جنرال الکتریک چگونه خود را به چالش می‌کشد؟ قسمت دوم

 

 

 


جنرال الکتریک چگونه خود را به چالش می‌کشد؟

قسمت دوم

تاریخ انتشار : اکتبر  2009

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد


 

 

تغییر مرکز ثقل

 

شکی نیست که تغییر ساختار شیوه‌های عمل و رویکردهای قدیمی کار بسیار بزرگی است.مثل هر برنامه‌ی تغییر بزرگی رهبران ارشد شرکت باید در آن نقش اصلی را بازی کنند.

 

آن‌ها برای انجام دادن این کار باید در درجه اول ابعاد فرصت را و این‌که چگونه می‌توان از آن بهره‌برداری کرد،بررسی کنند و تیم‌هایی که کسب‌وکارهای شرکت را می‌گردانند،تشویق کنند که همین کار را انجام دهند.جف،مدیرعامل جنرال الکتریک،سالی دو بار به چین و هند می‌رود.برای مثال،هنگامی‌که در چین است یک روز را در مرکز تحقیقات جنرال الکتریک در شانگهای می‌گذراند و سپس به‌طور جداگانه با ده ها نفر در بخش عملیات کسب‌وکار محلی شرکت دیدار می‌کند و از آن‌ها می‌خواهد درباره کار خود،هزینه‌ها،رقیب‌ها و...صحبت کنند.او در این دیدارها دریافته است که حوزه‌هایی از تکنولوژی وجود دارد که شرکت باید سریع‌تر آن را به کار گیرد.

 

جف همچنین با رهبران دولتی ازجمله نخست‌وزیر ون جيابائو نیز ملاقات می‌کند.ون برای جف از برنامه‌های توسعه‌ی اقتصادی چین و اینکه چگونه مقرون‌به‌صرفه کردن امکانات پزشکی و بهداشتی برای همه‌ی شهروندان با چنین برنامه‌ای همخوانی دارد، صحبت می‌کند.مکالمه‌ای نظیر این،برای درک کامل فرصت‌ها در چین لازم است.

 

در هند،جف با مدیرعاملان شرکت‌های هندی شام می‌خورد.در یکی از جلسات شام،آناندما هیندرا درباره‌ی این‌که شرکتش ماهیندرا و ماهیندرا چطور زندگی را برای جان دیر در هند تلخ کرده است، صحبت کرده و گفته او تراکتوری تولید می‌کند که نصف قیمت تراکتور دیر را داراست اما باز هم فوق‌العاده سودآور است.

چنین مباحثی این نکته را یادآوری می‌کنند که اگر الگوی کسب‌وکار مناسبی داشته باشید در هند می‌توانید پول زیادی کسب کنید.

 

بنابراین کار مدیرعامل یا هر رهبر ارشد کسب‌وکاری این است که نقاط را بـه هـم متصل و مانند کاتالیزور عمل کرده،جایگاه ویژه‌ای برای ابتکارات قائل شده و بودجه‌ی ویژه‌ای به آن‌ها اختصاص دهد و آن‌ها را شخصاً به‌طور ماهیانه پایش نماید و شاید مهم‌ترین مسئله در زمینه‌ی نوآوری معکوس این است که شرکت را به شکل سازمان جدیدی هدایت کند که اجازه‌ی شکوفایی نوآوری محصول و الگوی کسب‌وکار را در بازارهای نوظهور بدهد.

 

 

یک مدل بومی

 

جنرال الکتریک برای توسعه‌ی قالب‌سازمانی همان کار همیشگی را انجام داد.یادگیری از تجارب شرکت‌های دیگر و همچنین یافتن گروهی داخلی که توانسته موانع را پشت سر گذاشته و موفق شود.رهبران شرکت در زمان بازدید سالیانه راهبردی،چنین گروهی را در واحد سونوگرافی جنرال الکتریک شناسایی کردند.کسب‌وکار اصلی بخش پزشکی جنرال الکتریک تولید دستگاه‌های تصویربرداری بسیار پیشرفته است.در اواخر دهه‌ی ۱۹۸۰ روشن بود که فناوری جدید (سونوگرافی) آینده‌ی روشنی دارد.دستگاه‌های سونوگرافی مانند سایر ابزارهای تصویربرداری،در مراکز تصویربرداری پیشرفته‌ی بیمارستان‌ها یافت می‌شدند.بااینکه کیفیت تصویر آن‌ها از سی‌تی‌اسکن یا MRI پایین‌تر است اما قیمتشان نیز بسیار کمتر است.درنتیجه شرکت هدف خود را کسب جایگاه اول در بازار سونوگرافی قرارداد.

 

جنرال الکتریک پزشکی،در دهه‌ی بعد حضور خود را در بازار گسترش داد.مرکز تحقیق و توسعه‌ای برای ایجاد محصولات سونوگرافی جدید نزدیک دفتر مرکزی در میلواکی ساخت و همچنین در سراسر دنیا شرکت‌هایی را خریداری کرده و وارد سرمایه‌گذاری‌های مشترک شد.

 

با تولید محصولات عالی که فناوری‌های جدید را به کار می‌گرفتند،در هر سه بخش اصلی بازار(زنان و زایمان،قلب و عروق و رادیولوژی عمومی)رقابت کرد.تا سال ۲۰۰۰،جنرال الکتریک پزشکی،جایگاه ثابتی در بازارهای کشورهای ثروتمند در سراسر دنیا کسب کرده بود.

 

در عوض نتایج در کشورهای درحال‌توسعه،ناامیدکننده بودند.در سال ۲۰۰۰، جنرال الکتریک به کمک یکی از شرکای سرمایه‌گذاری‌اش در چین متوجه مشکلی شد:در کشورهای غنی بیشتر از هر چیز برای مشتریان عملکرد و قابلیت‌های محصول اهمیت دارد اما در چین قیمت بیش از قابلیت حمل و سهولت استفاده اهمیت داشت.

 

اولویت‌ها یکسان نبودند زیرا زیرساخت خدمات درمانی چین و کشورهای ثروتمند بسیار متفاوت بود بیش از ۹۰٪ جمعیت چین به بیمارستان‌هایی متکی بودند که بودجه اندکی داشتند و از تکنولوژی پیشرفته استفاده نمی‌کردند یا به درمانگاه‌های ابتدایی روستایی وابسته بودند(و هنوز هم به همین امکانات متکی و وابسته‌اند).این مراکز درمانی بخش‌های پیشرفته تصویربرداری نداشته و مراجعه به بیمارستان‌های شهری،به‌ویژه برای بیماران دشوار بود.بیماران نمی‌توانستند خود را به دستگاه‌های سونوگرافی برسانند ازاین‌رو می‌بایست دستگاه‌های سونوگرافی را نزد بیماران برد.

 

هیچ راهی وجود نداشت که جنرال الکتریک فقط با کوچک کردن یا حذف قابلیت‌هایی از دستگاه‌های سونوگرافی موجود که بزرگ،سنگین،گران‌قیمت و پیچیده بودند،بتواند این نیاز را برآورده سازد.او به محصولی انقلابی نیاز داشت.

 

در سال ۲۰۰۲، این شرکت نخستین دستگاه سونوگرافی جمع‌وجور خود را که یک لپ‌تاپ معمولی را با نرم‌افزاری پیچیده تلفیق می‌کرد،به بازار عرضه کرد.قیمت این دستگاه ۳۰ هزار دلار بود.در اواخر ۲۰۰۷ نیز جنرال الکتریک مدلی به بازار آورد که ۱۵ هزار دلار قیمت داشت(کمتر از ۱۵٪ قیمت دستگاه‌های سونوگرافی گران و پیچیده).البته عملکرد و کارایی این دستگاه آن‌قدر بالا نبود، اما برای درمانگاه‌های روستایی که پزشکان در آن‌ها از این ‌دستگاه برای کاربردهای ساده نظیر تشخیص بزرگ شدن کبد و کیسه صفرا و بی‌قاعدگی‌های معده استفاده می‌کردند یک موفقیت بود.طرح نرم‌افزار محور نیز امکان تنظیم دستگاه(برای مثال بهبود واسط)را پس از مشاهده‌ی شیوۀ کار پزشکان با آن امکان‌پذیر می‌ساخت.امروزه این دستگاه قابل‌حمل،موتور رشد کسب‌وکار سونوگرافی جنرال الکتریک در چین است.

 

جالب‌تر اینکه این نوآوری با پیشگامی در ارائه کاربردهای تازه در نقاطی که قابل‌حمل بودن دستگاه و جمع‌وجور بودن آن اهمیت بسیار داشت یا فضا محدود بود،نظیر محل تصادفات برای تشخیص وجود مشکلاتی نظیر آب آوردن قلب(جمع شدن مایع دور قلب)،در اتاق‌های اورژانس برای تشخیص شرایطی نظیر حاملگی‌های خارج از رحم و در اتاق‌های عمل به‌عنوان کمک برای متخصصان بیهوشی جهت قرار دادن سوزن‌ها و کاترها در محل مناسب،رشد چشمگیری در جهان توسعه‌یافته به وجود آورد.

 

شش سال پس‌ازآنکه جنرال الکتریک دستگاه‌های قابل‌حمل سونوگرافی را به بازار ارائه کرد،این دستگاه‌ها به یک خط محصول جهانی ۲۷۸ میلیون دلاری تبدیل‌شدند که پیش از رکود جهانی سالانه ۵۰٪ تا ۶۰٪ رشد داشت.احتمالاً روزی هر پزشک عمومی در تلفن همراه خود،یک گوشی طبی و یک دستگاه سونوگرافی جمع‌وجور حمل می‌کند.

 

این محصولات توسعه موفق خود را به ناهنجاری سازمانی جنرال الکتریک مدیون هستند:حضور چندین واحد کسب‌وکاری سونوگرافی.اگرچه سه بخش اصلی کسب‌وکار سونوگرافی کاملاً متفاوت هستند اما تمایل اولیه‌ی سازمان،هنگام پرورش این کسب‌وکار این بود که الگوی جهانی محلی سازی(ایجاد سازمان جهانی یکپارچه‌ای)را دنبال کند.اگرچه در ١٩٩٥، عمر ایشراک تازه‌واردی که برای رهبری کسب‌وکار استخدام‌شده بود،متوجه شد که گره زدن عملیات به هم آن‌ها را طوری به هم شبیه می‌کند که به نفع هیچ‌کس نبوده و به‌خوبی خدمات نمی‌دهد.او تصمیم گرفت کسب‌وکار را به شکل سه واحد کاری با مسئولیت سود و زیان مستقل مدیریت کند و همگی تحت مسئولیت او قرار داشته باشند.

 

هنگامی‌که فعالیت‌های دستگاه سونوگرافی جمع‌وجور در چین آغاز شد،ایشراک متوجه شد که کسب‌وکار جدید،وجه اشتراک کمی با سه واحد او که متمرکز بر محصولات عالی بودند،دارد.بنابراین او واحد مستقل چهارمی را در واکسی چین به وجود آورد.این واحد از الگوی گروه رشد محلی(LGT) پیروی می‌کرد که بر پنج اصل بسیار مهم استوار بود.

 

 

1-انتقال قدرت به نقاط رشد

 

LGT ها بدون استقلال به پیاده‌های شطرنج کسب‌وکار جهانی تبدیل خواهند شد و نمی‌توانند توجه خود را بر مشکلات مشتریان در بازارهای نوظهور متمرکز کنند.آن‌ها به‌طور خاص به قدرت توسعه‌ی راهبردها،سازمان‌ها و محصولات نیاز دارند.ایشراک این نیاز را درک کرده و به دایانا تانگ و جی. کی. کو،رهبران فعالیت سونوگرافی در چین این اختیارات وسیع را داد.این دو عضو کهنه‌کار جنرال الکتریک تجربه‌ای عمیق در کسب‌وکار سونوگرافی،تخصص خوبی در مهندسی پزشکی و مدیریت عمومی و سابقه‌ای طولانی کار در آسیا را داشتند.

 

 

 

2-ارائه‌ی پیشنهادهای کاملاً جدید

 

با توجه به فاصله‌ی زیاد میان کشورهای ثروتمند و فقیر ازلحاظ درآمد،زیرساخت و نیازها،نوآوری معکوس باید کاملاً جدید باشد چراکه این فاصله‌های عریض را فقط با سازگار کردن محصولات جهانی نمی‌توان پر کرد.

 

سونوگرافی کوچک اگرچه از تلاش‌های تحقیق و توسعه‌ی موجود کمک زیادی گرفت اما از نقطه‌ی صفر ساخته‌شده است.در اواخر دهه ۱۹۹۰،جنرال الکتریک در مرکز توسعه‌ی محصولی در اسرائیل شروع به آزمایش ساختاری(معماری)انقلابی جدیدی کرده بود.این معماری تمرکز دستگاه سونوگرافی را از سخت‌افزار به نرم‌افزار انتقال داده و به‌جای جعبه‌ای پر از سخت‌افزارهای ویژه و به‌کارگیری دانشمندان و مهندسان در پروژه،رایانه‌ای استاندارد با عملکرد بالا را با دستگاه‌های جانبی خاص مثل میله‌ی سونوگرافی و نرم‌افزار پیشرفته طراحی کردند.

 

به علت عدم نزدیک شدن و قابل مقایسه نبودن عملکرد این طراحی و عملکرد محصولات عالی شرکت،این معماری در زمان خود نتوانست در جنرال الکتریک جلب‌توجه کند.بااین‌حال ایشــراک به‌سرعت متوجه ارزش این معماری جدید در کشورهای درحال‌توسعه شد.او گروه مستقر در چین را تشویق کرد که ایده را بیشتر دنبال کنند و درنهایت دستگاه حاصل،سونوگرافی کوچک مبتنی بر لپ‌تاپی بود که اولین بار در چین عرضه شد و به موفقیت رسید.

 

 

 

3- گروه‌های رشد محلی را از صفر مانند شرکت‌های جدید سازمان‌دهی کنید.

 

 نوآوری نوین،بدون طراحی جدید سازمان اتفاق نمی‌افتد.نرم‌افزار سازمانی جنرال الکتریک(شیوه‌های استخدام،ساختار گزارش دهی،سمت‌ها، شرح شغل‌ها،هنجارهای روابط کاری و توازن قدرت میان حوزه‌های وظیفه‌ای)همگی برای حمایت از جهانی محلی سازی تکامل یافتند.گروه‌های رشد محلی باید این نرم‌افزار را بازنویسی می‌کردند.

 

تانگ و کو واحد کسب‌وکاری ساختند که زنجیره‌ی ارزش کاملی را مدیریت می‌کرد:توسعه‌ی محصول، تهیه اجزاء محصول،تولید،بازاریابی،فروش و خدمات.آن‌ها با استخدام محلــى توانستند بیشتر تخصص‌های موردنیازشان را بیابند.ازجمله مهندسانی با دانش عمیق در ارتباط با کوچک‌سازی و مصرف کم انرژی و گروه تجاری متبحر در خدمات درمانی مناطق روستایی چین.

 

گروه رشد محلی همچنین به این نتیجه رسید که استفاده از تجار(به‌جای نیروی فروش مستقیمی که واحدهای فروش دستگاه‌های سونوگرافی مرغوب از آن‌ها استفاده می‌کردند)تنها شيوة باصرفه‌ی دستیابی به بازارهای گسترده و پراکنده و شهرهای درجه سوم چین است و به‌جای تکیه‌بر خدمات مشتریان جهانی واحد پزشکی جنرال الکتریک و سازمان‌های جانشینی قطعات،گروه‌هایی را داخل کشور گرد هم آورد که خدمات سریع‌تر و ارزان‌تری را برای مشتریان،می‌توانستند فراهم کنند.

 

 

 

4-ویژه سازی مقاصد، اهداف و معیارها متناسب با محل

 

تلاش‌های نوآورانه ماهیت نامطمئنی دارند.یادگیری سریع با آزمایش اثربخش فرضیات،مهم‌تر از به دست آوردن نتایج است.به همین دلیل معیارها و استانداردهای مربوط بـه گروه‌های رشد محلی به‌ندرت با معیارها و استانداردهایی که کسب‌وکارهای پابرجا از آن استفاده می‌کنند،یکسان هستند.

 

گروه رشد محلی سونوگرافی می‌دانست که پزشکان روستایی چین به نسبت پزشکان شهرها آشنایی کمتری با دستگاه‌های سونوگرافی دارند اما گروه نمی‌دانست که پزشکان روستایی چقدر پیشینه کار با فناوری دارند یا اینکه چه قابلیت‌هایی نیازهای آن‌ها را برطرف می‌سازد.بنابراین شرکت به‌قصد سنجش واکنش پزشکان نسبت به دستگاه‌ها و فهمیدن موانع استفاده آن‌ها ازاین‌دست گاه‌ها،حرکت کرد.تیم متوجه شد که سهولت استفاده به‌ویژه در غربالگری درمان‌های اولیه که پزشکان به آزمایش وضعیت موضعی عمومی می‌پردازند،بسیار مهم‌تر از آن چیزی است که پیش‌بینی می‌شد.کسب‌وکار جدید در پاسخ به این نیاز،بر آموزش تأکید کرد،راهنماهای آنلاین عرضه کرد،صفحه‌کلیدهای ساده‌تر طراحی کرد،کنترل‌های از پیش تنظیم‌شده‌ای برای برخی کارها در نرم‌افزار تعبیه کرده و برای سنجش میزان موفقیت،میزان رضایت مشتری را دنبال کرد.

 

همچنین ایشراک می‌دانست که برای ارزیابی عملکرد گروه رشد محلی در چین باید از معیارهای متفاوتی استفاده کند.برای مثال به دلیل پیچیدگی کمتر فرایندهای دولتی(تصویب به بازار آمدن محصول)برای عرضه‌ی محصولات جدید در چین،چرخه‌ی توسعه محصول بسیار کوتاه‌تری نسبت به آنچه در کشورهای غنی رایج است،در نظر گرفت.او همچنین پذیرفت که اندازه‌ی سازمان خدمات محلی با استانداردهای جهانی جنرال الکتریک تفاوت داشته باشد چراکه درآمدها و حقوق‌ها در چین پایین‌تر بوده و مطالبه‌ی خدمات بیشتراست.بنابراین استفاده از کادر بزرگتر نسبت به تعداد دستگاه‌های نصب‌شده،قابل توجیه بود.

 

 

۵-قرار دادن LGT تحت مسئولیت کسی که در سازمان جایگاه بالایی دارد.

 

LGT ها نمی‌توانند بدون حمایت قوی از سوی رأس سازمان شکوفا شوند. مدیر ارشدی که نظارت بر گروه رشد محلی را بر عهده می‌گیرد،سه نقش بسیار مهم دارد.اول میانجی‌گری اختلافات میان این تیم و کسب‌وکار جهانی،دوم پیوند دادن تیم به منابعی نظیر مراکز تحقیق و توسعه جهانی و در آخر کمک به گسترش نوآوری‌های این تیم به کشورهای ثروتمند.تنها یک مدیر اجرایی در واحد کسب‌وکار جهانی یا حتی رهبر آن می‌تواند همه این نقش‌ها را ایفا کند.

 

گروه رشد محلی چین هم حتی هنگامی‌که بسیار کوچک بود،تحت مسئولیت مستقیم ایشراک قرار داشت.ازآنجایی‌که هنگام به بازار آمدن پروژه دستگاه سونوگرافی کوچک،واحد خدمات درمانی جنرال الکتریک دستور کار بلندپروازانه ای برای توسعه‌ی محصول در کشورهای ثروتمند داشت،اگر ایشراک این تیم را زیر بال‌وپر خود نگرفته بود،مهندسان گروه رشد محلی ممکن بود به سهولت به دیگر پروژه‌ها فرستاده شوند.او از منابع این پروژه حفاظت و حتی آن‌ها را گسترش داد.به‌طوری‌که در سال ۲۰۰۷ تعداد مهندسان از ۱۳ به ۷۰ و تعداد کل کارکنان از ۱۳۲ به ۳۳۹ افزایش‌یافته بود. ایشراک همچنین شخصاً تمهیدی اندیشید که این تیم متخصصان موردنیازش را بتواند از دیگر بخش‌های جنرال الکتریک به دست آورد.نظیر سه مهندس توسعه بسیار محترمی را که از اسرائیل، ژاپن و کره جنوبی دعوت کرد که آن‌ها به‌طور تمام‌وقت روی این پروژه کارکرده و برای این کار پشتیبانی اضافه‌ای هم از مراکز تحقیق و توسعه جنرال الکتریک در سراسر جهان به دست آوردند. ایشراک LGT چین را در شورای سونوگرافی شرکت وارد کرد.این شورا گروهی از مدیران اجرایی سونوگرافی و کارشناسان بازار و تکنولوژی هستند که سه بار در سال به مدت دو روز دورهم جمع شده و در این جلسه دانش و بینش‌های خود را با یکدیگر در میان می‌گذارند و بر سر اینکه کدام پروژه‌ها را باید دنبال کنند با یکدیگر توافق می‌کنند.این شورا وسیله‌ای برای وارد شدن دانش و تکنولوژی به چین شد.سرانجام، ایشراک نقشی بسیار مهم در ساخت بازار جهانی برای سونوگرافی قابل‌حمل بازی کرد.او کاربردهای جدید و بالقوه‌ای در کشورهای توسعه‌یافته شناسایی کرده و اطمینان حاصل کرد که سه واحدی که محصولات مرغوب می‌فروختند،مصرانه آن فرصت‌ها را دنبال کنند.

 

جنرال الکتریک اکنون بیش از ده ها گروه رشد محلی در چین و هند دارد.تا حد زیادی به دلیل حضور این گروه‌ها،کسب‌وکارهای جنرال الکتریک در چین و هند در میانه‌ی رکود شدید جهانی  ۲۵درصد در سال جاری رشد کردند.بااین‌حال هنوز برای اعلام پیروزی خیلی زود است.پیشرفت ناموزون بوده.درحالی‌که برخی کسب‌وکارها (ازجمله بهداشت و درمان و تولید و توزیع برق)بسیار موفق بوده‌اند،دیگران چندان مشتاق نبوده‌اند و اگرچه مراکز تحقیق و توسعه‌ی سازمان در چین و هند تمرکز خود را بر مشکلات کشورهای درحال‌توسعه افزایش داده اما اکثر منابع آن‌ها هنوز هم به ابتکاراتی اختصاص دارد که به کشورهای توسعه‌یافته مربوط‌اند،ازاین‌رو راهی طولانی در پیش است.

 

هنوز لازم است که مدیران اجرایی ارشد این شرکت تلاش‌های محلی را زیر نظر گرفته و از آن‌ها حمایت کنند و مراقب باشند که منابع لازم را به دست آورند.هنوز لازم است درباره انتقال افراد، ساختارهای سازمانی و فرایندها دست به آزمایش بزنیم و ببینیم کدام نوع کارآمدتر هستند. بزرگ‌ترین آزمایش هنوز در راه است:جنرال الکتریک با سرعت دادن به پیشرفت در هند واحد سود و زیان مجزایی ایجاد کرده است که کلیه کسب‌وکارهای جنرال الکتریک در آن کشور را شامل      می‌شود وجهت بهره‌برداری از منابع تحقیق و توسعه جهانی نیز،جنرال الکتریک به واحد جدید قدرت قابل‌ملاحظه‌ای داده است.ریاست این واحد را یکی از معاونین ارشد به عهده گرفته که تحت مسئولیت معاون رئیس هیئت‌مدیره قرار دارد.در شرکتی که به ساختاری ماتریسی عادت داشت، اینکه در ابتدا محصول ظاهر شود و سپس کشور مطرح شود،باعث ایجاد هرج‌ومرج می‌شود.باوجوداین،جنرال الکتریک تصمیم دارد این موضوع را آزمایش کند و ببیند آیا می‌تواند بازارهای جدیدی را به وجود آورد یا نه؟جنرال الکتریک باید بیاموزد که چگونه در محور متفاوتی فعالیت کند.

 

مخالفت بااینکه به هند عملکرد سود و زیان مستقلی داده شود،نشان‌دهنده‌ی چیزی است که شاید بزرگ‌ترین چالش جنرال الکتریک یعنی،تغییر طرز فکر مدیرانی که زندگی کاری شأن را صرف سرآمدی در جهانی محلی سازی شدن کرده‌اند،باشد.همه‌ی این مدیران تعصبی نسبت به کشورهای ثروتمند دارند.در گفت‌وگوی اخیر یکی از این نوع مدیران(رئیس واحد کسب‌وکار بزرگی که در هند و چین خوب کار می‌کند)با جف،به نظر می‌رسید که فکر و ذکر این مدیر را مسائلی فراتر از کنترلش در ایالات‌متحده تشکیل می‌دهد.جف به او این‌گونه پاسخ داد:((من حتی نمی‌خواهم با شما دربارۀ برنامه‌های رشدتان برای ایالات‌متحده صحبت کنم.شما باید اندازه‌ی کسب‌وکار خود را در هند طی سه سال آینده سه برابر کنید.باید منابع بیشتر،افراد بیشتر و محصولات بیشتری را در این واحد صرف کنید.بنابراین باید به عمق بازار وارد شوید نه اینکه فقط با بخش‌های بالایی بازار ارتباط برقرار کنید.خب ببینیم چگونه این کار را انجام می‌دهی.)) مدیران ارشد باید این‌گونه فکر کنند.

 

 


 

How does GE challenge itself

Part 2

October 2009

Harvard Business Review

۵
از ۵
۶ مشارکت کننده

دسته بندی ها

نوشته های اخیر

دیدگاه‌ها