چرا شرکت‌های نوپای ناب همه‌چیز را متحول می‌کنند؟

 

 

 


چگونه شرکت‌های نوپای ناب همه‌چیز را متحول می‌کنند ؟

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد


 

 

راه‌اندازی یک شرکت جدید، چه شرکت مبتنی بر تکنولوژی باشد، چه کسب‌وکاری کوچک یا ابتکاری بزرگ در یک شرکت کوچک، همواره موضوع شکست یا پیروزی در آن مطرح است. شما یک طرح تجاری می‌نویسید، آن را به سرمایه‌گذاران ارائه می‌دهید، تیمی تشکیل می‌دهید، محصولی را به بازار ارائه می‌دهید و با تمام قوای خود برای فروش آن تلاش می‌کنید. گاهی ممکن است در نقطه‌ای از این وقایع با مشکلی مهلک مواجه شوید و موفقیت را دور از خود ببینید. همان‌طور که تحقیقات پروفسور «شیکهرقوش» از دانشگاه هاروارد هم نشان می‌دهد: ۷۵٪ از شرکت‌های نوپا شکست می‌خورند.

 

به‌تازگی روشی ایجادشده که طبق آن فرایند آغاز شرکت‌های نوپا با خطرات و مشکلات کمتری مواجه می‌شوند. نام این روش «اجرای ناب» است که در آن آزمایش را جایگزین برنامه‌ریزی دقیق، بازخورد مشتری را جایگزین شهود و طراحی مکرر را جایگزین روش سنتی می‌کنند. این روش فقط چند سال قدمت دارد اما مفاهیم آن نظیر «محصولی با حداقل ویژگی‌های اولیه»، «تغییر بنیادی برای انطباق با بازار»، به‌سرعت در دنیای کسب‌وکار ریشه دوانده و دانشکده‌های بازرگانی، برنامه‌های خود را برای آموزش آن تنظیم کرده‌اند.

 

جنبش اجرای ناب شرکت‌های نوپا، به‌طور کامل جریان اصلی خود را پیدا نکرده است و تأثیر آن را احساس نکرده‌ایم و از بسیاری جهات در همان‌جایی قرار دارد که ۵ سال قبل در آن قرار داشت و شامل کلمات کلیدی است که هنوز به‌طور گسترده شناخته‌نشده‌اند و شرکت‌ها به‌تازگی شروع به فهم پیامدهای آن کرده‌اند. حال این شرکت‌ها با گسترش روش کارشان به‌تدریج فهم متعارف در مورد کارآفرینی را معکوس کرده‌اند.

 

تمام پروژه‌های جدید در تلاش هستند تا با پیروی از اصول شکست و یادگیری مداوم، شانس موفقیت خود را بهبود بخشند. برخی از بزرگ‌ترین دستاوردها در درازمدت متعلق به شرکت‌های بزرگی است که از این روش استقبال کرده‌اند.

 

در این مقاله مختصری از تکنیک‌های ناب راه‌اندازی شرکت‌ها و چگونگی تکامل آن‌ها را ارائه خواهم داد. از همه مهم‌تر توضیح خواهم داد که این شرکت‌ها در ترکیب با سایر کسب‌وکارها چگونه می‌توانند اقتصاد کارآفرین نوینی را شعله‌ور کنند.

 

 

استدلالی غلط در طرح‌های تجاری کامل

 

نخستین کاری که هر بنیان‌گذار باید انجام دهد، ایجاد یک طرح تجاری است. سندی موردقبول که اندازۀ فرصت، مشکلی که باید حل شود و راه‌‌حلی که پروژه جدید ارائه خواهد داد، در آن ذکر شود. این طرح معمولاً یک پیش‌بینی ۵ ساله، شامل درآمد، سود و جریان نقدینگی است و پژوهشی است که به‌طور مجزا پیش از آن‌که کارآفرین حتی شروع به ایجاد محصولی جدید کند تدوین می‌شود. ایده این طرح بر آن است که بسیاری از ناشناخته‌ها را پیش از اینکه پول جمع کنید و ایده را به اجرا درآورید، کشف کند.

 

هنگامی‌که یک کارآفرین با طرح تجاری قانع‌کننده‌ای از سرمایه‌گذاران پولی به دست می‌آورد، توسعه محصول به شیوه جزیره‌ای را آغاز می‌کند. توسعه‌دهندگان هزاران ساعت برای آماده‌سازی محصول فعالیت می‌کنند، تا در صورت ورود مشتری آن را آماده راه‌اندازی کنند. تنها پس از ساخت و ورود محصول به بازار است که این سرمایه‌گذاری بازخورد قابل‌توجهی از مشتری دریافت می‌کند. هنگامی‌که اقدام به فروش محصول می‌کنند، پس از ماه‌ها و سال‌ها این حقیقت تلخ را متوجه می‌شوند که مشتریان به کدام ویژگی محصول را می‌پسندند و به کدام‌یک از این ویژگی‌ها نیازی ندارند.

 

پس از بررسی هزاران شرکت‌ نوپا طی ده‌ها سال که از این روش تبعیت کردند سه چیز آموختیم:

 

  • طرح‌های تجاری اغلب بعد از اولین برخورد با مشتری از بین می‌روند. مایک تایسور در مورد استراتژی پیش از مبارزه رقبایش گفت: «همه طرحی دارند البته تا پیش از آن‌که مشتری سخنی نگفته باشد».
  • به‌جز سرمایه‌گذاران پروژه‌های جدید و اتحاد جماهیر شوروی هیچ‌کس به برنامه ۵ ساله پیش‌بینی ناشناخته‌ها نیاز ندارد. این برنامه‌ها عموماً تخیلی بوده و سبب اتلاف وقت می‌شود.
  • شرکت‌های نوپا، نسخه کوچک‌تر شرکت‌های بزرگ نیستند. آن‌ها مطابق برنامه اصلی پیش نمی‌روند. کسانی درنهایت موفق‌ می‌شوند که در تمام مدت یادگیری از مشتریان در جهت بهبود ایده‌های اولیه خود قدم برمی‌دارند و از شکست‌ها عبرت می‌گیرند.

 

یکی از مهم‌ترین تفاوت‌ها این است: درحالی‌که اغلب شرکت‌ها مدل اجرای ناب را پیش می‌گیرند شرکت‌های نوپا به دنبال چنین مدلی می‌گردند. این تمایز در مرکز رویکرد اجرای ناب قرار دارد و این تفاوت‌ها یک تعریف ناب از شرکت نوپا به ما می‌دهد: سازمانی موقتی که برای که برای جست‌وجو یک مدل کسب‌وکار قابل تکرار و مقیاس‌پذیر طراحی‌شده است.

 

 

سه اصل اساسی اجرای ناب

 

در ابتدا، کارآفرین به‌جای اینکه ماه‌ها درگیر برنامه‌ریزی و تحقیق باشد، می‌پذیرد که تمام آنچه از روز نخست در دست دارد، فرضیات آزمون نشده و حدسیات معقولی هستند. بنابراین بنیان‌گذاران این شرکت‌ها به‌جای نوشتن یک طرح پیچیده، فرضیات خود را در چارچوبی به نام بوم مدل کسب‌وکار خلاصه می‌کند. این چارچوب نموداری است که نشان می‌دهد شرکت‌ها چگونه برای خود و مشتریانش ارزش ایجاد می‌کند.

 

در اصل دوم شرکت‌های نوپای ناب برای آزمون فرضیات خود از رویکرد «از محل کار خارج شوید» به نام توسعۀ مشتری استفاده می‌کنند. آن‌ها به میان مشتریان می‌روند و از کاربران احتمالی، خریداران و شرکا برای کسب بازخورد در مورد کلیه عناصر مدل کسب‌وکار که شامل ویژگی‌های محصول، قیمت‌گذاری، کانال‌های توزیع و استراتژی کم‌هزینه جذب مشتری را بررسی می‌کنند. در اینجا چابکی و سرعت ملاک است؛ شرکت‌های جدید به‌سرعت محصولاتی با حداقل توجیه اقتصادی را جمع‌آوری کرده و بلافاصله بازخورد مشتری را به دست می‌آورند. در وهله بعد با استفاده از اطلاعات کسب‌شده از مشتری برای تجدیدنظر در مورد فرضیاتشان، آن چرخه را مجدداً تکرار می‌کنند سپس این پیشنهادات را آزمایش می‌کنند و تغییرات کوچک(تکرارها) و یا تغییرات اساسی‌تر(محورها) را در ایده‌هایی به عمل می‌آورند که نتیجه‌ای نمی‌دهند.

 

و اصل سوم، شرکت‌های نوپا از روشی به نام «توسعۀ چابک» که نشأت گرفته از صنعت نرم‌افزار است استفاده می‌کنند. توسعۀ چابک همزمان به توسعۀ مشتری عمل می‌کند. برخلاف چرخه‌های معمول توسعۀ محصول که یک سال طول می‌کشد و فرض بر این دارند که مشکلات مشتریان را از پیش می‌دانند، توسعۀ چابک با توسعۀ مکرر و تدریجی محصول از هدر رفتن زمان و منابع جلوگیری می‌کند. این فرایندی است که شرکت‌های نوپا به کمک آن محصولاتی با حداقل توجیه اقتصادی به وجود می‌آورند.

 

هنگامی‌که یورگ‌هراود و لی‌ردن فناوری رود آبی را ایجاد کردند، از دانشجویان من در استنفورد بودند. هدف آن‌ها ساخت ماشین‌های چمن‌زنی برای فضاهای تجاری بود. آن‌ها پس از گفت‌و‌گو با صد مشتری ظرف مدت ۱۰ هفته به این نتیجه رسیدند که مشتری برای هدف آن‌ها ارزشی قائل نیست. پس‌ازآن به‌سراغ کشاورزان رفتند و تقاضای زیادی برای روشی خودکار جهت از بین بردن علف‌های هرز بدون مواد شیمیایی پیدا کردند. یافتن پاسخی مناسب به این نیاز، هدف جدید آن‌ها شد و طی ۱۰ هفته نمونه اولیه رود آبی را ساختند و آزمایش کردند. این شرکت نوپا ۹ ماه بعد، بیش از ۳ میلیون دلار سرمایه به دست آورد.

 

 

به نظرات مشتری گوش فرا دهید

 

یک شرکت نوپا در راستای توسعۀ مشتری، در پی یک مدل تجاری است که نتیجه دهد. اگر بازخورد مشتری نشان دهد که فرضیات تجاری او اشتباه است، یا آن‌ها را اصلاح می‌کند و یا فرضیات جدیدی کشف می‌کند. هنگامی‌که یک طرحی اعتبار خود را اثبات کرد، شرکت کار را اجرا و یک سازمان رسمی را آغاز می‌کند و هر مرحله توسعه مشتری تکراری است؛ در واقع یک شرکت نوپا پیش از آنکه روش صحیحی را بیابد، قطعاً چندین بار با شکست روبه‌رو خواهد شد.

 

 

 

کاهش محبوبیت با پنهان‌کاری

 

روش‌های ناب، زبان شرکت‌های مبتدی را که با آن کارشان را توصیف می‌کنند تغییر داده‌اند. در دوره رونق «دات کام» شرکت‌های نوپا اغلب به روش مخفی‌کاری فعالیت می‌کردند (برای جلوگیری از هشیار کردن رقبای بالقوه در مورد فرصت بازار)، در آن زمان نمونه‌های اصلی تولیدات خود را در هنگام آزمایش بتا در اختیار مشتریان قرار می‌دادند. روش ناب، راه‌اندازی این مفاهیم را منسوخ کرد؛ زیرا در اغلب صنایع، بازخورد مشتری از محرمانه نگه‌داشتن محصول مهم‌تر است.

 

 

توسعۀ سریع و پاسخگو

 

برخلاف توسعۀ محصول صنعتی، که در آن هر مرحله در نظمی خطی روی می‌دهد و ماه‌ها طول می‌کشد، توسعۀ چابک محصولات خود را در چرخه‌های کوتاه و تکراری تولید می‌کند. یک شرکت مبتدی بازخورد مشتریان را گردآوری می‌کند و سپس محصولی اصلاح‌شده با حداقل ویژگی‌های (صرفاً ویژگی‌های مهم)، قابل‌قبول ارائه می‌دهد. به‌صورت کلی، بازخورد مشتری از پنهان‌کاری مهم‌تر است و بازخورد مداوم نتایج بهتری نسبت به شرایط پنهان‌کاری دارد.

 

در سال ۲۰۰۴ در شرکت نوپایی سرمایه‌گذاری کردم که توسط اریک ریس و ویل هاروی تأسیس‌شده بود. شرط من در این سرمایه‌گذاری این بود که منطق من را ادامه دهند. اریک خیلی زود به این درک رسید که رویکرد توسعه و تولید خطی سنتی صنعت فناوری، باید جایگزین تکنیک‌های چابک و تکراری شود. او همچنین شباهت‌هایی میان شیوه اداره شرکت‌های نوپا و سیستم تولید تویوتا مشاهده کرد که به «تولید ناب» معروف شده بودند. اریک، ترکیبی از توسعه مشتری و روش‌های چابک را « شرکت‌های نوپای ناب» نامید.

 

این ابزارها توسط مجموعه‌ای از کتاب‌های موفق محبوبیت پیدا کردند.

 

نمونه‌ای از این کتاب‌ها؛ من کتاب چهار گام تا ظهور در سال ۲۰۰۳ را نوشتم و در آن به‌وضوح نشان ‌دادم که شرکت‌های نوپا نسخۀ کوچک‌شدۀ شرکت‌های بزرگ نیستند و روند توسعه مشتری را به‌خوبی ارائه دادم. در سال ۲۰۱۰ الکساندرآستروالدر و ایو پیگنر، چارچوب استاندارد بوم‌های مدل تجاری را در کتاب «ایجاد مدل کسب‌وکار» در اختیار کارآفرینان قرار دادند. در سال ۲۰۱۱ اریک نگاهی اجمالی به شرکت‌های نوپای ناب را منتشر کرد. من و باب دورف در سال ۲۰۱۲مطالبی را که در مورد تکنیک‌های ناب آموخته بودیم، در یک کتابچه راهنمای گام‌به‌گام منتشر کردیم.

 

اجرای ناب امروزه در بیش از۲۵ دانشگاه همچنین از طریق دوره‌های آنلاین Udacity.com  آموزش داده می‌شوند. در اکثر شهرهای جهان سازمان‌هایی وجود دارد که تکنیک‌های روش ناب را به‌طور همزمان به صدها کارآفرین آینده دار معرفی می‌کنند و شرکت‌های نوپا در این سازمان می‌توانند ظرف مدت چند ساعت به‌صورت بالقوه ایده محصولات را بررسی کنند. ممکن است باورنکردنی به نظر برسد اما اغلب این رویدادها در عصر جمعه شکل می‌گیرند و تا ظهر یکشنبه به درامد واقعی می‌رسند.

 

 

 

ایجاد اقتصادی کارآفرین و نوآور

 

درحالی‌که برخی از حامیان اجرای ناب مدعی هستند که این روش می‌تواند باعث شود که شرکت‌ها به موفقیت بیشتری دست پیدا کنند، من معتقدم که این ادعا اغراق‌آمیز است. موفقیت به‌قدری وابسته به عوامل متعدد است که یک روش ثابت‌شده نمی‌تواند ضامن موفقیت شرکت‌های نوپا شود. من بر اساس آنچه در آموزش صدها شرکت نوپا مشاهده کرده‌ام، می‌توانم ادعا کنم که در شرکت‌های نوپا، استفاده از روش‌های ناب نسبت به روش‌های سنتی شکست کمتری در بر خواهد داشت.

 

وجود نرخ شکست در آغاز کار شرکت می‌تواند عواقب اقتصادی بیشتری داشته باشد. امروزه نیروهای تحول‌آفرین مقررات اقتصادی تمام کشورها را به چالش کشیده‌اند. صنایع جاافتاده با ریزش شغل همراه بوده و بسیاری از آن‌ها هیچ‌گاه احیا نمی‌شوند.

 

رشد اشتغال در قرن بیست‌و‌یک، باید از طریق پروژه‌های جدید حاصل شود. بنابراین همۀ ما به پرورش محیطی علاقه‌مندیم که به موفقیت، رشد و استخدام کارگران بیشتری کمک کند. ایجاد اقتصادی نوآور که ناشی از گسترش سریع شرکت‌های نوپا باشد، هرگز ضروری نبوده است.

 

درگذشته، علاوه بر نرخ شکست، ۵ عامل دیگر نیز رشد شرکت‌های نوپا را محدود می‌کرد:

  • هزینه بالای جذب نخستین مشتری و هزینه بالاتر در راستای انتخاب اشتباه محصول
  • چرخه‌های طولانی توسعۀ فناوری
  • شمار محدود افرادی که مشتاق خطرپذیری برای راه‌اندازی یک شرکت نوپا هستند
  • ساختار صنعت سرمایه‌گذاری خطرپذیر، که در آن شرکت‌های کوچکی حضور دارند که هریک نیازمند سرمایه‌گذاری هنگفتی هستند تا شانس کسب بازدهی بالایی را برای خود حفظ کنند.
  • تمرکز داشتن در نحوۀ برپایی شرکت‌های نوپا که اغلب در ایالات‌متحده یافت می‌شود و اغلب در مناطق گرمسیر میل به کارآفرینی بیشتر است. (این مسئله در اروپا و دیگر نقاط جهان از اهمیت چندانی برخوردار نبود اما در آمریکا حوزه‌های جغرافیایی کارآفرینی فعالی وجود داشت).

 

 

ناب

سنتی

استراتژی:

مدل کسب‌وکار

فرضیه محور

استراتژی:

طرح تجاری

اجرامحور

فرایند محصول جدید:

توسعۀ مشتری

از محل کار خارج شوید و فرضیات را بیازمایید.

فرایند محصول جدید:

مدیریت محصول

پیشنهادی برای بازار مبتنی بر یک طرح خطی آماده کنید.

مهندسی:

توسعۀ چابک

محصولات را تکرارپذیر و افزایشی بسازید.

مهندسی:

توسعۀ آبشاری یا چابک

محصول را به‌صورت تکرارپذیرید به‌طور پیش ساخت بسازید.

سازمان:

تیم‌های توسعۀ چابک و مشتری

بر مبنای میزان یادگیری، چالاک و سرعت نیرو جذب کنید.

 

سازمان:

واحدهای سازمانی برحسب حوزه‌های وظیفه‌ای

افراد را بر اساس تجربه و توانایی استخدام کنید.

گزارش دهی مالی:

معیارهایی که اهمیت دارند

هزینۀ جذب مشتری، ارزش دوره عمر مشتری، قابلیت پخش شهرت کالا

 

گزارش دهی مالی:

حسابداری

صورت‌حساب سود و زیان، ترازنامه، صورت جریان نقدی

شکست:

قابل‌انتظار

با تکرار ایده‌ها و اخراج کردن آن‌هایی که کار نمی‌کنند اصلاح می‌شود.

شکست:

استثنا

از طریق اخراج مدیران، با آن برخورد می‌شود

 

 

 

سرعت:

سریع

بر مبنای داده‌های خوب عمل می‌کنند

سرعت:

نظمی آهسته و منظم

بر مبنای داده‌های تکمیل‌شده اقدام می‌کنند

 

 

شرکت‌های نوپای ناب چه‌کار متفاوتی انجام می‌دهند

 

بنیان‌گذاران شرکت‌های نوپای ناب، کار خود را با یک طرح تجاری آغاز نمی‌کنند بلکه با جست‌وجوی یک مدل کسب‌وکار شروع می‌کنند و پس از آزمایش و بازخورد مدلی که نتیجه‌بخش‌تر است، بر اجرای آن متمرکز می‌شوند.

 

روش اجرای ناب، با کمک به پروژه‌های جدید و راه‌اندازی محصولاتی که مشتریان بسیار سریع‌تر و ارزان‌تر از روش‌های سنتی به آن‌ها دست می‌یابند، دو محدودیت اول را کاهش می‌دهند. این رویکرد زمانی پدیدار می‌شوند که سایر روندهای تجاری به همین شکل موانع شکل‌گیری شرکت‌های نوپا را از بین می‌برند. تغییر همۀ این نیروها باعث تغییر فضای کارآفرینی می‌شود.

 

امروزه برخی نرم‌افزارهای متن‌باز نظیر گیت هاب و خدمات وب آمازون، هزینۀ تولید نرم‌افزار را از میلیون‌ها دلار به هزاران دلار کاهش داده‌اند و شرکت‌های نوپای سخت‌افزاری دیگر نیازی به ساخت کارخانه خود ندارند زیرا تولیدکنندگان آن‌سوی مرزها به‌راحتی قابل‌دسترسی‌اند. با گذشت زمان، مشاهدۀ شرکت‌های فناوری جوانی که روش‌های ساده راه‌اندازی محصولات نرم‌افزاری را به‌سادگی بیت از طرق وب عرضه می‌کنند، معمول می‌شود.

 

شرکت «رومینیت» را در نظر بگیرید، شرکت نوپایی که برای جلب اطمینان و علاقۀ دختران به علوم، فناوری، مهندسی و ریاضیات طراحی‌شده است. هنگامی‌که بنیان‌گذاران این شرکت آزمایش و طراحی کیت عروسکی خود را به پایان بردند، مشخصات محصول خود را به یک تولیدکننده در چین ارسال کردند. سه هفته بعد نخستین تولیدات به دست آن‌ها رسید.

 

روند مهم دیگر، تمرکززدایی از دسترسی به امکانات مالی است. درگذشته سرمایه‌های پرخطر یک باشگاه فشرده از شرکت‌های رسمی بود که در نزدیکی سیلیکون ولی، بوستون و نیویورک  جمع شده بودند. در بوم‌شناسی کارآفرینی امروز، صندوق‌های سرمایه‌گذاری جدیدی که کوچک‌تر از صندوق‌های سنتی هستند به ارزش صد میلیون دلار، می‌توانند سرمایه‌گذاری در مراحل اولیه را انجام دهند.

 

در دسترس بودن اطلاعات به نفع سرمایه‌گذاری‌های امروزی است. پیش از پیدایش اینترنت، مؤسسان شرکت‌های جدید، تنها زمانی از سرمایه‌گذاران باتجربه مشاوره می‌گرفتند که می‌توانستند با آن‌ها وقت بگذرانند.

 

امروزه بزرگ‌ترین چالش، طبقه‌بندی انبوه عظیمی از توصیه‌هایی، برای ایجاد شرکت نوپاست که به ما در تشخیص خوب از بد کمک می‌کند.

 

 

استراتژی جدید برای شرکت‌های قرن بیست‌ویک

 

 اکنون دیگر مشخص‌شده است که روش‌های اجرای ناب صرفاً برای فعالیت‌های شرکت‌های نوپا مناسب نیستند.

 

 شرکت‌ها طی بیست سال گذشته کارایی خود را از طریق کاهش هزینه‌ها افزایش داده‌اند اما صرفاً تمرکز بر بهبود مدل‌های تجاری موجود کافی نیست. تقریباً هر شرکت بزرگی می‌داند که برای مقابله با تهدیدات روزافزون خارجی به نوآوری مداوم نیاز دارد. و برای بقا و رشدشان باید به اختراع مدل‌های جدید تجاری ادامه دهند. این رویکرد به ساختارها و مهارت‌های سازمانی جدید نیاز دارد.

 

کارشناسان مدیری کلیتون کریستنسن، ریتا مک گراث، ویجی گوینداراجان، ایان مک میان، هنری چسبرو، الکساندرآستروالدرواریک فون هیپل تفکر شرکت‌های بزرگ در مورد بهبود فرایندهای نوآوری را ارتقا داده‌اند. ما طی سه سال گذشته شاهد بوده‌ایم که شرکت‌های بزرگی ازجمله «جنرال الکتریک»، «کوالکام» و «اینتوئیت » به روش اجرای ناب روی آورده‌اند.

 

به‌عنوان‌مثال بخش ذخیره انرژی جنرال الکتریک، از این روش برای تغییر شیوۀ نوآوری‌اش استفاده می‌کند. در سال ۲۰۱۰ پرسکات لوگان، مدیرکل بخش ذخیره انرژی، تشخیص داد که باتری جدید تولیدشده قابلیت این را دارد که صنعت را متحول کند. لوگلن به‌جای آماده‌سازی برای ساخت یک کارخانه، از تکنیک‌های اجرای ناب استفاده کرد؛ تولید را افزایش داد و محصول جدید(که درنهایت دوراتون نامیده شد) را به‌عنوان توسعۀ سنتی وارد بازار کرد. او کارش را با جست‌وجوی مدل تجاری و یافتن مشتری آغاز کرد. او و تیمش با ده‌ها مشتری جهانی برای کشف بازارها و برنامه‌های جدید دیدار کردند. این‌ها تدارکاتی برای فروش نبود: اعضای تیم ایده‌های خود را دخالت نداده و تنها به مشکلات مشتریان در مورد وضعیت موجود در باتری گوش فرا می‌دادند. آن‌ها عمیقاً به کندوکاو پرداختند تا متوجه شوند که مشتریان در چه شرایطی باتری‌های صنعتی را خریداری می‌کنند، چه زمان‌هایی از آن استفاده می‌کنند و وضعیت کارکرد آن‌ها چگونه است. آن‌ها با این بازخورد، تغییر عمده‌ای در مشتری مداری خود ایجاد کردند. آن‌ها یکی از بخش‌های اولیه هدف خود، «مرکز داده» را حذف و قسمت تازه‌ای «برنامه‌های کاربردی» را کشف کردند. علاوه بر این، آن‌ها بخش گسترده مشتری «مخابرات» را به ارائه‌دهندگان تلفن همراه در کشورهای درحال‌توسعه‌ای که شبکه‌های برق غیرقابل‌اعتماد دارند را محدود کردند. سرانجام جنرال الکتریک ۱۰۰ میلیون دلار برای ایجاد یک کارخانۀ تولید باتری در شنکتادی نیویورک سرمایه‌گذاری کرد که در سال ۲۰۱۲ افتتاح شد. طبق گزارشات مطبوعاتی، تقاضا برای باتری جدید به‌قدری زیاد است که جنرال الکتریک هم‌اکنون از سفارش‌ها عقب‌مانده است.

 

صدسال نخست آموزش مدیریت، متمرکز بر ایجاد استراتژی و ابزارهایی بود که اجرا و کارایی را برای کسب‌وکارهای موجود رسمیت می‌بخشید. اکنون ما با به‌کار گرفتن شرکت‌های نوپا،نخستین مجموعۀ ابزارهای جست‌وجوی مدل‌های کسب‌وکار جدید را در اختیارداریم. این ابزارها دقیقاً هنگام کمک به شرکت‌هایی در اختیار ما قرار گرفتند که با نیروهای پیوسته تحول‌آفرین سروکار دارند. این نیروها در قرن ۲۱ افراد را در هر نوع سازمانی، شرکت‌های نوپا، کسب‌وکارهای کوچک، شرکت‌های بزرگ و دولت بااحساس فشار زیاد تغییر را احساس کنند. روش شرکت نوپای ناب به آن‌ها کمک می‌کند به‌صورت مستقیم با این نیروها مواجه شوند، به‌سرعت نوآوری کنند و کسب‌وکاری که می‌شناسیم را متحول سازند.

 

 


 

    How to hire entrepreneurial leadership

 Harvard Business Review

۵
از ۵
۶ مشارکت کننده

دسته بندی ها

نوشته های اخیر

دیدگاه‌ها