نوآوری : تله‌های قدیمی - قسمت یکم

 

 

 


نوآوری : تله‌های قدیمی

قسمت یکم

تاریخ انتشار : نوامبر  2006

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد


 

 

نوآوری مجدداً در رأس دستور کار سازمان‌ها قرارگرفته اسـت.نوآوری هـیـچ گــاه میلی زودگذر نبوده بااین‌حال بعضی وقت ها مد می‌شود و گاهی اوقات همه به آن بی توجه می‌شوند.نــوآوری هــر شش سال یک بار (تقریباً به‌اندازه‌ی یک نسل مدیریتی) در جایگاه توانمند ساز رشد،دوباره کشف می‌شود.باوجوداین معمولاً ادعاهای بزرگ درباره‌ی نوآوری را عملکردهای متوسطی اجرا  می‌کنند،که به نتایج ضعیف منجر شده و درنتیجه گروه‌های نوآوری،به بهانه‌ی کاهش هزینه در سکوت و به‌تدریج منحل می‌شوند.هر نسل،نوعی تلاش مشتاقانه برای ابتکار را شروع می‌کند و با مشکل غلبه بر موانع نوآوری مواجه می‌شود.من در طول ۲۵ سال گذشته که در طی آن در جریان حداقل چهار موج اصلی چالش‌های رقابتی که به اشتیاق گسترده برای نوآوری منجر شده‌اند، تحقیقاتی را انجام و به تعدادی از شرکت‌ها مشاوره داده‌ام.

 

اولین موج همراه با ظهور عصر فناوری اطلاعات در اواخر دهه‌ی ۱۹۷۰ و 1980 بود.عصری که صنایع جدیدی را معرفی و قدیمی‌ها را به شکست تهدید کرد.کارآفرینان و رقبای خارجی،شرکت‌های پابرجا را در خانه خود(شرکت‌ها) به خطر انداختند.فناوری اطلاعات از پردازنده‌های مرکزی پر سروصدا بـه سـمت محصولات مصرفی رومیزی حرکت کرد و شرکت‌هایی مثل اپل گاراژهای سیلیکون ولی را به پایگاه جدید نوآوری محصولات در آمریکا تبدیل کردند.IBM با توسعه‌ی رایانه‌اش در محیط دورافتاده‌ی شهر بوکاراتون ایالت فلوریدا هم، از اپل الگوبرداری کرد و به‌این‌ترتیب خـــود را از بسیاری محدودیت‌های سازمانی رها ساخت.محصولات باکیفیت ژاپنی،مانند واكمن سونی و خودروهای تویوتا،نه فقط منعکس‌کننده‌ی طراحی خوب هستند بلکه نوآوری در فرآیندهای تولیدی را هم نشان می‌دهند.این نوآوری‌ها غول‌های آمریکایی را وادار به ایجاد برنامه‌هایی برای تولید سریع‌تر ایده‌های جدید کردند.مدیریت کیفیت جامع،احساسات زیادی را برانگیخت.

 

موج دوم، فشار برای سازمان‌دهی مجدد بود که ناشی از ترس تصاحب شرکت‌ها در اواخر دهه‌ی ۱۹۸۰ است.گروه‌های خریدار به شرکت‌های سنتی حمله می‌کردند و برای بالا بردن ارزش دارایی‌های استفاده‌نشده،تلاش می‌کردند.ارزش سهام شعار روز شد.در اروپا،سازمان‌دهی مجدد با خصوصی‌سازی مؤسسات دولتی که حالا در معرض فشارهای بازارهای سرمایه‌ای قرارگرفته بودند، همراه شد.نرم‌افزار،که ارزش راهبردی فناوری اطلاعات را تبلیغ می‌کرد به‌عنوان نیروی عمده‌ی پیشبرد نوآوری قلمداد شد و سامانه‌ی سیبر امریکن ایرلاینز که به‌عنوان کسب‌وکاری مجزا به موفقیت دست یافته بود را در همه حال به‌عنوان مثالی از نوآوری در فرآیند ذکر می‌کردند.شرکت‌ها، واحدهای سازمانی پروژه‌های ریسک‌پذیر تأسیس می‌کردند تا از حفظ ارزش ایده‌ها و اختراعات اطمینان حاصل کنند و به غولی مانند مایکروسافت اجازه نمی‌دادند در خارج از شرکت ظهور کند.نوآوری‌های مالی نیز شدت یافتند:خریدهای مدیریتی پرقدرت، شرکت‌های مشتق و دیگر شکل‌های مهندسی مالی یا بازارهای بزرگ مالی که بانک‌ها و سایر انواع مؤسسات دیگر را ترکیب می‌کردند.عصر سازمان‌دهی مجدد، همچنین به محصولاتی که بی‌درنگ جهانی می‌شدند،علاقه داشت.ژیلت با پشت سر گذاشتن یک مزایده‌ی خرید متخاصم در اواخر دهه‌ی ۱۹۸۰ توانست جسورانه و موفقیت‌آمیز، سیستم اصلاح(ریش‌تراش)سنسور اکسل را به شکلی مشابه در سراسر دنیا و با پیام تبلیغاتی واحد در اوایــل دهه‌ی ۱۹۹۰ عرضه کند.

 

موج سوم نیز دیوانگی دیجیتال دهه‌ی ۱۹۹۰ بود.وعده(و تهدید)اینترنت، بسیاری از شرکت‌های معتبر را به سمت الگوهای کسب‌وکار بسیار جدیدی هدایت کرد.شرکت‌های سنتی درخطر انحلال قرار داشتند،بسیاری با شتاب،واحدهای اینترنتی مستقل ایجاد کردند.این واحدها اغلب به کسب‌وکار اصلی متصل نبوده و برخی نیز با آن متضاد بودند.نگاه‌ها به‌جای مشتریان به سمت بازار سرمایه بود و برخی شرکت‌ها بــدون سودآوری یا درآمد،ثروتمند شدند. AOL شرکت تیم وارنر را خریداری کرد، ابتدا نام آن را تغییر داد و با از بین بردن ارزش به‌جای ایجاد نوآوری،راهش را ادامه داد.

 

 

 

خلاصه‌ی فصل 

 

بیشتر شرکت‌ها با ایجاد محصولات و خدمات جدید،رشد می‌کنند.باوجوداین بسیاری از آن‌ها اشتباهاتی را تکرار می‌کنند که تلاش‌های نوآورانه را متوقف می‌سازد.برای مثال برخی شرکت‌ها استراتژی اشتباهی را مانند سرمایه‌گذاری در ایده‌هایی که فکر می‌کنند بسیار مؤثر خواهند بود، به کار می‌گیرند و نتیجه؟ ایده‌های کوچکی که ممکن بود سودهای بزرگی را تولید کنند،رد می‌شوند.موسسه‌ی تایم، سال‌ها بود که نشریه‌ی جدیدی را روانه بازار نمی‌کرد.مدیران تمایل داشتند که هر اقدام جدیدی در حد و اندازه‌ی همان مجله‌ی فوق‌العاده محبوب پیپل باشد. درآمدها،تنها پس‌ازآنکه تایم تصمیم بــه انتشار چند نشریه جدید گرفت،افزایش یافتند.

 

شرکت‌های دیگر با برقراری شرایط عملکردی دقیق که کسب‌وکارهای موجود باید از آن پیروی کنند،اشتباهاتی مرتکب می‌شوند که نوآوری را خفه می‌کنند.در شرکت الاید سیگنال،محصولات و خدمات مبتنی بر اینترنت باید همان معیارهای مالی را برآورده کنند که کسب‌وکارهای عادی با آن سنجیده می‌شوند.بودجه‌ها هیچ مبلغی را برای سرمایه‌گذاری در نظر نگرفته بودند.بنابراین مدیران باید راهی برای تأمین مالی پروژه می‌یافتند.نتیجه فقط بازسازی نسخه‌هایی از ایده‌های قدیمی بود.

 

کانتر برای پرهیز از چنین تله‌هایی،یادگیری از شکست‌های پیشین در تلاش‌های نوآورانه را توصیه می‌کند.برای نمونه،از گردآوری ایده‌های بزرگ به همراه ایده‌های متوسط و نوآوری‌های تدریجی استفاده کنید و انعطاف را بـه برنامه‌ریزی نوآوری،بودجه‌بندی و بازبینی‌ها اضافه کنید.

تیجه مثبت کار شما؟افزایش احتمال تبدیل ایده‌های جدید امروز،به موفقیت‌های سودآور در بازار فردا.

 

 

 

 

 موج فعلی نوآوری به دنبال شکست شرکت‌های اینترنتی و پیشرفت رکود جهانی در وضعیت سنگین‌تری آغاز شد.شرکت‌ها که متوجه محدودیت‌های مالکیت شده و نسبت به فناوری بدبین بودند،دوباره بر رشد طبیعی تمرکز کردند.غول‌های بازمانده،مانند جنرال الکتریک و IBM نیز نوآوری را همچون چارچوب سازمانی به کار گرفتند.بــرای مثال جنرال الکتریک متعهد به رشد دورقمی از درون است. IBMنیز به سهم خـــود با حل مشکلات اجتماعی مختلف که نیازمند و نشانه‌ی راه‌حل‌های فناورانه هستند،دنبال نوآوری است.شبکه‌ی اجتماعی جهانی،یک مثال خوب است، موسسه‌ای غیرانتفاعی که IBM ایجاد کرده و امکان کار با مجموعه‌های بسیار بزرگ داده را برای محققین ایدز و دیگر دانشمندان فراهم می‌کند.تمرکز اصلی این موج‌بر محصولات جدیدی است که برای ارائه‌ی قابلیت‌ها و عملکردهای جدید به کاربران جهت رفع نیازهای جدید آن‌ها طراحی‌شده‌اند.بازارهای مصرف‌کننده و مشتریان پس از مدت‌ها نادیده گرفته شدن(به دلیل وسوسه‌های دیگر)به مرکز صحنه بازگشتند.شرکت‌ها به‌جای پذیرش ریسک‌های بزرگی که آن‌ها را وارد زمینه‌های دیگر می‌کند،به دنبال بخش‌بندی‌های جدید برای غنی‌سازی کسب‌وکار فعلی خود هستند.نوآوری‌های ماندگار در این عصر شامل آی پد شرکت اپل و سوئیفر شرکت پروکتراند -گمبل است.

 

هر موج،مفاهیم جدیدی را  به همراه داشت.برای نمونه،ظهور بیوتکنولوژی که نیازمند مجوزهای پیچیده بود به مشروع کردن این ایده کمک کرد که شرکت‌ها می‌توانند تحقیق و توسعه را برون- سپاری کرده و از شرکای سازمان یاد بگیرند و یا شرکت‌های تولیدکننده‌ی محصولات مصرفی برای اختراع محصولات جدید علاوه بر آزمایشگاه‌های خود،بتوانند به مراکز ایده‌های خارجی نیز روی بیاورند.رویکردها به نوآوری،منعکس‌کننده‌ی تغییر اوضاع اقتصادی و رویدادهای ژئوپولیتیک بوده و همچنین نوآوری گستره‌ی وسیعی شامل فناوری‌ها،محصولات،فرآیندها و کسب‌وکارهای کامل را پوشش داده است که هرکدام نیازهای خاص خود را دارند.

 

باوجود تغییرات محیطی و تفاوت میان انواع نوآوری،هر موج با تردیدهایی نیز مواجه بوده است.ریشه بیشتر این تردیدها به دلیل تنش میان محافظت از جریان‌های درآمدی کسب‌وکارهای فعلی(که برای موفقیت جاری حیاتی هستند)و حمایت از مفاهیم جدید(که ممکن است برای آینده حیاتی باشند)است.این تنش‌ها به دلیل اعتقاد به اینکه نوآوری‌های مهم اغلب خارج از صنعت و فراتر از حیطه‌ی عمل بازیگران عادی پدیدار می‌شود،تشدید می‌شوند که تشدید تنش‌ها به فشار بیشتر بر شرکت‌ها،برای یافتن سریع مفهوم بزرگ بعدی منجر می‌شود.درنتیجه،حجم بزرگی از دانش، درباره‌ی تردیدهای نوآوری به وجود آمده است.

 

 کتاب‌هایی مانند در جست‌وجوی سرآمدی نوشته‌ی تام پیترز و باب واترمن،اربابان تغییر نوشته‌ی خودم و کارآفرینی داخلی نوشته‌ی گیفورد پینچوت،با اشاره به اهمیت آزاد کردن نوآوران بالقوه از محدودیت‌های بوروکراتیک،برای اینکه بتوانند ایده‌هایشان را پیش ببرند،از موج نوآوری دهه‌ی ۱۹۸۰ حمایت کردند.این حمایت،مشکل کشف تازه‌ها و استخراج از قدیمی‌ها را مستندسازی می‌کند.کاری که در کتاب پیروزی به کمک نوآوری نوشته‌ی مايكل تاشمن و چارلز اورایلی منعکس‌شده و در آن سازمان‌های همه‌فن‌حریف بیشتری خواسته‌شده است.همچنین آثار دیگری هم در این زمینه موجود است.مانند:کتاب من به نام هنگامی‌که غول‌ها رقص را می‌آموزند که درباره‌ی مدیریت تنش‌های میان سازمان‌های قدرتمند اصلی و جریان‌های جدید شکننده که گروه‌های نوآور ایجاد کرده‌اند،است و یافته‌های اخیر کلیتون کریستنسن تحت عنوان معضل نوآور که می‌گوید گوش دادن به مشتریان فعلی می‌تواند مانع نوآوری‌های بدیع گردد.

 

باوجود همه‌ی تحقیقات،من بازهم مدیرانی را مشاهده می‌کنم که فاقد جسارت یا دانش موردنیاز نوآوری هستند.آن‌ها اعلام می‌کنند که خواستار نوآوری بیشتر هستند، اما می‌پرسند: ((چه افراد دیگری چنین کاری می‌کنند؟)) آن‌ها ادعای پیگیری ایده‌های جدید را دارند اما همه‌ی ایده‌هایی را که به اطلاعشان رسانده می‌شود را رد می‌کنند.شرکت‌ها به‌طور مکرر همان اشتباه‌های پیشینیان خود را مرتکب می‌شوند.برای نمونه، مقاله‌ی هاروارد در سال ۱۹۸۳ به نام هنگامی‌که سرمایه‌ی فعالیت اقتصادی سازمان‌ها،پاسخگو نیست،که مالکولم سالتر،استاد دانشکده‌ی مدیریت هاروارد و همکارانش منتشر کردند،اخطار داد که علت شکست شرکت‌ها،بی‌اعتنایی به همان تردیدهایی است که امروزه با آن مواجه هستند.به‌جز چند استثنا، مانند اینتل و رویترز،واحد سرمایه‌ی ریسکی شرکت‌ها،به‌ندرت ارزش چشمگیری برای کسب‌وکار اصلی ایجاد می‌کنند.

 این‌که خاطره‌ی تاریخی محو شود امری ناگزیر است اما اینکه ما درس‌های آن را فراموش کنیم، ناگزیر نیست.اینجا فرصتی برای شناخت تله‌های نوآوری و راه‌های دوری از آن‌ها است.

 

 

ایده در عمل 

 

برای نوآوری موفق،راهکارهای زیر را جانشین اشتباه‌های رایج کنید.

 

اشتباهات راهبردی

  • رد کردن فرصت‌هایی که در نگاه اول بیش‌ازاندازه کوچک به نظر می‌آیند.
  • فرض اینکه فقط محصولات جدید هستند (نه خدمات جدید یا فرآیندهای بهبودیافته) که به‌حساب می‌آیند.
  • عرضه‌ی تعداد زیادی ضمائم کوچک برای محصول که مشتری را سردرگم می‌کند و پیچیدگی داخلی را افزایش می‌دهد.

 

راهکار

جست‌وجو را وسیع‌تر کنید و محدوده را گسترش دهید.از چندین ریسک بزرگ که آینده‌ی روشنی دارند و عمده‌ی سرمایه را به خود اختصاص می‌دهند،حمایت کنید.همچنین مجموعه‌ای از ایده‌های متوسط بالقوه ایجاد کنید و درنهایت،حوزه‌ی وسیعی از ایده‌های زودهنگام یا نوآوری‌های تدریجی را تأمین مالی کنید.

 

 

اشتباهات فرآیندی

  • از بین بردن نوآوری با برنامه‌ریزی،بودجه‌بندی و بازبینی‌های دقیق،مشابه کسب‌وکارهای موجود.
  • پاداش دادن به مدیران برای انجام دادن کاری که به آن متعهد بوده‌اند و دلسرد کردن آن‌ها از ایجاد تغییرات بر اساس وضعیت.

 

راهکار

منعطف کردن سامانه‌های برنامه‌ریزی و نظارت.برای نمونه، منابع مالی خاصی برای فرصت‌های پیش‌بینی‌نشده اختصاص دهید.

مثال: مدیران ارشد شبکه‌ی تلویزیونی انگلیسی BBC منابع مالی را در حسابی سازمانی برای پشتیبانی از پیشنهادهای نوآورانه کنار گذاشتند.کارمند جدیدی از پول اختصاص داده‌شده به فیلم آموزشی جدید،برای ساخت سریالی آزمایشی به نام دفتر استفاده کرد.این سریال بزرگ‌ترین موفقیت طنز BBC در چندین دهه بود.

 

 

اشتباه‌های ساختاری

  • مجزا کردن کسب‌وکارهای جدید و قدیمی از یکدیگر
  • ایجاد دو دسته شهروند سازمانی:آن‌هایی که تفریح می‌کنند(نوآورها) و آن‌هایی که بایـد پــول تولید کنند(مدیران کسب‌وکار اصلی).

 

راهکار

برقراری ارتباطات انسانی نزدیک میان نوآورها و دیگران در سراسر سازمان.جلسات گفت‌وگو میان نوآورها و مدیران کسب‌وکار اصلی جهت یادگیری متقابل و ادغام کسب‌وکارهای جدید در سازمان،برقرار ساخته و از طریق قرار دادن نمایندگانی از کسب‌وکارهای اصلی در گروه‌های نوآور یــا هیئت‌های مشاوره‌ی نوآوری،روابط دوجانبه ایجاد کنید.افرادی را که هدایت‌کننده‌ی شبکه‌های اطلاعاتی غیررسمی هستند،شناسایی کنید و آن‌ها را به تقویت این روابط تشویق کنید.

 

 

اشتباه‌های مهارتی

  • اجازه خروج به نوآورها،پیش از محکم شدن روابط در گروه.
  • فرض اینکه بهترین افراد فنی باید گروه‌های نوآوری را هدایت کنند.

 

راهکار

رهبران نوآوری با مهارت‌های فردی قوی انتخاب کنید.چنین افرادی تیم نوآوری را سالم نگه- داشته و به تیم نوآوری در پذیرفتن اهداف گروهی کمک و از توانایی‌های متفاوت افراد استفاده می‌کنند.همچنین دانشی که مستند کردن آن مشکل است را به اشتراک می‌گذارند.همه‌ی این‌ها در حالی است که نوآوری‌ها درحال‌توسعه هستند.

مثال:هنگامی‌که شرکت ویلیامز - سونوما گروه بی‌نهایت موفق تجارت الکترونیک خود را راه- اندازی کرد،مسئولیت آن را به مدیری داد که متخصص فنی نبود اما می‌توانست گروه مناسبی را گردآوری کند.وی ترکیبی از کارمندان از واحدهای دیگر را انتخاب کـرد کـه سـفیـری بــرای گروه‌های پیشین خود می‌شدند و افراد جدیدی را استخدام کرد که مهارت‌های مختلفی را با حضورشان،به تیم وارد کردند

 

 

 

اشتباهات استراتژیک:موانع بسیار بلند،دامنه‌ی حرکتی کوچک

 

امکان دستیابی به قیمت‌ها و حاشیه سودهای بالا،مدیران را برای جست‌وجوی نوآوری‌های بزرگ (آی پد، سامانه‌ی تولید تویوتا و غیره)فریب می‌دهد.بااینکه موفقیت‌های بزرگ،نادر و پیش‌بینی‌ناپذیرند،بااین‌حال مدیران در این راه منابع عظیمی را صرف می‌کنند.درعین‌حال، ممکن است در جست‌وجوی نوآوری‌های بزرگ فرصت‌هایی را که در نگاه اول بیش‌ازاندازه کوچک به نظر می‌آیند را نادیده بگیرند.همچنین افرادی که در پروژه‌های بزرگ درگیر نیستند،ممکن است احساس کنند که در حاشیه قرارگرفته‌اند.

 

شرکت‌های بزرگ تولیدکننده‌ی محصولات مصرفی،سال‌ها ایده‌هایی را که به درآمدهای چند صد میلیون دلاری در دو سال منجر نمی‌شدند،کنار می‌گذاشتند.این شیوه‌ی غربالگری،سرمایه‌گذاری در ایده‌هایی را که ممکن نبود به شیوه‌های تحقیقات بازار سنتی،آزموده یا اندازه‌گیری شوند به نفع ایده‌هایی که به فعالیت‌های جاری نزدیک بودند و به‌سختی نوآوری محسوب می‌شدند،کنار می‌گذاشت.در دهه‌ی ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ شرکت‌های پیلزبوری، کوییکر اوتس و حتی پروکتراند گمبل (که امروزه معدن نوآوری محسوب می‌شود)در مقابل شرکت‌های کوچکی که می‌توانستند به‌سرعت محصولاتی را تولید کرده و سهم بازار غول‌ها را به خود اختصاص دهند،آسیب‌پذیرتر بودند. برای نمونه پروکتراند گمبل، اظهار تأسف کرد از اینکه شوینده‌ی جدید دستشویی را پیش از رقیبش معرفی نکرد.بااینکه آزمایشگاه‌های پروکتراند گمبل، فناوری مشابه ای تولیــد کــرده بود اما رقیب به دلیل حرکت اول سهم بازار درخور توجهی را به دست آورد.بـه همین ترتیب، پیلزبوری و کوییکر نیز در معرفی مفاهیم جدید به بازار، از رقابت عقب افتادند.آن‌ها به دلیل عملکرد پایین،درنهایت به دست شرکت‌های دیگر خریداری شدند.

 

موسسه‌ی تایم(شاخه‌ای از مجله تایم وارنر)مدت‌ها در توسعه‌ی نشریه‌ای جدید،به‌کندی عمل می‌کرد چراکه مدیران می‌خواستند که هر حرکت جدیدی،توانایی رشدی را همچون پیپل یا اسپورتس(دو موفقیت افسانه‌ای شرکت)داشته باشد.پیش از آنکه دان لوگن در ۱۹۹۲ مدیرعامل شرکت شود،تقریباً هیچ مجله‌ی جدیدی راه‌اندازی نشد.پس‌ازآنکه لوگن راهبرد نوآوری جدیدی را برای گروه مجله وضع کرد،تایم حدود ۱۰۰ مجله را توسعه داد یا خریداری کرد که به‌طور چشمگیری درآمدها،جریان نقدی و سود شرکت را افزایش دادند.همه‌ی مجله‌های جدید،موفق نبودند اما تایم باید آنچه را که نوآورهای موفق می‌دانند،می‌آموخت.برای موفقیت‌های بیشتر، باید حاضر به پذیرفتن خطر شکست‌های بیشتر باشید.

 

مشکل اساسی،رفتار به شکلی است که فقط محصولات باارزش دانسته شوند.درحالی‌که ایده‌های جدید تحول بخش می‌توانند به طیف گسترده‌ای از حوزه‌های وظیفه‌ای نظیر تولید و بازاریابی تعلق داشته باشند.برای مثال شرکت نساجی که پارچه‌هایی با بافت پیچیده تولید می‌کرد، یک مشکل درازمدت داشت.پاره شدن نخ در زمان تولید که بر هزینه‌ی محصول تأثیرگذار بود و نقطه‌ضعف رقابتی به‌حساب می‌آمد امـا تیم ارشد شرکت نساجی،به مذاکره برسر جست‌وجوی نوآوری‌های بسیار بزرگ،مانند پارچه‌های کاملاً جدید مشغول بود.مدیر اجرایی جدیدی که به گشودن عرصۀ نوآوری به روی کلیه کارکنان باور داشت به شرکت پیوست.پس از جلسه‌ای که در آن نیاز به تغییر موردبحث قرار گرفت،یکی از کارگران باسابقه‌ی کارخانه که به‌عنوان مهاجر جوانی به کارخانه پیوسته بود و هنوز با لهجه غلیظی صحبت می‌کرد با تردید به مدیر جدید نزدیک شد و  ایده‌ای برای جلوگیری از پاره شدن نخ مطرح کرد.شرکت این ایده را آزمایش کرد و نتیجه داد. هنگامی‌که از او پرسیدند این ایده را چه مدت در ذهن داشته است،کارگر پاسخ داد: ((سی‌ودو سال))

 

مدیران کوئیکر اوتس در دهه‌ی ۱۹۹۰ سرگرم ایجاد بهبودهای کوچک در فرمول محصولاتشان بودند.بنابراین شرکت فرصت‌های متعددی در عرصه‌های دیگر، مانند توزیع (برای نمونه، بهره‌گیری از فروشگاه‌های کوچک‌تر سلامت‌محور) از دست داد.در انقلاب بسته‌بندی نیز، اوشن اسپری، شرکت تولید آبمیوه ی زغال‌اخته،با کسب امتیازنامه‌ی ۱۸ ماهه‌ی اختصاصی برای معرفی بطری‌های کاغذی تتراپک به بازار آمریکا،از بزرگ‌ترین تولیدکنندگان آبمیوه ی آمریکا در آن زمان (پروکترانـدگمبل و کوکاکولا) سهم بازار را ربود.اوشن اسپری،راهبرد نوآوری خاص‌تری نسبت به رقبای خود به کار گرفت.راهبردهایی مانند:انجمن‌های ایده برای بررسی نوآوری‌ها در هر حیطه و استفاده از همه‌ی کارمندان در ایده پروری.بطری‌های کاغذی بی‌درنگ توسط بچه‌ها (و والدینی که ناهار آن‌ها را بسته‌بندی می‌کردند)پذیرفته شد و سهم بازار اوشن اسپری به‌سرعت رشد کرد.

 

صنعت خودروسازی آمریکا نیز در ابتدای کارش نوآوری بدیعی در عملیات مالی خود انجام داد:تأمین مالی مشتریان بازار عظیمی برای محصولاتی که پیش از آن،فقط مرفهین می‌توانستند خریداری کنند،به وجود آورد.موفقیت شرکت اینتل نیز در بازاریابی بـود:بــا تراشه‌های رایانه مثل چیپس سیب‌زمینی برخورد کرد.اینتل در مقام شرکت فناوری می‌توانست نوآوری را به کارکنان تحقیق و توسعه واگذار کند اما با فروش مستقیم محصولات به مصرف‌کنندگان،قدرت عظیمی نسبت به تولیدکنندگان رایانه پیدا کرد،به‌گونه‌ای که آن‌ها چاره‌ای جز قرار دادن برچسب اینتل در داخل هر دستگاه نداشتند.

به همین شکل سمکس

،شرکت بین‌المللی تولید سیمآن‌که در مکزیک فعالیت می‌کرد،از طوفان فکری گسترده برای تولید نوآوری‌هایی که سایر منابع ارزش یک کالای عادی را آشکار می‌ساخت، استفاده کرد،محصولی که در غیرازاین شرایط به‌سادگی ممکن بود به یک جنس معمولی تبدیل شود.نوآوری‌هایی مانند نام‌گذاری سیمان و بسته‌بندی آن و تکنولوژی فناورانه برای رساندن سیمان به مشتریان با سرعت تحویل سرعت پیتزا.در حال حاضر،پروکتراند گمبل برای نوآوری در محصولات مانند سوئیفر و نوارهای سفیدکننده‌ی کرست،مورد توجه قرار می‌گیرد.اما شاید نوآوری‌هایش در رسانه‌های جدید مانند سایت‌های تعاملی برای سریال‌های تلویزیونی که از آن‌ها حمایت می‌کند، برای آینده‌ی شرکت ارزشمندتر باشند.

 

هنگامی‌که شرکتی بیش‌ازاندازه محصول محور و بی‌تاب درآمد باشد،مشکلات دیگری ظهور می‌کنند.انرژی نوآوری سازمان در میان پروژه‌های کوچکی که درآمدی فوری به دنبال دارند،پخش می‌شود.اگرچه چنین پروژه‌هایی در بلندمدت هزینه‌ها را افزایش می‌دهند.درحالی‌که حمایت نکردن از موفقیت‌های کوچک ممکن است به معنی فرصت‌های ازدست‌رفته باشد،پروژه‌های متعدد ناچیز دانه‌هایی هستند که در سنگلاخ  کاشته می‌شوند.شاید جوانه بزنند اما ریشه ندارند و مفید نیستند.اگر ایده‌های جدید به‌جای نوآوری‌های متمایز به شکل محصولات ساده و متنوع ظاهر شوند،تکثیر بیش‌ازاندازه‌ی محصولات(ناپایداری تغییرات برند به دلیل زیاد بودن) را به دنبال دارد که ممکن است برند را ضعیف و مشتریان را سردرگم کند و پیچیدگی را افزایش دهد.مانند:عرضه‌ی چندین اندازه و طعم بیسکوییت،به‌جای یک خوراکی جدید، مشکلی که کرافت در حال حاضر با آن درگیر است.

 

 

 

درس‌های نوآوری

 

نوآوری در جایگاه محرک راهبردی رشد سازمانی،گاهی مد می‌شود یا از مد خارج می‌افتد.باوجوداین،طی هر موج اشتیاق به نوآوری،مدیرآن‌همان اشتباه‌های پیشین را مرتکب می‌شوند.

 

آن‌ها بیشتر مواقع در تلاش‌های تحقیق و توسعه‌ی خود می‌لغزند زیرا در تلاش برای برقراری تعادل سختی هستند:آن‌ها باید درحالی‌که جریان‌های درآمدی موجود را حمایت می‌کنند، جریان‌های جدیدی را هم ایجاد کنند بااین‌حال کارآفرینی سازمانی نباید پارادوکس باشد.اگر مدیران به درس‌های کسب‌وکار گذشته توجه کنند،نوآوری می‌تواند شکوفا شود..

 

 

درس‌های استراتژیک

  • نیازی نیست همه‌ی ایده‌های نوآوری به موفقیتی بزرگ برسند.تعداد کافی از نوآوری‌های کوچک یا تدریجی هم ممکن است به سود زیاد منجر شود.
  • فقط بر توسعه‌ی محصولات جدید تمرکز نکنید چراکه ایده‌های مؤثر ممکن است از هر حوزه‌ی وظیفه‌ای برای نمونه بازاریابی،تولید، مالی یا توزیع باشند.
  • نوآورهای موفق از هرم نوآوری استفاده کرده و چندین طرح بزرگ که بیشتر سرمایه را به خود اختصاص می‌دهند را در رأس هرم قرار می‌دهند.مجموعه‌ای از ایده‌های متوسط را که توانایی رشد دارند،در مرحله‌ی آزمایش قرار داده و حوزه‌ی وسیعی را برای ایده‌هایی که در مرحله‌ی اولیه هستند یا نوآوری‌های تدریجی،در پایین‌ترین سطح قرار می‌دهند. ایده‌ها ممکن است به سمت بالای هرم حرکت کنند یا تنزل یابند.

 

 

درس‌های فرآیندی

  • نظارت‌های سرسختانه،نوآوری را از بین می‌برند.برنامه‌ریزی،بودجه‌بندی و بازبینی‌های به‌کاررفته در کسب‌وکارهای موجود،تلاش‌های نوآورانه را به خطر می‌اندازند.
  • شرکت‌ها باید انتظار انحراف از برنامه را داشته باشند.اگر کارمندان فقط به دلیل انجام دادن کاری که به آن متعهد هستند،به‌جای عمل بر اساس وضعیت فعلی و اقتضای شرایط،پاداش بگیرند،نوآوری از صحنه خارج خواهد شد.

 

 

درس‌های ساختاری

  • شرکت‌ها همراه با کاستن از نظارت‌های رسمی باید روابط فردی میان فعالان نوآور و مابقی کسب‌وکار را تقویت کنند.
  • نوآوری‌هایی که شرکت را متحول می‌کنند،اغلب مجاری جاافتاده را قطع  یا عناصری از ظرفیت موجود را با شیوه‌های جدید،ترکیب می‌کنند.
  • اگر شرکت‌ها دودسته‌ی شهروند سازمانی ایجاد کنند(درحالی‌که برای نوآورها پاداش‌ها، امتیازات و اعتبار خاصی قائل شوند)افرادی که در کسب‌وکار فعلی قرار دارند،برای از بین بردن نوآوری تلاش خواهند کرد.

 

 

درس‌های مهارتی

  • حتى فنی‌ترین نوآوری‌ها هم به رهبران قوی با مهارت‌های ارتباطی و تعاملی عالی نیاز دارند.حتی اگر رویکرد شرکت نسبت به زمان‌بندی تغییرات مسیر شغلی،نیازمند چرخش شغلی سریع‌تری باشد،اعضای تیم‌های موفق نوآوری،در مدت توسعه‌ی ایده در کنار هم می‌مانند.
  • به دلیل اینکه نوآوری‌ها نیازمند پیونددهنده های ارتباطات(افرادی که می‌توانند شرکایی در کسب‌وکار جاری یا دنیای بیرون بیابند)هستند،در فرهنگ‌هایی که مشوق همکاری‌اند،شکوفا می‌شوند

 

 

اشتباهات فرآیندی:نظارت‌های بیش‌ازحد سخت‌گیرانه

 

مجموعه‌ی دومی از اشتباه‌های سنتی که در فرآیندها نهان است همان تمایل به حذف کردن نوآوری با نظارت‌های بیش‌ازاندازه سخت‌گیرانه است که حرکاتی از قبیل برنامه‌ریزی،بودجه‌بندی و بازبینی‌های مشابه کسب‌وکارهای فعلی و موجود سازمان را شامل می‌شود.ماهیت نامطمئن فرآیند نوآوری،تغییر مسیر یا انحرافات را اجتناب‌ناپذیر می‌سازد.دلیل اینکه شرکت تازه‌وارد اوشن اسپری توانست فرصت بطری‌های کاغذی را از شرکت‌های آبمیوه آمریکایی بزرگ بگیرد،تمایز در رفتار با نوآوری نسبت به رقبا بود.بودجه شرکت‌های بزرگ برای همان سال تخصیص‌یافته بود و گزینه‌های بسته‌بندی،پیش از ایجاد تعهداتی که آن‌ها را از طرح‌هایشان منحرف می‌کند،بررسی‌شده بود.

 

الایدسیگنال (الآن با نام هانیول) در سال ۲۰۰۰، محصولات و خدمات جدید مبتنی بر اینترنت را به کمک برنامه‌ریزی راهبردی و فرآیندهای بودجه‌بندی از طریق واحدهای کسب‌وکاری موجود پیگیری کرد.مدیرعامل از واحدها خواست که بهترین ایده‌هایشان را برای نوآوری‌های مربوط به اینترنت به جلسه‌ی بودجه فصلی بیاورند.ایــن پروژه‌های نوآورانه در اولویت رسیدگی قرار می‌گرفتند اما باهمان معیارهای مالی کسب‌وکارهای قدیمی‌سنجیده شده و بودجه‌ها شامل هیچ‌گونه منابع مالی اضافه برای سرمایه‌گذاری نبودند.مدیرانی که بر نوآوری‌ها کار می‌کردند باید منابع مالی را از طریق پس اندازه‌ی یا انتقال‌های داخلی،تأمین می‌کردند که نتیجه آن،نسخه‌های بازسازی‌شده همان ایده‌های پیشین بود.

 

بازنگری عملکرد و معیارهای مرتبط با آن،از دیگر ناحیه‌های خطرناک برای نوآوری‌اند.شرکت‌های جاافتاده تنها طرح و برنامه نمی‌خواهند،آن‌ها از مدیران می‌خواهند که به آن طرح و برنامه‌ها بچسبند و به‌دقت از آن‌ها تبعیت کنند.آنان اغلب به افراد به خاطر انجام دادن آنچه متعهد به انجام دادن آن بودند،پاداش می‌دهند و آن‌ها را از ایجاد تغییر در صورت اقتضای شرایط منع می‌کنند.برای مثال،افراد در یک سازمان پیمانکاری بزرگ نظامی،اگر دقیقاً آنچه قول داده‌اند را ارائه ندهند،حتی اگر چیز بهتری ارائه داده باشند،امتیازات پایینی می‌گیرند.این مسئله موجب شد که افراد تعهدات کمتری بدهند و درنهایت به کاهش اشتیاق و بلندپروازی‌های افراد و بیرون راندن فکر نوآوری منجر شد.

 

در اوایل دهه‌ی ۱۹۹۰ بانک بوستون (که حالا بخشی از بانک آمریکاست) شعبه‌ی نوآورانه‌ای به نام اولین بانک جامعه تأسیس کرد.این شعبه اولین حرکت بانکداری جامع برای تمرکز بر بازارهای داخل شهری بود.FCB مدیران اصلی در گروه خرده‌فروشی بانکی،بانک بوستون را توجیه کرد که معیارهای عملکردی معمولی مانند زمان تراکنش و سودآوری به ازای هر مشتری برای این بازار(که علاوه بر چیزهای دیگر به آموزش مشتریان نیاز داشت) یا برای واحد جدیدی که هنوز به سرمایه- گذاری نیاز دارد،مناسب نیست.مدیران اصلی بر این امر که شعبه‌هایی که عملکرد ضعیف دارند باید بسته شوند، اصرار ورزیدند.بنابراین رهبران FCB برای نجات نوآوری باید معیارهای خاص را بر اساس رضایت و وفاداری مشتریان ابداع کرده و راه‌های خلاقانه‌ای برای نشان دادن نتایج در شعب وضع می‌کردند.زمانی که به‌واسطه‌ی این شعبه مجموعه‌ای از بانک‌های دیگر خریداری شد،این شعبه سودآوری و اهمیتش را به بانک مادر ثابت کرد.

 

 

 


 

  Innovation: Old traps

Part 1

November  2006

Harvard Business Review

 

۵
از ۵
۶ مشارکت کننده

دسته بندی ها

نوشته های اخیر

دیدگاه‌ها