خرید مجدد شرکت در سال ۲۰۰۶ و رهبری آن، موضع خود را تغییر داد

 

برخی از سرمایه‌گذاران از موازنۀ میان پول و کنترل برای تصمیم‌گیری در خصوص شرکت‌ها استفاده می‌کنند. معدودی از آن‌ها راه افراط در پیش می‌گیرند و از حمایت بنیان‌گذارانی که انگیزۀ آن‌ها پول نیست، خودداری می‌کنند. برخی دیگر تنها در شرکت‌هایی سرمایه‌گذاری می‌کنند که مطمئن باشند بنیان‌گذار از مهارت لازم رهبری در بلندمدت برخوردار باشد.

 

انتخاب میان «ثروتمندشان یا پادشاه شدن» حتی در شرکت‌های جاافتاده نیز روی می‌دهد. یکی از بهترین خاطراتم در این زمینه به سال ۱۹۱۷ برمی‌گردد، در آن زمان هنری‌رویس مجبور شد رولزرویس را با وایکرز ادغام کند تا بتواند شرکت انگلیسی قدرتمندی بسازد. پیتربوتیچلی در فصلی از کتاب «سرمایه‌داری مدرن»، واکنش رئیس را ثبت کرده است: «من از دیدگاه شخصی، ترجیح می‌دهم رئیس مطلق واحد خود باشم، حتی اگر خیلی کوچک باشد، تا اینکه کنترل مشترکی با واحد فنی بسیار بزرگ‌تری داشته باشم. رئیس کنترل می‌خواست نه پول.

 

رؤسای سازمان‌های غیرانتفاعی نیز باید به انتخاب‌های مشابه دست بزنند. من در این اواخر مشاور سازمان غیرانتفاعی بوده‌ام که بنیان‌گذار مدیرعاملش از دو کودتا جان سالم به در برده بود. در ابتدا مدیر بیمارستانی که خود را واجد شرایط رهبری می‌دید، درصدد تصاحب سازمان برآمده بود و چند سال بعد نیز یکی از اعضای هیئت‌مدیره، زمانی که توجه زیادی به شرکت شده بود قصد داشت مالک آن شود.

 

بنیان‌گذار به این درک رسید که هرچه منابع بیشتری از سرمایه‌گذاران بیرونی دریافت کند، تلاش آن‌ها برای بیرون راندن او بیشتر می‌شود. اکنون این سؤال مطرح است که آیا باید پول کمتری از سرمایه‌گذاران دریافت کنند یا نه؟ این کار به معنای آن است که شرکت با سرعت کمتری رشد خواهد کرد.

 

انتخاب میان ثروت و قدرت، به کارآفرینان این امکان را می‌دهد که معنای واقعی موفقیت را دریابند. بنیان‌گذارانی که خواهان مدیریت امپراطوری هستند اگر کنترل خود را از دست بدهند، خود را موفق نخواهند دانست حتی اگر بسیار ثروتمند باشند. برعکس، بنیان‌گذارانی که آرمانشان ثروت‌اندوزی است هنگامی‌که از مقام مدیرعاملی عزل شوند، خود را شکست‌خورده نمی‌پندارند. طبق ضرب‌المثل چینی، بنیان‌گذارانی که به درک این موضوع برسند که چرا به کارآفرینی روی آورده‌اند، لازم است بر سه اصل اساسی تصمیم درستی اتخاذ کنند: «قواعد بازی، سهم هریک و زمانی که باید از آن خارج شوند».

 

 


 

   Founders problems

 Harvard Business Review

۵
از ۵
۷ مشارکت کننده

دسته بندی ها

نوشته های اخیر

دیدگاه‌ها